Agiles Führen

Agiles Führen ist die Führung agiler und selbstorganisierter Teams, die kundenorientiert und wertschöpfend arbeiten. Es können auch Teams sein, die den agilen Wandel vorantreiben. Agile Führung ist im Scrum-Kontext in die Rollen Scrum Master und Product Owner unterteilt. Darüber hinaus gibt es einen “Agile Leader”, der die Teams befähigt, die höchstmögliche Leistung zu generieren. Zudem bestehen noch weitere Rollenkonzepte. Manche verknüpfen Agiles Führen auch mit Management 3.0 oder New Work. In einer weiteren Interpretation umfasst der Begriff Agiles Führen die Demokratisierung und Verteilung von Führung. Es ist ein laterales Führen, in dessen Zentrum der Gedanke steht, dass ein Team sich weitestgehend selbst steuert.

Wir sind Experten für agile Teamentwicklung in Hamburg

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Trends im agilen Führen

Begon­nen hat der Trend im Jahr 2016, als Team­­­works-Geschäfts­­­füh­­re­­rin Sven­ja Hofert ihre ers­te Auf­la­ge von “Agi­ler Füh­ren” ver­öf­fent­lich­te. Die­ses Buch wur­de zum Stan­dard­werk. Hier for­mu­lier­te Hofert die The­se, dass Agi­les Füh­ren nicht ohne Tea­ment­wick­lung zu den­ken sei. Sie defi­nier­te “Agi­les Füh­ren” als nicht ver­hal­tens­ori­en­tier­ten Ansatz mit dem Ziel, Selbst­steue­rung und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu ermög­li­chen. Der agi­le Lea­der setzt ent­spre­chend den Rah­men und das Spiel­feld, indem das Team nach Wer­ten, Regeln und Prin­zi­pi­en agie­ren kann. Zugleich begann sich das The­ma danach immer wei­ter zu dif­fe­ren­zie­ren. Wer heu­te “Agile/s Füh­ren” goo­gelt, erhält zahl­lo­se Ange­bo­te zu Semi­na­ren und Aus­bil­dun­gen.  Unser Semi­nar “Agi­le Teams Agi­ler Füh­ren” durch­lief seit 2016 zahl­rei­chen Ver­än­de­run­gen und pass­te sich ite­ra­tiv den neu­es­ten Wis­sens­stän­den an.

Was ist Führung?

Um zu ver­ste­hen, was Agi­les Füh­ren ist, müs­sen wir wei­ter aus­ho­len und fra­gen: Was ist Füh­rung? Denn dabei gibt es eini­ge Miss­ver­ständ­nis­se. Die meis­ten Men­schen ver­wech­seln Füh­rung mit Lei­tung oder Manage­ment. Wir fol­gen einer Füh­rungs­de­fi­ni­ti­on, die besagt: Füh­rung ist das Beein­flus­sen der Rich­tung von Bewe­gung und erfolg­rei­che Inter­ven­ti­on in kri­ti­schen Situa­tio­nen. Dies beein­hal­tet auch, dass die Füh­rung ein Ergeb­nis haben muss. Wer nicht kri­tisch inter­ve­niert hat, hat auch nicht geführt. In einer noch ein­fa­che­ren Defi­ni­ti­on ist Füh­rung also auch eine Ent­schei­dung. Wir haben ein Füh­rungs­mo­dell ent­wi­ckelt, bei dem wir 4 Rich­tun­gen von Füh­run­gen kennen:

  • Aus der Mit­te: Die Selbst­füh­rung. Ohne Selbst­füh­rung ist es unmög­lich ande­re zu führen.
  • Von Oben: Das ist die Rich­tungs­füh­rung, die Ant­wort auf wei­chen­stel­len­de Fra­gen, die Visi­on, das Ziel
  • Von der Sei­te: Das ist late­ra­le, coa­chen­de und unter­stüt­zen­de Führung
  • Von Unten: Das ist die Füh­rung, die Zie­le ver­folgt, die von oben nicht (aus­rei­chend) abge­deckt sind. Die­se Füh­rung bringt ein Gegen­ge­wicht ein, etwa in einer Graswurzelbewegung

Studien Agiles Führen

Inzwi­schen gibt es immer mehr Stu­di­en zum agi­len Füh­ren, wobei die Abgren­zung zu ande­ren Kon­struk­ten wie trans­for­ma­tio­na­le Füh­rung schwie­rig ist. Dies auch vor dem Hin­ter­grund, dass es nicht nur als per­son­zen­trier­ter Ansatz gese­hen wer­den kann, son­dern auch als Form ver­teil­ter und geteil­ter Füh­rung. Auf der per­so­nen­zen­trier­ten Ebe­ne gibt es Ansät­ze etwa aus den Big Five, die ein Per­sön­lich­keits­pro­fil für Agi­le Füh­rungs­kräf­te lie­fern möch­ten. Ande­re Stu­di­en wie die­se, ver­su­chen her­aus­zu­ar­bei­ten, was agi­les Füh­ren aus­macht, etwa Hyper­be­wusst­sein. Dabei nut­zen die Stu­di­en­au­toren die prä­gnan­te For­mel HAVE.

Bücher zu Agilen Führen

Als Stan­dard­werk gilt “Agi­ler Füh­ren” aus dem Ver­lag Sprin­ger­Sci­ence, das von den Team­­­works-Grün­­dern Sven­ja Hofert ver­fasst wor­den ist und 2021 in der drit­ten Auf­la­ge erschie­nen. Die­ses Buch ist in den Medi­en hoch­ge­lobt und durch Getabs­tract mit 7 von 10 Punk­ten aus­ge­zeich­net. Es gibt es auch als Hör­buch, in allen Kanä­len. Auf Sven­ja Hofert per­sön­li­cher Bücher­sei­te fin­den Sie eine Über­sicht. Stö­bern Sie auch auf unse­rer Bücherseite.

Wei­te­re Bücher zum The­ma Agi­les oder Agi­ler Füh­ren ent­stan­den nach 2016. Die­se dif­fe­ren­zie­ren das The­ma oder bie­ten eine spe­zia­li­sier­te­re Sicht. Ein eige­nes Kon­zept bie­ten Bernd Öster­reich mit “Kol­le­gi­al füh­ren”, ein dem Agi­len Füh­ren nahe­ste­hen­dem Ansatz, der sich vor allem für klei­ne­re Unter­neh­men eig­net. Die Sei­te “Kol­le­gia­le Füh­rung” beinhal­tet vie­le Tipps und Informationen.

Tools agiles Führen

In Zusam­men­hang mit agi­len Füh­ren gilt es zwi­schen Frame­works, Prak­ti­ken und Tools zu unter­schei­den. Tools für agi­les Füh­ren sind etwa die Team­can­vas, die Rol­len­can­vas, Spiel­feld­ana­ly­se oder das Dele­ga­ti­on Board. Mit­un­ter wer­den auch Tools aus dem Manage­ment 3.0 genannt wie etwa Dele­ga­ti­on Poker oder Kudu-Cards. Wich­ti­ger als Tools ist indes das Ver­hal­ten und die Bereit­schaft zu inter­ak­ti­vem Ler­nen. Ob es eine agi­le Füh­rung gibt, erkennt man so nicht an bun­ten Kar­ten, son­dern am Ergeb­nis: Ist das Team befä­higt, selbst Ent­schei­dun­gen zu tref­fen? Ergeb­nis­ori­en­tie­rung spie­gelt sich wie­der­um in Teams, etwa in Hau­fes Team­pact, über das wir hier geschrie­ben haben.

Tipps agiles Führen

Wir wol­len Ihnen eini­ge Fra­gen stel­len, denn die Tipps erge­ben sich daraus:

  • Wozu wol­len Sie agil Füh­ren? Was ist Ihr Ver­ständ­nis von Agi­li­tät? Ist die­ses geteilt in Ihrer Organisation?
  • Wel­chen Unter­schied will agi­les Füh­ren machen?
  • Wie gren­zen Sie agi­les Füh­ren von ande­ren Kon­struk­ten ab?
  • Wor­an erken­nen Sie, dass agil geführt wor­den ist?
  • Wel­che Rol­len brau­chen agi­les Führen?
  • Wel­ches Lea­­der­s­hip-Ver­­­stän­d­­nis steckt im agi­len Führen?
  • Stel­len Sie das agi­le Füh­ren in einen Zusam­men­hang mit Scrum oder SAFe, Spo­ti­fy oder ande­ren Frame­works — oder ist es für Sie unab­hän­gig davon?
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Teamworks Geschäftsführung

Svenja Hofert und Thorsten Visbal

Sven­ja Hofert und Thors­ten Vis­bal sind ein co-kre­a­­ti­­ves Geschäfts­füh­rungs­teams, die sich die Bäl­le zuspie­len. Bei­de sind so unter­schied­lich, dass sie sich eigent­lich nie blind ver­ste­hen – obwohl sie sich seit fast 20 Jah­ren ken­nen. Aus dem Rin­gen um gute Lösun­gen ent­ste­hen unse­re Team­­­works-Kon­­ze­p­­te und ‑Tools. Vie­le sagen, dass sei unvergleichlich.

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