Warum man agile Werte vermitteln muss, nicht agile Kompetenzen schulen

Teamworks: Meinung

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Überall nur noch agil! In den Konzernen geht es rauf und runter. Agiles Führen, agile Kompetenzen, selbstverantwortliche Teams. Aber sind die Führungskräfte und Mitarbeiter auch wirklich reif dafür? Zeit endlich mal über ein wichtiges Thema zu sprechen und unsere These zu formulieren: Man kann agile Kompetenzen nicht schulen – es gilt Werte zu vermitteln.

Man kann agile Kompetenzen nicht schulen: Davon sind wir fest überzeugt, auch wenn immer mehr Trainer auf den Zug aufspringen und Unternehmen nach “agilen” Führungskräftetrainern suchen.  Agil ist dabei –  wenn nicht konkrete Kanban- oder Scrum-Vorgehensmodelle gemeint sind – eine Werthaltung, die eine Stufe der Persönlichkeitsentwicklung fordert, die das Schwarz-Weiß-Denken hinter sich gebracht hat, Gemeinschaftsinteressen in den Fokus stellt und Widersprüche integriert, also eine Ambiguitätstoleranz entwickelt hat. Dazu hat Svenja in ihrem Blog unter dem Aspekt der Ich-Entwicklung geschrieben. In dem Loevinger-Modell stünde eine solche agil-fähige Persönlichkeit mindestens auf Stufe 6.

Werte müssen echt sein, nicht eingepflanzt

Denn damit Werte sich wirklich entfalten können, dürfen es keine Introjekte sein. Introjekte sind eingepflanzte Werte, die Führungskräfte nur annehmen, weil sie keine andere Wahl haben oder weil es der Mainstream – die Gruppe, zu der man gehören möchte oder muss – so will. Wenn eine Führungskraft nicht wirklich, tief und emotional, vom Sinn der Selbstverantwortung, der Dezentralisierung und des Flows in der Arbeit als Basis für Innovation überzeugt ist, dann wird sie nichts von Bestand vermitteln können.

Was viel besser wäre als eine Kompetenzschulung, die lediglich auf der Verhaltensebene, also oberflächlich, ansetzt: Eine echte Werteentwicklung. Die entsteht nicht von heute auf morgen in einem Zweitagestraining, sondern durch viele Anstöße von außen.  Auch für die Teamentwicklung auf Mitarbeitereben gilt das: Es kann hilfreich sein, die ein oder andere Verhaltensweise – zum Beispiel “Entscheidungstechniken anwenden” – zu vermitteln, jedoch ist die nachhaltigere Ebene immer die der Werte. Wir können Prozesse umstellen, wir können Verhalten lernen –  aber all das wird an der Oberfläche bleiben, wenn Werte unberücksichtigt sind oder auf der “Introjektionsebene” bearbeitet werden.

Lasst uns mal agil schulen

Durch „lass uns mal ein wenig agile Kompetenzen schulen“ entstehen skurrile Situationen. Ich, Svenja, sprach zum Beispiel auf einer privaten Veranstaltung kürzlich mit einem Scrum Master, der zugab, dass er die ganze Selbstverwaltung für Blödsinn hält und das nur macht, weil es von oben so  gefordert wird. Er hat kurzerhand die Retrospektiven abgeschafft, eines der wichtigsten Instrumente überhaupt, da es Reflexionsräume schafft, in denen sich Werte wandeln können! Nur in Reflexionsräumen entsteht Veränderung. Schulungen, Trainings können den Impuls für die Schaffung solcher Räume geben; sie können sie aber nicht ersetzen. Mir begegnete auch ein Entwickler, der total angenervt von dem „agilen Gequatsche“ war. Er wollte klare Ansagen vom Chef und alles andere war für ihn eher Korsett als Befreiung.

Fazit: in Stufen vorgehen

Stufenmodell der Führung

Stufenmodell der Führung

Nicht jeder kann von jedem beliebigen Standort alles erreichen. Deshalb ist es wichtig, sich genau anzuschauen, wo ein Unternehmen, wo die Führungskraft und wo die Mitarbeiter stehen. In unserer Ausbildung zeigen wir dazu unser Stufenmodell der Führung, das sie hier als Tabelle sehen. Unserer Meinung nach ist es sinnvoll „stufenweise“ vorzugehen. Das bedeutet, dass eine Führungskraft und ein Team, welches kooperativ-partizipativ arbeitet im nächsten Schritt zielorientiert-autonom werden kann. Wer aber autoritär-diktatorische Führung gewohnt ist – sei es als Führungskraft oder als Mitarbeiter –, also in Stufe 1 steht, wird ziemlich sicher nicht gleich in Stufe 6 springen und die Holakratie leben.

Dazu passt ein Video, was wir heute unserer Youtube-Bibliothek “Location Yourself” hinzugefügt haben: Wer agile Führung lebt, sollte meistens “above the line” sein. Und das erfordert eine Menge Selbstreflexion. Was meinen Sie zum Thema? Wir freuen uns auf Austausch.

Im Juli 2016 erscheint dazu Svenja Hoferts Buch “Agiler führen” bei Springer, in das auch viele Teamworks-Erfahrungen eingegangen sind – schneller erhältlich ist unser Team-Werk “30 Minuten Teams führen”.

 

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