Las­sen sich Orga­ni­sa­tio­nen über Prin­zi­pi­en gestal­ten? Die Men­schen einer Orga­ni­sa­ti­on mit Prin­zi­pi­en gar zu mehr Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me füh­ren? Prin­zi­pi­en haben in der agi­len Welt Kon­junk­tur. Anders als Regeln schrei­ben sie nicht vor, was zu tun ist, son­dern las­sen Spiel­raum. Sie sol­len einen offe­nen Rah­men bie­ten, Selbst­den­ken und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on unter­stüt­zen. Doch wie und wo hel­fen Prin­zi­pi­en und wie nutzt man sie genau? Der Arti­kel möch­te zei­gen, wie ein Kul­tur­wan­del mit Hil­fe von Prin­zi­pi­en unter­stützt wer­den kann und wo Schwie­rig­kei­ten lie­gen können.

How princi­ples sup­port agi­le leaders
The 2001 publis­hed agi­le mani­festo issued four princi­ples as a para­digm. Princi­ples fit bet­ter with an agi­le world than restric­ting rules and regu­la­ti­ons. Unli­ke rules, they do not dic­ta­te what to do, but lea­ve room for own inter­pre­ta­ti­ons. They thus pro­vi­de a frame­work wit­hin self-reflec­tion is pos­si­ble. In addi­ti­on, they demand and encou­ra­ge employee com­mit­ment, becau­se non-com­pli­an­ce does not result in sanc­tio­n­ing. When com­pa­nies and exe­cu­ti­ves use princi­ples, they con­tri­bu­te to the deve­lo­p­ment of more matu­re and thus more con­flic­ting per­so­na­li­ties. But this hap­pens only if the princi­ples and their trans­la­ti­on are regu­lar­ly reflec­ted in con­cre­te decisi­on-making, work and com­mu­ni­ca­ti­on actions. You can thus sup­port the reflec­tion pro­cess during a cul­tu­ral change.

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