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Pressespiegel

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Postagilität

Agi­les Manage­ment ent­stand aus dem bis­he­ri­gen Leis­tungs­pa­ra­dig­ma. Es fügt sich also in die bestehen­de Wirt­schafts­lo­gik. Künf­ti­ge Mensch- heits­her­aus­for­de­run­gen las­sen sich damit jedoch nicht lösen. Dafür braucht es mehr Ideen, Viel­falt und Mut. Es gilt, mit dem Bis­he­ri­gen zu bre­chen. Hier kommt Post­a­gi­li­tät ins Spiel.

Den gesam­ten Essay fin­den Sie im Buch “Ich Wir alle” und hier zum Download.


Was Teams erfolgreich macht (Working@Office, 8/2021)

In einem Bei­trag mit Inter­view beschreibt Sven­ja Hofert Erfolgs­fak­to­ren und bezieht das The­ma Remo­te Team­ar­beit mit ein. Der Bericht ist  nicht Online ver­füg­bar, die Zeit­schrift und das Archiv fin­den Sie hier.


Tschakka! Was Teams erfolgreich macht

In die­sem Bei­trag aus dem Jahr 2018 stellt Sven­ja Hofert die wich­tigs­ten Team­stu­di­en vor und beschreibt die Kri­te­ri­en für erfolg­rei­che Teams.


Agilität: Das große Missverständnis – Zeit für Postagilität?

Es gibt ein gro­ßes Miss­ver­ständ­nis, das heißt Agi­li­tät. Unter die­sem Namen sind eini­ge selt­sa­me Bewe­gun­gen ent­stan­den, die dazu geführt haben, dass in man­chen Orga­ni­sa­tio­nen der Begriff „agil“ inzwi­schen ein ver­bo­te­ner Begriff ist. Ist die Zeit für Post­a­gi­li­tät ange­bro­chen? Das fragt Bera­te­rin und Agi­li­täts­ex­per­tin Sven­ja Hofert.


Klartext HR: Von Agilitätsmissbrauch und Post-Agilität

War­um der Wesens­kern von Agi­li­tät kaum rich­tig erfasst wird
In der Pod­­cast-Fol­­ge #30 von Klar­text HR spricht Ste­fan Schel­ler mit Sven­ja Hofert über “Agi­li­täts­miss­brauch und Postagilität“.


Interview über agiles Arbeiten in der ZEIT

Ein «agi­les Arbeits­um­feld» schrei­ben sich vie­le Unter­neh­men groß auf die Fah­ne. Hin­ter agi­ler Arbeit steckt aber eine gan­ze Manage­ment­phi­lo­so­phie, bei der Fle­xi­bi­li­tät im Vor­der­grund steht. Klingt dyna­misch — und das ist es auch. Im Inter­view mit der ZEIT spricht Sven­ja über Agi­les Arbeiten.


Update im Denken: Podcast Manager Seminare bei Podcasts

Krea­tiv, koope­ra­tiv und ver­än­de­rungs­be­reit – so wün­schen sich Unter­neh­men ihre Mit­ar­bei­ter heu­te. Doch vie­le Mit­ar­bei­ter – und Füh­rungs­kräf­te – sind eher dar­an gewöhnt, vor­ge­ge­be­nen Wegen zu fol­gen als Neu­es zu ersin­nen. Wor­an es ihnen fehlt, ist ein agi­les Mind­set, sagt Manage­ment­be­ra­te­rin Sven­ja Hofert. Doch lässt sich solch ein dyna­mi­scher, fle­xi­bler Denk­mo­dus über­haupt ent­wi­ckeln? Hofert hat Vorschläge.


Führen in die postagile Zukunft: Podcast Ich-Wir-Alle

Svenja Hofert Podcast

In weni­gen Jah­ren wird nichts mehr so sein, wie es war. Bran­chen und Orga­ni­sa­tio­nen erfin­den sich neu oder ver­schwin­den vom Markt. Wirt­schaft­li­che Her­aus­for­de­run­gen kop­peln sich mit sozia­len und gesell­schaft­li­chen. Längst geht es um viel mehr als „Cus­to­mer Centri­ci­ty“ und Agilität.

Mit die­ser Trans­for­ma­ti­on ändert sich auch das Füh­rungs­ver­ständ­nis radi­kal. Füh­rung ist nicht mehr untrenn­bar an ein­zel­ne Per­so­nen und Posi­tio­nen in Orga­ni­sa­tio­nen gebun­den. Den Weg wei­sen Men­schen mit sinn­stif­ten­den Zukunfts­ideen und Gestaltungskraft.

Mit­ar­bei­ter wie Füh­rungs­kräf­te brau­chen eine Hal­tung, die sich situa­tiv und fle­xi­bel zwi­schen den Polen „Füh­ren“ und „Fol­gen“ bewe­gen kann. Die inne­re Kom­ple­xi­tät muss mit der äuße­ren Schritt hal­ten. Das erfor­dert ein neu­es Mind­set und eine kon­se­quen­te Fle­xi­bi­li­sie­rung der bis­he­ri­gen Führungsmodelle.

Sven­ja Hofert schil­dert uns eine prag­ma­ti­sche Visi­on der Zukunft, die schon längst begon­nen hat. Eine Zukunft, die Fan­ta­sie braucht zur Gestal­tung und den Mut, alte Wege und Denk­struk­tu­ren hin­ter sich zu las­sen und Denk­räu­me zu öff­nen, die sonst geschlos­sen bleiben.


“Ich bin ein Star – Holt mich hier raus!”: Dschungelcamp trifft Psychologie

Team-Exper­­tin Sven­ja Hofert im Gespräch mit web.de: Über Grup­pen­pro­zes­se, die in der Show “Dschun­gel­camp” ablau­fen und war­um ver­mut­lich bald die Mes­ser gewetzt wer­den. Im Inter­view erklärt sie, war­um die­se Macht­kämp­fe nor­mal sind, war­um die Grup­pe ver­mut­lich nie ein ech­tes Team wird und war­um ein Anfüh­rer bald Gegen­wind bekom­men wird. Hier fin­den Sie den gan­zen Artikel:


Wir müssen reden

Auch zum Jah­res­be­ginn 2020 ver­han­deln wie­der Mit­ar­bei­ter mit ihren Chefs über  beruf­li­che Per­spek­ti­ven und auch das Gehalt.  Thors­ten Vis­bal äußert sich im Tages­spie­gel auch zu die­sem The­ma: “Moder­ne Chefs indes wür­den gera­de den Fokus auf die Ent­wick­lung legen, sagt Thors­ten Vis­bal, geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter bei der Ham­bur­ger Team­works GTQ. Das sei eine Wert­schät­zung dem Mit­ar­bei­ter gegen­über.” Hier kön­nen Sie den gan­zen Arti­kel lesen:


Ein Werkzeugkasten für die Arbeitswelt von morgen

Rezen­si­on im Han­dels­blatt: Sven­ja Hoferts Buch „Minds­hift“ liest sich wie eine Gebrauchs­an­wei­sung für eine moder­ne, digi­ta­le Arbeits­welt. Es stimmt zuver­sicht­lich auf die Zukunft ein.


Im Gespräch mit Svenja Hofert über Ihr neues Buch »Mindshift: Mach Dich fit für die Arbeitswelt von morgen

Wir spre­chen hier über ihr neu­es Buch: Minds­hift: Mach Dich fit für die Arbeits­welt von mor­gen, über Her­aus­for­de­run­gen der neu­en Zeit, die Wich­tig­keit von Empa­thie, Krea­ti­vi­tät und Intui­ti­on und über Minds­hifts, mit denen Ein­zel­per­so­nen und Teams fle­xi­bler im Den­ken und Han­deln wer­den können.


„Wir haben die Chance, uns neu zu positionieren“

Die Arbeits­welt von mor­gen wird sich grund­le­gend von der heu­ti­gen unter­schei­den, ist Manage­ment­be­ra­te­rin Sven­ja Hofert über­zeugt. Sie rät des­halb dazu, Fähig­kei­ten wie Krea­ti­vi­tät oder Empa­thie zu schu­len, um sich neu posi­tio­nie­ren zu können.


Svenja Hofert bei Xing TV: Von der Ich- zur Wirkultur

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“Der agile Kulturwandel” zeigt Wege zu besserer Firmenkultur

Das Buch “Der agi­le Kul­tur­wan­del” als Buch­tipp in der Ber­li­ner Mor­gen­post. In dem Buch geht es um geziel­te Ent­wick­lung der Unter­neh­mens­kul­tur. Es wer­den 33 typi­sche Bei­spie­le aus dem Unter­neh­mens­all­tag auf­ge­zeigt. Zu jedem Bei­spiel gibt es einen Ana­ly­se­teil und pra­xis­er­prob­te Lösungsansätze.


Das sind die besten Wirtschaftsbücher von Frauen

Sven­ja Hofert mit dem „Agi­len Mind­set“ nomi­niert für die bes­ten Bücher von Frauen

im Bereich “Hirn, Ver­stand und Emotionen”.


Tschakka! Was Teams erfolgreich macht

Die bes­ten Teams sind sol­che, die sich selbst füh­ren und ver­bes­sern kön­nen. Gute Teams sind das Ergeb­nis eines kom­ple­xen Zusam­men­spiels und vie­ler Varia­blen. Der fol­gen­de Bei­trag beschreibt zwölf Punk­te, die es wahr­schein­li­cher machen, dass sie erfolg­reich mit­ein­an­der arbeiten.


Was ist agiles Coaching

In immer mehr Stel­len­in­se­ra­ten suchen Unter­neh­men einen „agi­len Coach“. Stu­di­en wie die „Sta­te of Agi­le Sur­vey“ räu­men agi­lem Coa­ching eine Schlüs­sel­rol­le beim Erfolg von agi­ler Trans­for­ma­ti­on ein und befeu­ern so den Hype. Die Zahl der Aus­bil­dun­gen zum The­ma ist auch auf­grund der somit stei­gen­den Nach­fra­ge unüber­schau­bar groß geworden.

Mehr dazu in mei­nem Haupt­bei­trag des Coa­ching-New­s­­le­t­­ters von Chris­to­pher Rauen.


Agile Führung und die Kunst, sich an Prinzipien auszurichten

Las­sen sich Orga­ni­sa­tio­nen über Prin­zi­pi­en gestal­ten? Die Men­schen einer Orga­ni­sa­ti­on mit Prin­zi­pi­en gar zu mehr Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me füh­ren? Prin­zi­pi­en haben in der agi­len Welt Kon­junk­tur. Anders als Regeln schrei­ben sie nicht vor, was zu tun ist, son­dern las­sen Spiel­raum. Sie sol­len einen offe­nen Rah­men bie­ten, Selbst­den­ken und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on unter­stüt­zen. Doch wie und wo hel­fen Prin­zi­pi­en und wie nutzt man sie genau? Der Arti­kel möch­te zei­gen, wie ein Kul­tur­wan­del mit Hil­fe von Prin­zi­pi­en unter­stützt wer­den kann und wo Schwie­rig­kei­ten lie­gen können.

How princi­ples sup­port agi­le leaders
The 2001 publis­hed agi­le mani­festo issued four princi­ples as a para­digm. Princi­ples fit bet­ter with an agi­le world than restric­ting rules and regu­la­ti­ons. Unli­ke rules, they do not dic­ta­te what to do, but lea­ve room for own inter­pre­ta­ti­ons. They thus pro­vi­de a frame­work wit­hin self-reflec­­ti­on is pos­si­ble. In addi­ti­on, they demand and encou­ra­ge employee com­mit­ment, becau­se non-com­­pli­an­ce does not result in sanc­tio­n­ing. When com­pa­nies and exe­cu­ti­ves use princi­ples, they con­tri­bu­te to the deve­lo­p­ment of more matu­re and thus more con­flic­ting per­so­na­li­ties. But this hap­pens only if the princi­ples and their trans­la­ti­on are regu­lar­ly reflec­ted in con­cre­te decis­i­on-making, work and com­mu­ni­ca­ti­on actions. You can thus sup­port the reflec­tion pro­cess during a cul­tu­ral change.

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Führen und Folgen in der digitalen Arbeitswelt

Vie­le Mana­ger der älte­ren Genera­tio­nen erle­ben einen Kon­flikt mit den Digi­tal Nati­ves, die ande­re Erwar­tun­gen an das Arbeits­le­ben haben. Die Auf­ga­ben für Füh­rungs­kräf­te ver­la­gern sich und dazu braucht es ein Neu­den­ken, ein ande­res Mindset.

„Jeder Mensch trägt eine Art Vor­ein­stel­lung des Den­kens im eige­nen Kopf, die alles ande­re mode­riert – sein Mind­set“, erklärt Sven­ja Hofert, Mana­ge­­ment- und Kar­rie­re­be­ra­te­rin. Wer­te und Prin­zi­pi­en beein­flus­sen, wie wir Ent­schei­dun­gen tref­fen und wie wir Arbei­ten. Für den Schritt in die moder­ne Arbeits­welt reicht es des­halb nicht aus, inno­va­ti­ve Tech­no­lo­gie ein­zu­set­zen und Digi­tal­kom­pe­ten­zen zu schu­len. Das Mind­set muss eben­falls den neu­en Struk­tu­ren Rech­nung tragen.

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