Team­stu­di­en, zu denen wir bei Team­works eine Zusam­men­fas­sung geschrie­ben haben:

1. Agi­le Füh­rungs­kräf­te haben ein Hyper­be­wusst­sein. Stu­die Rede­fi­ning Leadership
2. Agi­le Mee­tings am Bei­spiel Dai­ly. Stu­die Are Dai­ly Stan­dups valuable?
3. 4 D Teams: Was moder­ne Teams für erfolg­rei­che Team­ar­beit mit­brin­gen müs­sen (2016)
4. Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung — Aus­wahl der Bera­ter: Bera­ter kön­nen nur wirk­sam bera­ten, wenn sie in ihrer Ent­wick­lung wei­ter sind als Klienten/Teams.
5. C‑Suite-Exe­cu­ti­ves  kön­nen Wider­sprü­che bes­ser aushalten.
6. Geteil­te Men­tal­mo­del­le sind zen­tral für den Erfolg von Scrumteams
7. Goog­le lüf­tet das Geheim­nis guter Team­ar­beit. (Pro­jekt Aris­to­te­les von Goog­le 2016)
8. Nicht nur Affen machen alles nach. 
9. E‑Mails ver­schlech­tern die Teamarbeit. 
10.  Feed­back und Ent­wick­lung (Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung, Team­ent­wick­lung: Eine Zusam­men­fas­sung von Studien
11. Füh­rung: Wie man sinn­stif­ten­de Füh­rungs­kräf­te mit einer Fra­ge erkennt
12. Har­te Zei­ten schwei­ßen zusammen. 
13. Kom­mu­ni­ka­ti­on in Teams und war­um sie der Schlüs­sel zum Erfolg von High Per­for­mance Teams ist
14. Die opti­ma­le Feed­back­ra­te ist 1:5.
15. Ich-Ent­wick­lung: Post­kon­ven­tio­nel­le Hand­lungs­lo­gik macht CEOs erfolgreicher.
16. Inkom­pe­ten­te über­schät­zen sich.
17. Inno­va­ti­on und Kreativität.
18. Hier­ar­chie und Team­ef­fek­ti­vi­tät: War­um Hier­ar­chien nüt­zen und scha­den zugleich
19. Hind­sight Bias (Rück­schau­feh­ler)
20. Krea­ti­ve sind wich­tig, aber nicht zu vie­le in einem Team.
21. Kul­tu­rel­le Unter­schie­de bei Ent­schei­dun­gen.
22. Teams pro­du­zie­ren weni­ger Ideen als Einzelpersonen.
23. Mana­ger glau­ben im Ernst, dass Team­ar­beit wirk­li­che Syn­er­gien freisetzt. 
24. Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­ter soll­ten eine spä­te­re Ich-Ent­wick­lung haben: MBTI und Ich-Ent­wick­lung hän­gen mit Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tungs­kom­pe­tenz zusammen
25. Unter­neh­men kön­nen Non­kon­for­mis­mus durch die rich­ti­gen Bot­schaf­ten unterstützen
26. Län­ge­re Team­zu­ge­hö­rig­keit ver­bes­sert die Zusammenarbeit. 
27. Räum­li­che Nähe för­dert gute Teamarbeit.
28. Agi­le Prak­ti­ken machen Teams aktiver
29. Immer mehr Team-statt Ein­zel­ar­beit: Ver­mut­lich gibt es mehr Team- als Ein­zel­ar­beits­plät­ze im Jahr 2020. 
30. Diver­si­ty: Grup­pen / Teams sind intel­li­gen­ter, wenn Frau­en dabei sind. 
31. Diver­si­ty: Män­ner machen Frau­en dumm.
32. Groß­raum­bü­ro: Show-Working statt Co-Working (2018)
33. Team­work: Die Absturz­ge­fahr ist gerin­ger, wenn die Crew gut zusammenarbeitet. 
34. Team­work: Sechs Fak­to­ren bestim­men, wie gut die Team­ar­beit ist. 
35. Pro­zess­mo­del­le und Pro­zess­rah­men för­dern Krea­ti­vi­tät: Wie eine kla­re Struk­tur Krea­ti­vi­tät zum Flie­ßen bringt
36. Team­buil­ding:  Team­buil­dings-Maß­nah­men wir­ken auf Rol­len­klar­heit, nicht auf Leistung
37. Team­trai­ning: Ver­bes­sert Team­trai­ning die Leistung?
38. Team­ent­wick­lung: Ver­bes­sern Team­ent­wick­lungs­maß­nah­men wirk­lich die Leis­tung (ja!)
39. Tea­m­e­s­cape: Team­buil­ding in Escape Room ist nach­tei­lig für Introvertierte.
40. Team­rol­len und Per­for­mance: Gestal­ter sind am Anfang wichtig
41. Teams blo­ckie­ren nicht nur die Krea­ti­vi­tät, auch die Ent­schei­dungs­fin­dung, die Urteils­bil­dung und die rea­li­täts­na­he Rekon­struk­ti­on ver­gan­ge­ner Ereig­nis­se sind gehemmt. 
42. Vir­tu­el­le Teams überfordern. 
43. Vir­tu­el­le Teams: Ver­trau­en in vir­tu­el­len Teams die ent­schei­den­de Grund­la­ge.

Direk­te Links auf Team­stu­di­en (ohne Teamworks-Texte)

• Geschlech­ter-Diver­si­tät in For­schungs­teams (2006). Danach hat Geschlechts­di­ver­si­tät einen kur­vil­i­nea­ren Ein-fluss auf die Effek­ti­vi­täts­kri­te­ri­en Arbeits­vor­gän­ge, Team-Pro­zes­se und Kun­den­zu­frie­den­heit. Bis 1–2 Frau­en im Team wer­den  Effek­ti­vi­täts­kri­te­ri­en nega­ti­ver bewer­tet, ab drei Frau­en  posi­ti­ver. Sie über­stei­gen im Fal­le der Kun­den­zu­frie­den­heit die Bewer­tung in geschlechts­ho­mo­ge­nen Teams. Mög­li­ches Fazit: Der Anteil von Frau­en soll­te so sein, dass sie nicht in der Min­der­heit sind. Link zur Studie
• The Effec­ti­ve­ness of Team­work Trai­ning on Team­work Beha­vi­ors and Team Per­for­mance: A Sys­te­ma­tic Review and Meta-Ana­ly­sis of Con­trol­led Inter­ven­ti­ons team­works (McE­wan, 2017). Unter­schei­det Team­work und Taskwork und unter­sucht die Effek­ti­vi­tät von Inter­ven­tio­nen zur För­de­rung von Team­work im medi­zi­ni­schen Bereich. Link zur Studie
• Kom­pe­ten­zen für die Zukunft der Arbeit, Future of Reports 2016 zeigt alle gro­ßen Lini­en auf, was beein­flusst jetzt schon, was kommt, wel­che Skills braucht man. Link zur Studie
• Team­coa­ching — A Lite­ra­tu­re Review: Was unter­schei­det Team­coa­ching von Team­bil­dung, Ein­zel­coa­ching und Faci­li­ta­ti­on (Mode­ra­ti­on). Link zum Review.
• Wer­te: Inno­va­ti­on braucht Mut und Regel­bruch, jedoch sind die­se Wer­te in deut­schen Unter­neh­men kaum ver­an­kert. Inte­gri­tät und auch Kon­for­mi­tät sind wich­ti­ger, und das obwohl sich immer mehr Orga­ni­sa­tio­nen Inno­va­ti­on auf die Fah­nen schrei­ben. Link zur Studie