Über­all nur noch agil! In den Kon­zer­nen geht es rauf und run­ter. Agi­les Füh­ren, agi­le Kom­pe­ten­zen, selbst­ver­ant­wort­li­che Teams. Aber sind die Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter auch wirk­lich reif dafür? Zeit end­lich mal über ein wich­ti­ges The­ma zu spre­chen und unse­re The­se zu for­mu­lie­ren: Man kann agi­le Kom­pe­ten­zen nicht schu­len — es gilt Wer­te zu vermitteln.

Man kann agi­le Kom­pe­ten­zen nicht schu­len: Davon sind wir fest über­zeugt, auch wenn immer mehr Trai­ner auf den Zug auf­sprin­gen und Unter­neh­men nach “agi­len” Füh­rungs­kräf­te­trai­nern suchen.  Agil ist dabei —  wenn nicht kon­kre­te Kan­­ban- oder Scrum-Vor­­­ge­hens­­mo­­del­­le gemeint sind — eine Wert­hal­tung, die eine Stu­fe der Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung for­dert, die das Schwarz-Weiß-Den­ken hin­ter sich gebracht hat, Gemein­schafts­in­ter­es­sen in den Fokus stellt und Wider­sprü­che inte­griert, also eine Ambi­gui­täts­to­le­ranz ent­wi­ckelt hat. Dazu hat Sven­ja in ihrem Blog unter dem Aspekt der Ich-Ent­­wick­­lung geschrie­ben. In dem Loe­­vin­­g­er-Modell stün­de eine sol­che agil-fähi­­ge Per­sön­lich­keit min­des­tens auf Stu­fe 6.

Wer­te müs­sen echt sein, nicht eingepflanzt

Denn damit Wer­te sich wirk­lich ent­fal­ten kön­nen, dür­fen es kei­ne Intro­jek­te sein. Intro­jek­te sind ein­ge­pflanz­te Wer­te, die Füh­rungs­kräf­te nur anneh­men, weil sie kei­ne ande­re Wahl haben oder weil es der Main­stream — die Grup­pe, zu der man gehö­ren möch­te oder muss — so will. Wenn eine Füh­rungs­kraft nicht wirk­lich, tief und emo­tio­nal, vom Sinn der Selbst­ver­ant­wor­tung, der Dezen­tra­li­sie­rung und des Flows in der Arbeit als Basis für Inno­va­ti­on über­zeugt ist, dann wird sie nichts von Bestand ver­mit­teln können.

Was viel bes­ser wäre als eine Kom­pe­tenz­schu­lung, die ledig­lich auf der Ver­hal­tens­ebe­ne, also ober­fläch­lich, ansetzt: Eine ech­te Wer­te­ent­wick­lung. Die ent­steht nicht von heu­te auf mor­gen in einem Zwei­ta­ges­trai­ning, son­dern durch vie­le Anstö­ße von außen.  Auch für die Team­ent­wick­lung auf Mit­ar­bei­ter­eben gilt das: Es kann hilf­reich sein, die ein oder ande­re Ver­hal­tens­wei­se — zum Bei­spiel “Ent­schei­dungs­tech­ni­ken anwen­den” — zu ver­mit­teln, jedoch ist die nach­hal­ti­ge­re Ebe­ne immer die der Wer­te. Wir kön­nen Pro­zes­se umstel­len, wir kön­nen Ver­hal­ten ler­nen —  aber all das wird an der Ober­flä­che blei­ben, wenn Wer­te unbe­rück­sich­tigt sind oder auf der “Intro­jek­ti­ons­ebe­ne” bear­bei­tet werden.

Lasst uns mal agil schulen

Durch „lass uns mal ein wenig agi­le Kom­pe­ten­zen schu­len“ ent­ste­hen skur­ri­le Situa­tio­nen. Ich, Sven­ja, sprach zum Bei­spiel auf einer pri­va­ten Ver­an­stal­tung kürz­lich mit einem Scrum Mas­ter, der zugab, dass er die gan­ze Selbst­ver­wal­tung für Blöd­sinn hält und das nur macht, weil es von oben so  gefor­dert wird. Er hat kur­zer­hand die Retro­spek­ti­ven abge­schafft, eines der wich­tigs­ten Instru­men­te über­haupt, da es Refle­xi­ons­räu­me schafft, in denen sich Wer­te wan­deln kön­nen! Nur in Refle­xi­ons­räu­men ent­steht Ver­än­de­rung. Schu­lun­gen, Trai­nings kön­nen den Impuls für die Schaf­fung sol­cher Räu­me geben; sie kön­nen sie aber nicht erset­zen. Mir begeg­ne­te auch ein Ent­wick­ler, der total ange­nervt von dem „agi­len Gequat­sche“ war. Er woll­te kla­re Ansa­gen vom Chef und alles ande­re war für ihn eher Kor­sett als Befreiung.

Fazit: in Stu­fen vorgehen

Stu­fen­mo­dell der Führung

Nicht jeder kann von jedem belie­bi­gen Stand­ort alles errei­chen. Des­halb ist es wich­tig, sich genau anzu­schau­en, wo ein Unter­neh­men, wo die Füh­rungs­kraft und wo die Mit­ar­bei­ter ste­hen. In unse­rer Aus­bil­dung zei­gen wir dazu unser Stu­fen­mo­dell der Füh­rung, das sie hier als Tabel­le sehen. Unse­rer Mei­nung nach ist es sinn­voll „stu­fen­wei­se“ vor­zu­ge­hen. Das bedeu­tet, dass eine Füh­rungs­kraft und ein Team, wel­ches koope­ra­­tiv-par­­ti­­zi­­pa­­tiv arbei­tet im nächs­ten Schritt ziel­o­ri­en­­tiert-auto­­nom wer­den kann. Wer aber auto­ri­­tär-dik­­ta­­to­ri­­sche Füh­rung gewohnt ist – sei es als Füh­rungs­kraft oder als Mit­ar­bei­ter –, also in Stu­fe 1 steht, wird ziem­lich sicher nicht gleich in Stu­fe 6 sprin­gen und die Hol­a­kra­tie leben.

Dazu passt ein Video, was wir heu­te unse­rer You­­tu­be-Biblio­­thek “Loca­ti­on Yours­elf” hin­zu­ge­fügt haben: Wer agi­le Füh­rung lebt, soll­te meis­tens “abo­ve the line” sein. Und das erfor­dert eine Men­ge Selbst­re­fle­xi­on. Was mei­nen Sie zum The­ma? Wir freu­en uns auf Austausch.

Im Juli 2016 erscheint dazu Sven­ja Hoferts Buch “Agi­ler füh­ren” bei Sprin­ger, in das auch vie­le Team­­­works-Erfah­run­­gen ein­ge­gan­gen sind — schnel­ler erhält­lich ist unser Team-Werk “30 Minu­ten Teams füh­ren”.