Eine kurze Geschichte der Führung

Führungsgeschichte vom Great Man zum agilen Leadership

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Wußten Sie, dass die Führungstheorien, die heute noch in manchen Führungskräftetrainings gelehrt werden, fast 100 Jahre alt sind? Wirklich, der große Kurz Lewin forschte in den 1930er Jahren! Wer das so hört, mag es oft kaum glauben. Heute möchten wir Ihnen zeigen, wie sich die Führungstheorien in den letzten 100 Jahren entwickelt haben. Führungsgeschichte von der Great Man-Theorie bis zur agilen Führung. Kommen Sie mit auf unsere Reise. “Er ist geborener Führer”, so etwas haben bestimmt auch sie schon gehört. Das Verständnis von Führung entwickelte sich über mehr als ein Jahrhundert entlang der drei Ebenen Eigenschaften, Verhalten und Situation. Die ersten Führungstheoretiker legten den Fokus auf Führungseigenschaften, die sie als angeboren ansahen. Nach den frühen „Great Man-Theorien“ seien bestimmte Menschen dafür geboren, die Führung zu übernehmen. Es sind „natural born leaders“, Führer, die von Natur aus so sind, dass sie Menschen mitnehmen. Selbstverständlich entspricht dieses Bild lange nicht mehr dem Stand der Forschung. Neben dem Great Man war eine Great Woman natürlich undenkbar.

Die jahrhundertealte Sicht veränderte sich ab den 1930er Jahren. Nunmehr trat das Verhalten in den Fokus der Aufmerksamkeit. Eigenschaften wurden dabei nicht ausgeblendet, aber in diese Sicht integriert. Die Möglichkeit, das Führung erlernbar sein könnte, geriet in den Fokus des Interesses. Oder bedingt das Umfeld die Führung?

Max Weber: Der Kontext bestimmt den Stil

führungsgeschichteDer 1920 verstorbene Max Weber beschrieb die reinen Formen der Herrschaft noch mit dem autokratischen, charismatischem und bürokratischem Führungsstil. Jeder der drei hat verschiedene Charakteristika und nutzt unterschiedliche Instrumente. So lenkt der autokratische Führer allein und beruft sich auf seine Macht, während der charismatische Führer andere Menschen kraft seiner Person beeinflusst. Der bürokratische Führer wiederum beruft sich auf Regeln und Vorschriften. Max Weber stellte Führung damit erstmals auch in einen Kontext. Es ist nicht die Person allein, sondern die Situation, die das Verhalten bedingt.

Lewin: Besser eine Führung als keine Führung

Geht es auch anders? Kann also auch Verhalten die Situation verändern? In den 1930er Jahren untersuchte der Begründer der Sozialpsychologie Kurt Lewin die Wirkung verschiedener Führungsstile auf Jugendgruppen. Er definierte wie Max Weber drei Führungsstile:

  • Den autoritären Führungsstil
  • Den kooperativen (auch demokratischen) Führungsstil
  • Den Laissez-faire Führungsstil

Bei allen drei Stilen beobachtete Lewin Vor- und Nachteile. So ermöglicht der autoritäre Führungsstil schnelles Handeln, während er auf die Menschen demotivierend wirken kann. Der kooperative Führungsstil fördert Motivation, aber kann auch das schnelle Handeln verhindern. Laissez-faire gibt den Mitarbeitern viel Freiraum, kann aber zu Desorientierung führen kann. Aus Lewins Iowa-Studien Ende der 1930er Jahre schloss er, dass es besser sei, irgendeine Führung zu haben, als gar keine. Er schloss auch, dass die autoritäre und kooperative Führung positiv auf die Arbeitsproduktivität wirkte, die autoritäre jedoch negativ auf das Betriebsklima.

Diese Theorie der Führung bestimmt, man mag es kaum glauben, immer noch viele Führungskräftetrainings. Dabei wird ausgeblendet, dass die Studie unter Laborbedingungen stattfand und fast 100 Jahre alt ist. Menschen sind in ihrer Persönlichkeitsentwicklung und im Bildungsstand heute oft sehr viel weiter!

Mitarbeiter oder Aufgabe, Sache oder Mensch?

Es folgten Einteilungen in Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung, die Blake und Moulton in den 1960ern durch ihr Managerial Grid weiterentwickelten. Eine Führungskraft ist nicht mehr entweder-oder, sondern ist gibt verschiedenen Facetten zwischen Mitarbeiter- und Aufgabeorientierung. Dabei wird eine hohe Mitarbeiter- und zugleich Aufgabenorientierung als ideal angesehen. Man könnte sie auch als Theorie des Mittelwegs bezeichnen.

In den 1970er Jahren entwickelte sich die situative Führungstheorie nach Heirsey und Blanchard, die auch noch in vielen Trainingsscripten als Stateoftheart auftaucht. In dieser Theorie der situativen Führung wird das Verhalten dem Können und Wollen der Mitarbeiter angepasst. Mitarbeitern, die sowohl motiviert als auch kompetent sind, kann danach Verantwortung übertragen werden. Mitarbeiter, die motiviert aber wenig kompetent sind, brauchen eine direktive Führung. Mitarbeiter, die wenig oder wechselnd motiviert sind, aber viel können, brauchen eine unterstützende Führung. Mitarbeiter, bei denen die Motivation wechselt und die Kompetenz mittel ist, brauchen Coaching.

Transformationale Führung als Ideal

Die nächsten Themen, die die wissenschaftliche Führungstheorie beherrschten nannten sich transaktionale und transformationale Führung. Die transaktionale Führung beinhaltet Konzepte wie Management by objectives“. Es geht vor allem um einen Tausch: Für das Engagement und die Zielerreichung bekommt der Mitarbeiter eine Belohnung. Die transformationale Führung zielt mehr auf intrinsische Motivierung auch durch die Förderung des Einzelnen und die Kommunikation visionär-sinngebender Ideen. Bis heute gilt sie als ein Ideal. Und, angeblich, ist sie lernbar.

Agile Führung: Es geht um die Befähigung von anderen

Von hier ist es nicht mehr allzu weit zur agilen Führung. Im agilen Kontext coacht die Führungskraft den Mitarbeiter. Ziel ist es, das Team und die Einzelperson, zu befähigen, einen guten Job zu machen. Das Konzept der agilen Führung kommt aus der Softwarebranche. Im Kern definiert es Rollen anstatt Funktionen. Die Führungskraft ist also nicht Hauptabteilungsleiter, sondern hat die Rolle des Scrum Masters. Dies ist der Hauptunterschied: Führung wird auf diese Art und Weise entpersonalisiert. Der Rolle sind Aufgaben zugeschriebe. Es ist nicht die Person, die kraft einer Funktion Macht ausübt.

Die agile Führung ist eine Führung, die aus dem Gedanken der Selbstorganisation von Teams entspringt. Die Führungskraft versteht sich als Dienstleister für die Mitarbeiter, bietet Ihnen Know-how oder entlastet sie von Aufgaben, die keine Kernaufgaben sind. Sie kümmert sich etwa als Coach darum, dass das Team möglichst konzentriert arbeiten kann. Oder sorgt, beispielsweise als Scrum Master, für die Einhaltung von Regeln und Vorgehensweisen.

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