Agiles Führen
Agiles Führen ist die Führung agiler und selbstorganisierter Teams, die kundenorientiert und wertschöpfend arbeiten. Es können auch Teams sein, die den agilen Wandel vorantreiben. Agile Führung ist im Scrum-Kontext in die Rollen Scrum Master und Product Owner unterteilt. Darüber hinaus gibt es einen “Agile Leader”, der die Teams befähigt, die höchstmögliche Leistung zu generieren. Zudem bestehen noch weitere Rollenkonzepte. Manche verknüpfen Agiles Führen auch mit Management 3.0 oder New Work. In einer weiteren Interpretation umfasst das Leadership Konzept die Demokratisierung und Verteilung von Führung. Es ist ein laterales Führen, in dessen Zentrum der Gedanke steht, dass ein Team sich weitestgehend selbst steuert.
Trends im agilen Führen
Begonnen hat der Trend im Jahr 2016, als Teamworks-Geschäftsführerin Svenja Hofert ihre erste Auflage von “Agiler Führen” veröffentlichte. Dieses Buch wurde zum Standardwerk. Hier formulierte Hofert die These, dass Agiles Führen nicht ohne Teamentwicklung zu denken sei. Sie definierte “Agiles Führen” als nicht verhaltensorientierten Ansatz mit dem Ziel, Selbststeuerung und Selbstorganisation zu ermöglichen. Der agile Leader setzt entsprechend den Rahmen und das Spielfeld, indem das Team nach Werten, Regeln und Prinzipien agieren kann. Zugleich begann sich das Thema danach immer weiter zu differenzieren. Wer heute “Agile/s Führen” googelt, erhält zahllose Angebote zu Seminaren und Ausbildungen. Unser Seminar “Agile Teams Agiler Führen” durchlief seit 2016 zahlreichen Veränderungen und passte sich iterativ den neuesten Wissensständen an.
Was ist Führung?
Um zu verstehen, was Agiles Führen ist, müssen wir weiter ausholen und fragen: Was ist Führung? Denn dabei gibt es einige Missverständnisse. Die meisten Menschen verwechseln Führung mit Leitung oder Management. Wir folgen einer Führungsdefinition, die besagt: Führung ist das Beeinflussen der Richtung von Bewegung und erfolgreiche Intervention in kritischen Situationen. Dies beeinhaltet auch, dass die Führung ein Ergebnis haben muss. Wer nicht kritisch interveniert hat, hat auch nicht geführt. In einer noch einfacheren Definition ist Führung also auch eine Entscheidung. Wir haben ein Führungsmodell entwickelt, bei dem wir 4 Richtungen von Führungen kennen:
- Aus der Mitte: Die Selbstführung. Ohne Selbstführung ist es unmöglich andere zu führen.
- Von Oben: Das ist die Richtungsführung, die Antwort auf weichenstellende Fragen, die Vision, das Ziel
- Von der Seite: Das ist laterale, coachende und unterstützende Führung
- Von Unten: Das ist die Führung, die Ziele verfolgt, die von oben nicht (ausreichend) abgedeckt sind. Diese Führung bringt ein Gegengewicht ein, etwa in einer Graswurzelbewegung
Studien Agiles Führen
Inzwischen gibt es immer mehr Studien zum agilen Führen, wobei die Abgrenzung zu anderen Konstrukten wie transformationale Führung schwierig ist. Dies auch vor dem Hintergrund, dass es nicht nur als personzentrierter Ansatz gesehen werden kann, sondern auch als Form verteilter und geteilter Führung. Auf der personenzentrierten Ebene gibt es Ansätze etwa aus den Big Five, die ein Persönlichkeitsprofil für Agile Führungskräfte liefern möchten. Andere Studien wie diese, versuchen herauszuarbeiten, was agiles Führen ausmacht, etwa Hyperbewusstsein. Dabei nutzen die Studienautoren die prägnante Formel HAVE.
Bücher zu Agilen Führen
Als Standardwerk gilt “Agiler Führen” aus dem Verlag SpringerScience, das von der Teamworks-Gründerin Svenja Hofert verfasst worden ist und 2021 in der dritten Auflage erschien. Dieses Buch ist in den Medien hochgelobt und durch Getabstract mit 7 von 10 Punkten ausgezeichnet. Es gibt es auch als Hörbuch, in allen Kanälen. Auf Svenja Hofert persönlicher Bücherseite finden Sie eine Übersicht. Stöbern Sie auch auf unserer Bücherseite.
Weitere Bücher zum Thema Agiles oder Agiler Führen entstanden nach 2016. Diese differenzieren das Thema oder bieten eine spezialisiertere Sicht. Ein eigenes Konzept bieten Bernd Österreich mit “Kollegial führen”, ein dem Agilen Führen nahestehendem Ansatz, der sich vor allem für kleinere Unternehmen eignet. Die Seite “Kollegiale Führung” beinhaltet viele Tipps und Informationen.
Tools agiles Führen
In Zusammenhang mit agilen Führen gilt es zwischen Frameworks, Praktiken und Tools zu unterscheiden. Tools sind etwa die Teamcanvas, die Rollencanvas, Spielfeldanalyse oder das Delegation Board. Mitunter werden auch Tools aus dem Management 3.0 genannt wie etwa Delegation Poker oder Kudu-Cards. Wichtiger als Tools ist indes das Verhalten und die Bereitschaft zu interaktivem Lernen. Ob es eine agile Führung gibt, erkennt man so nicht an bunten Karten, sondern am Ergebnis: Ist das Team befähigt, selbst Entscheidungen zu treffen? Ergebnisorientierung spiegelt sich wiederum in Teams, etwa in Haufes Teampact, über das wir hier geschrieben haben.
Tipps agiles Führen
Wir wollen Ihnen einige Fragen stellen, denn die Tipps ergeben sich daraus:
- Wozu wollen Sie agil Führen? Was ist Ihr Verständnis von Agilität? Ist dieses geteilt in Ihrer Organisation?
- Welchen Unterschied will agiles Führen machen?
- Wie grenzen Sie agiles Führen von anderen Konstrukten ab?
- Woran erkennen Sie, dass agil geführt worden ist?
- Welche Rollen brauchen agiles Führen?
- Welches Leadership-Verständnis steckt im agilen Führen?
- Stellen Sie das agile Führen in einen Zusammenhang mit Scrum oder SAFe, Spotify oder anderen Frameworks — oder ist es für Sie unabhängig davon?
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Teamworks Geschäftsführung
Svenja Hofert und Thorsten Visbal
Svenja Hofert und Thorsten Visbal sind ein co-kreatives Geschäftsführungsteams, die sich die Bälle zuspielen. Beide sind so unterschiedlich, dass sie sich eigentlich nie blind verstehen – obwohl sie sich seit fast 20 Jahren kennen. Aus dem Ringen um gute Lösungen entstehen unsere Teamworks-Konzepte und ‑Tools. Viele sagen, dass sei unvergleichlich.
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Wir arbeiten nur mit Menschen, die unsere Ausbildungen durchlaufen haben. Sie sind unterschiedlich und individuell, aber verbunden in ähnlichen Wertvorstellungen. Denn wir brauchen ein gemeinsames Mindset, um für unsere Kund*innen wiedererkennbar zu sein.
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Keine ist so wie diese: Wir verbinden den Blick auf das Individuum mit dem Team und der Organisation. Die Ausbilder arbeiten zu zweit und intensiv mit den Menschen an deren Themen. Wir bieten eine theoretisch fundierte Praxis. Unser Denken ist systemisch und unser Handeln integrativ. Wir sind hybrid und agil. Sie erhalten eine Vielzahl an eigenen Tools und Lizenzen. Und: Als einer der wenigen Weiterbildungsanbieter haben wir ein umfangreiches und gepflegtes Curriculum.
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