Agi­ler Coach Aus­bil­dung & Aufgaben

Auf die­ser Sei­te haben wir kom­pri­mier­te Infor­ma­tio­nen zu Rol­le und Berufs­bild des Agi­len Coa­ches zusam­men­ge­stellt. Sie erfah­ren, was die Auf­ga­ben des agi­len Coa­ches sind und wo die Unter­schie­de zum Scrum Mas­ter oder Release Train Engi­neer lie­gen. Wei­ter erfah­ren Sie, wo Sie aner­kann­te Aus­bil­dun­gen und Zer­ti­fi­zie­run­gen fin­den und sich wei­ter infor­mie­ren können.

Wir sind Exper­ten für agi­le Tea­ment­wick­lung in Hamburg

Unse­re Agi­le Coach & Orga­­ni­­sa­­ti­on­s­­ge­stal­­ter-Aus­­­bil­­dung rich­tet sich an Men­schen, die als Berater/Trainer/Coaches bereits Erfah­run­gen in der Arbeit mit Grup­pen und der Bera­tung mit­brin­gen. Es ist für alle, die von ihrer aktu­el­len Tätig­keit einen pro­fes­sio­nel­len Link zur agi­len Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung her­stel­len möchten.

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Was ist ein agi­ler Coach?

Rol­le oder Berufs­bild? Die meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen sind sich dar­über nicht einig. Initia­ti­ven wie die DACH-30 bemü­hen sich um eine Pro­fes­sio­na­li­sie­rung und Min­dest­stan­dards. Denn in Stel­len­an­zei­gen wird die Rol­le “agi­le Coach” oft syn­onym zum Scrum Mas­ter gehan­delt. Man­che sehen auch einen Scrum Mas­ter Plus im agi­le Coach. Dann ist die­ser Anlauf­stel­le und Rat­ge­ber für schwie­ri­ge Fra­gen und Impe­di­ments, die der Scrum Mas­ter nicht lösen kann. Jedoch wird die­se Inter­pre­ta­ti­on weder dem Scrum Mas­ter noch der Rol­le agi­les Coa­ching nicht gerecht.

Des­halb noch mal kurz zurück: Was ist ein Scrum Mas­ter? Wir sehen den Scrum Mas­ter als eine Mischung aus Tea­ment­wick­ler und Faci­li­ta­tor des Teams. Er hat orga­ni­sa­to­ri­sche und ent­wick­lungs­be­zo­ge­ne Auf­ga­ben, defi­niert durch den Scrum Guide.

Noch Agi­le Rol­le oder schon Berufsbild?

Die Rol­le des agi­len Coa­ches ist dage­gen nir­gend­wo defi­niert. Sie tauch­te um 2015 erst­mals in Umfra­gen auf, bei denen erho­ben wur­de, was agi­le Trans­for­ma­tio­nen erfolg­reich mache. Immer wie­der wur­de “Agi­le Coa­ching” genannt. Gemeint war, dass es Beglei­tung durch Per­so­nen gab, die sich mit den Her­aus­for­de­run­gen der Trans­for­ma­ti­on durch die Ein­füh­rung agi­ler Metho­den aus­kann­ten. Das hat gehol­fen, Wei­chen pas­send zu stel­len. Die­se Her­lei­tung sagt mehr über die wah­ren Auf­ga­ben des agi­len Coa­ches als man­che Stellenanzeige.

Agi­le Coach und agi­le Trans­for­ma­ti­on gehö­ren zusammen

Aber ist es agi­le Coa­ching nun ein Berufs­bild? Wir mei­nen, nein. Ein Berufs­bild hat einen kla­rer Zugangs- und Aus­bil­dungs­weg. Es ist spe­zi­fisch. Das ist beim agi­len Coa­ching auf abseh­ba­re Zeit nicht so, es bleibt unspe­zi­fisch. Unter ande­rem auch des­halb, weil Agi­le Coa­ching unter­schied­li­che Berufs­er­fah­rung mit wei­te­ren Kennt­nis­sen und vor allem Pra­xis­er­fah­rung ver­hin­det. Ähn­li­ches gilt auch für den (Busi­ness) Coach — auch hier han­delt es sich nicht um ein Berufs­bild. Viel­mehr ist die Wir­kung defi­niert: Hil­fe zur Selbsthilfe.

Auf­ga­ben des agi­len Coaches

In unse­rer Rol­len­ma­trix liegt der Schwer­punkt des agi­len Coa­ches in der 1:1 Bera­tung, vor allem auch des Manage­ments und der­je­ni­gen, die mit der Trans­for­ma­ti­on betraut sind.

Mög­li­che Auf­ga­ben erge­ben sich ent­lang von Fra­gen, die sich dem agi­le Coach stellen:

  • Wie pas­sen die orga­ni­sa­tio­na­len Struk­tu­ren und Agi­li­tät zusammen?
  • Wel­che Hin­der­nis­se gibt es auf der Organisationsebene?
  • Was muss das Manage­ment im Umgang berücksichtigen?
  • Wel­che Struk­tu­ren ermög­li­chen Agilität?

Es ist wich­tig, Fra­gen zu stel­len, aber auch Ant­wor­ten zu geben — das ist an vie­len Stel­len auch und eher Bera­tung. Mit­un­ter ist es auch Trai­ning, dann ist der agi­le Coach ein “Leh­rer” für Agilität.

Der agi­le Coach muss auf eige­ne Erfah­rung in ande­ren Kon­tex­ten zurück­grei­fen, was dafür spricht, die­se Rol­le zumin­dest teil­wei­se mit Exter­nen zu beset­zen.  Die Flug­hö­he des Agi­le Coa­ches ist die Orga­ni­sa­ti­on oder der jewei­li­ge Bereich, nicht das Team.

Der agi­le Coach ersetzt also weder die Scrum Mas­ter noch die Release Train Engi­neers (RTEs) im SAFe, die anders als der Scrum Mas­ter nicht auf Tea­mebe­ne wir­ken, son­dern  tea­m­über­grei­fend auf Impe­di­ments bli­cken. Der agi­le Coach nimmt eine eigen­stän­di­ge Rol­le ein, die eng mit der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung ver­zahnt ist. Er ver­steht die Orga­ni­sa­ti­on ins­ge­samt und kann dies mit den Her­aus­for­de­run­gen matchen, die durch Agi­li­tät ent­ste­hen, etwa eine stär­ke­re Dezentralisierung.

Her­aus­for­de­run­gen agi­le Coaching

Eini­ge Unter­neh­men split­ten die agi­len Rol­len wei­ter auf. Sie mer­ken, dass es unter­schied­li­che Pha­sen des agi­len Ler­nens gibt. So steht am Anfang das Ler­nen und Ver­ste­hen im Vor­der­grund. In die­ser Pha­se sind vie­le Agi­le Coa­ches eher Trai­ner — Leh­rer für Agi­li­tät. Spä­ter wird die Ver­zah­nung mit der Füh­rungs­ebe­ne immer wich­ti­ger. Dann ist dies der ent­schei­den­de Erfolgs­punkt. Das Manage­ment muss nun ver­ste­hen, was Agi­li­tät bedeu­tet. Es muss wis­sen, wie es den Teams die nöti­gen Ent­schei­dungs­spiel­räu­me ver­schafft. Hier braucht es mehr und mehr Bera­ter­qua­li­tä­ten. Nötig ist auch eine direk­te Anbin­dung ans Manage­ment. In die­ser Posi­ti­on kann der agi­le Coach Coa­ching­be­darf sei­tens des Manage­ments erken­nen und dekla­rie­ren. Er wird die­se Auf­ga­be aber nicht selbst erle­di­gen kön­nen und wollen.

Pro­fil eines Agi­len Coachs

Agi­le Coa­ches brau­chen im Schwer­punkt Pra­xis­er­fah­rung mit agi­ler Trans­for­ma­ti­on und Bera­ter­kom­pe­tenz. Dazu gehört eine sys­te­mi­sche, orga­ni­sa­ti­ons­spe­zi­fi­sche und agi­le Aus­bil­dung. Coa­ching­aus­bil­dun­gen sind eben­so hilf­reich wie Chan­­ge- und Tran­s­­for­­ma­­ti­on-Know-how. Die Kennt­nis im Umgang mit kom­ple­xen Grup­pen­dy­na­mi­ken ist eben­so wich­tig. Mode­ra­ti­on gilt als immer hilf­rei­che Fähig­keit. Die Arbeit auf der Tea­mebe­ne bleibt jedoch beim Scrum Mas­ter. Den­noch wird auch ein agi­le Coach immer wie­der Work­shops lei­ten und pro­fi­tiert in die­ser Hin­sicht Kennt­nis­se in der Mode­ra­ti­on von Grup­pen. Denk­bar ist auch, dass dies durch eine ande­re Rol­le abge­deckt wird. Grund­sätz­lich gilt: Je grö­ßer die Orga­ni­sa­ti­on, des­to mehr unter­schied­li­che Schwer­punk­te in den Rol­len kann es geben. Je klei­ner — des­to viel­sei­ti­ger sind die Auf­ga­ben, aber auch die “Rol­len in der Rolle”.

Aus­bil­dung Agi­ler Coach

Wir unter­schei­den drei ver­schie­de­ne Ebenen:

  • Kennt­nis­se auf der Ebe­ne Ich und Mensch (Psy­cho­lo­gie, Sys­te­misch, Coa­ching, Gesprächsführung)
  • Kennt­nis­se auf der Ebe­ne Team und Grup­pe (Grup­­pen- und Teamdynamiken)
  • Kennt­nis­se auf der Ebe­ne Orga­ni­sa­ti­on und Trans­for­ma­ti­on (Sys­te­misch)

Dabei gibt es zwei Kenntnisarten:

  • Skill­set Agil: Kennt­nis­se in agi­len Metho­den und Vorgehensweisen
  • Skill­set Coa­ching & Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung: Kennt­nis­se in in Coaching‑, Mode­ra­­ti­ons- und Beratungsmethoden

Je mehr der agi­le Coach Rich­tung Orga­ni­sa­ti­on vor­dringt, des­to höher die Kom­ple­xi­tät und der Anspruch an ein umfas­sen­des Set an Skills und Erfah­run­gen. Ide­al sind auch modu­lar auf­ein­an­der auf­bau­en­de Aus­bil­dun­gen, die den Schwer­punkt da set­zen, wo sie für das jewei­li­ge Pro­fil sinn­voll sind. So ist da, wo agi­le Kennt­nis­se bereits vor­han­den sind, das Skills­set Coa­ching & Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung sinn­voll — und umgekehrt.

Die Scrum Alli­an­ce unter­schei­det seit eini­ger Zeit zwi­schen  Team­coach und Orga­ni­sa­ti­ons (Enter­pri­se) Coach. Bei­des fließt in ihrem “Cer­ti­fied Agi­le Coach” zusam­men. Aus die­ser Auf­tei­lung sind die jewei­li­gen inhalt­li­chen Schwer­punk­te gut zu erken­nen. Aus unse­rer Sicht sind für alle Tätig­kei­ten grup­pen­dy­na­mi­sche, sys­te­mi­sche und psy­cho­lo­gi­sche Kennt­nis­se nötig wie wir sie in unse­ren Aus­bil­dun­gen ver­mit­teln. Auch wir bei Team­works unter­schei­den eine mehr team­ori­en­tier­te Rich­tung des agi­le Coa­ching und eine mehr organisationsbezogene.

Tipps für künf­ti­ge agi­le Coaches

Wir wol­len Ihnen eini­ge Fra­gen stel­len, aus denen Sie Tipps ablei­ten können:

  • Auf wel­cher Flug­hö­he braucht Ihre Orga­ni­sa­ti­on agi­les Coa­ching? (Team, Team of Teams, Port­fo­li­o­ebe­ne, Organisation)
  • Wel­che Kom­pe­ten­zen eines agi­len Coa­ching braucht Ihre Orga­ni­sa­ti­on der­zeit am meisten?
  • Wie klar sind die agi­len Rol­len abgegrenzt?
  • Wel­ches Ver­ständ­nis herrscht im Manage­ment von agi­lem Coaching?
  • Wor­an wür­de man den Erfolg agi­len Coa­ches erkennen?

Links für wei­te­re Info zu agi­lem Coaching

Hier fas­sen wir eini­ge nütz­li­che und emp­feh­lens­wer­te Links zusammen

Wir sind Exper­ten für eine erst­klas­si­ge Aus­bil­dung in agi­lem Coa­ching und Teamentwicklung

Sie suchen eine erst­klas­si­ge Aus­bil­dung in agi­ler Team- und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, die agi­le und klas­si­sche Ele­men­te zu einem ganz beson­de­ren Stil ver­bin­den? Unse­re Aus­bil­dun­gen sind sys­­te­­misch-inte­­gra­­tiv, anspruchs­voll, fun­diert und zer­ti­fi­ziert durch einen Lehrstuhl.

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Team­works Geschäftsführung

Sven­ja Hofert und Thors­ten Visbal

Sven­ja Hofert und Thors­ten Vis­bal sind ein co-kre­a­­ti­­ves Geschäfts­füh­rungs­teams, die sich die Bäl­le zuspie­len. Bei­de sind so unter­schied­lich, dass sie sich eigent­lich nie blind ver­ste­hen – obwohl sie sich seit fast 20 Jah­ren ken­nen. Aus dem Rin­gen um gute Lösun­gen ent­ste­hen unse­re Team­­­works-Kon­­ze­p­­te und ‑Tools. Vie­le sagen, dass sei unvergleichlich.

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Wir arbei­ten nur mit Men­schen, die unse­re Aus­bil­dun­gen durch­lau­fen haben. Sie sind unter­schied­lich und indi­vi­du­ell, aber ver­bun­den in ähn­li­chen Wert­vor­stel­lun­gen. Denn wir brau­chen ein gemein­sa­mes Mind­set, um für unse­re Kund*innen wie­der­erkenn­bar zu sein.

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Kei­ne ist so wie die­se: Wir ver­bin­den den Blick auf das Indi­vi­du­um mit dem Team und der Orga­ni­sa­ti­on. Die Aus­bil­der arbei­ten zu zweit und inten­siv mit den Men­schen an deren The­men. Wir bie­ten eine theo­re­tisch fun­dier­te Pra­xis. Unser Den­ken ist sys­te­misch und unser Han­deln inte­gra­tiv. Wir sind hybrid und agil. Sie erhal­ten eine Viel­zahl an eige­nen Tools und Lizen­zen. Und: Als einer der weni­gen Wei­ter­bil­dungs­an­bie­ter haben wir ein umfang­rei­ches und gepfleg­tes Curriculum.

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