Ist es ein Team — oder doch eine Krankheit?
Der kleine Unterschied — mit Diagnose-Tool!
In diesem Beitrag erfahren Sie, was wirklich einen Unterschied macht. Sie erhalten zudem einen Diagnose-Fragebogen mit acht entscheidenden Punkten.
Ein Team? Kein Team! In unserer Teamentwicklungs-Ausbildung streiten sich die Teilnehmerinnen bisweilen um die Auslegung des einen kleinen Unterschieds. Die Frage „Team oder kein Team?“ ist deshalb so wichtig, weil sie erstens die eigene Existenzberechtigung betrifft. Hinzu kommen ideale, ja romantische Vorstellungen. Sie ist zweitens zentral, weil sich daran auch Überlegungen zur Teamentwicklung anknüpfen. Ist es kein Team, kann man es auch nicht coachen. Denn dann gibt es auch keine eindeutigen und gemeinsamen Ziele.
Klar ist, dass das Team eine besondere Form der kleinen Gruppe ist. Aber welche? Dazu müssen wir wissen, was die kleine Gruppe ausmacht. Es ist die Tatsache, dass die Mitglieder miteinander kooperieren. Diese Kooperation unterscheidet sich von einer losen Menge Menschen. Sie unternehmen etwas zusammen. Der Freundeskreis trifft sich zum Spieleabend. Beziehungsinteressen stehen im Vordergrund. Die Gruppe in der Organisation stellt auch erst einmal die Kooperation nach vorne — nur, dass spielen hier „meeten“ heißt oder vielleicht auch: Team spielen.
Das Team braucht Koordination, nicht nur Kooperation
Denn das, was eine kleine Gruppe von einem Team unterscheidet, ist die Koordination rund um eine Aufgabe. Diese Aufgabe ist klar umgrenzt und hat ein Ziel.
Beziehungsinteressen rücken in den Hintergrund. An dieser Stelle gibt es viele Missverständnisse. Denn Teamentwicklung wurde vor allem auf die Herstellung guter Beziehungen bezogen. Dies obliegt dem Teambuilding. Aber: Die Bereitschaft zur Kooperation mündet nicht automatisch in eine fruchtbare Koordination. Koordination ist ein laufender Prozess, bei dem verschiedene Akteure und Aktivitäten organisiert und aufeinander abgestimmt werden müssen. Teamentwicklung liegt also ein Leistungsanspruch inne.
Der Zweck von Teams
Dafür müssen wir kurz ausholen: Wozu brauchen Organisationen überhaupt Teams, die sich um eine Aufgabe herum organisieren – also koordinieren?
Laut dem Teamforscher James March (2008) herrschen hierbei zwei Grundhaltungen in heutigen Organisationen vor: Einerseits geht es beim Teamwork um das möglichst effiziente Ausbeuten bestehender Routinen. Andrerseits gestalten Teams in ihrer Teamarbeit einen Erkundungsprozess nach neuen, oft kreativen Lösungen. Sie werden also dort eingesetzt, wo Standardlösungen nicht ausreichen.
Diagnose: Team oder nur Gruppe?
Es geht also darum, das vorhandene Wissen auszuschöpfen und zu erweitern. Arbeiten mehrere Personen mit verschiedenen Wissensprofilen zusammen, können Teams auf eine breitere Basis zurückgreifen. Teams tun das – und sie stellen dabei die Aufgabe in den Vordergrund. Sie sind deshalb an Verhaltensweisen erkennbar, die einen klaren Aufgabenbezug zeigen. Egoistische Interessen können hintenangestellt werden. Alle sind bereit, um gute Lösungen zu ringen.
Fragebogen Team
Daraus haben wir einen Fragebogen entwickelt, der auf einer Skala von 0 bis 4 zu beantworten ist:
- Inwieweit stellen die Teammitglieder eigene Egoismen zurück?
- Wie sachbezogen argumentieren die Teammitglieder?
- Wie sehr konzentrieren sich alle Teammitglieder auf die bestmögliche Lösung/das Ergebnis?
- Die Teammitglieder ringen stets um eine gute Lösung.
- Die Teammitglieder sind auch unter hoher Arbeitsbelastung in der Lage, die Beziehungen hinter die Lösung zu stellen.
- Die Teammitglieder fordern von sich selbst jeden Tag bestmögliche Leistung.
- Die Teammitglieder fordern von jedem anderen im Team, dass er/sie seine/ihre bestmögliche Leistung erbringt.
- Die Teammitglieder lernen gemeinsam aus Erfahrungen, um besser zu werden.
Ganz schön anspruchsvoll? Ja, nach diesem Schema gehen wenige der Arbeitsgruppen als Teams durch, die wir in unseren Kontexten sehen. Wir sprechen dann von einem Pseudoteam. Natürlich gibt es ein Spektrum. Und Krankheiten. Da ist der „Social Loafing“-Effekt, der die soziale Mitläuferschaft bezeichnet. In dem Fall wird mindestens Punkt 6–8 nicht erfüllt.
Der „Sucker-Effekt“ beschreibt mangelnde Motivation. „Sucker“ verringern ihre Leistung, um nicht der „Dumme“ (Sucker) zu sein, der sich ausnutzen lässt, sei es von Team oder Organisation.
Dem Gegenüber stehen aber enorme Chancen. In echten Krankenhausteams ist etwa das Stresslevel signifikant niedriger als in Pseudo-Teams. Arbeiteten mehr als 40% der relevanten Belegschaft in Teams, sank die Sterberate der Patienten in der Akutbetreuung deutlich ab, so berechnet auf Basis des Sunday Times Mortality Index Dr. Foster.
Die Herausforderung für die Teamentwicklung liegt also darin, den Punkt zu finden, an dem sie überhaupt greifen und wirksam sein kann. Unserer Erfahrung liegt zudem ein Missverständnis zugrunde: Viele denken, es gehe um gutes Miteinander. Doch die private Vertrautheit steht nicht in Beziehung zu der Teamleistung. Die Bereitschaft zur Kooperation braucht es dennoch: Wenn ich meinen Teammitgliedern nicht vertraue, dann werde ich mich auch nicht einbringen. Dabei ist es aber wichtig, auch Vertrauen nicht misszuverstehen. Es ist nach Niklas Luhmann die Bereitschaft, in ein Risiko zu gehen. Dazu muss ich nicht wissen, was mein Kollege privat macht. Aber es darf sein. Zu hohes Teamvertrauen hat auch negative Effekte, wie etwa die Abnahme sozialer Kontrolle.
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Verwendete Quellen und weitere Informationen:
- Martin F. Biehaule: Selbstorganisationsprozesse in der Teamentwicklung Erfassen, Darstellen und Analysieren von Teamentwicklungsprozessen unter Zugrundelegung der Prämissen dynamischer, instabiler und nicht-linearer Systeme, 2018, online
- Johannes Kirch, Matthias Tomenendal Working Paper No. 89 (2015): Team Diversity und Teamleistung im Kontext von geteilter sozialer Identität, IMB Institut of Management Berlin, online
- March, James G. (2008): Exploration and exploitation in organizational learning. In: Fundamentals of business strategy, S. 71–88
- West, Michael A. (1996): Reflexivity and work group effectiveness. a conceptual integration. In: Michael A. West (Hg.): Handbook of work group psychology. New York: John Wiley.
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