Teams sind die Power-Zel­­len von Orga­ni­sa­tio­nen. Ihr Akku muss gela­den sein. Doch wie mes­sen wir, ob die Vor­aus­set­zun­gen für Erfolg da sind? Wor­an erken­nen wir, dass Team­ent­wick­lung gelun­gen ist, wie bemer­ken wir die Team­re­si­li­enz gefähr­den­de Ent­wick­lun­gen? Soft­ware kann hel­fen zu erken­nen, wel­che Maß­nah­men ange­bracht sind und wie die Team-Akkus gefüllt wer­den können.

Das Team ist immer mehr in das Zen­trum orga­ni­sa­tio­na­ler Auf­merk­sam­keit gerückt. Der Boom agi­ler, selbst­steu­ern­der Teams hat dazu erheb­lich bei­getra­gen. Indi­vi­du­el­le Leis­tung? Wich­tig, aber nur dann, wenn sie auf das gro­ße Gan­ze ein­zahlt. Der Blick auf den Ein­zel­nen greift da zu kurz. Ver­deck­te Ein­zel­in­ter­es­sen sind Stol­per­stei­ne und Erfolgs­ver­hin­de­rer für das Gemeinsame.

Was ist ein Team?

Doch was ist ein Team? Teams sind klei­ne Grup­pen inner­halb eines Kol­lek­tivs, die an einem gemein­sa­men Ziel arbei­ten. Team­mit­glie­der müs­sen dafür viel kom­mu­ni­zie­ren und sich koor­di­nie­ren. Wenn Team­ar­beit nicht erfolg­reich ist – gemein­sa­me Zie­le also nicht erreicht wer­den – spie­len neben feh­len­der Klar­heit über das  Spiel­feld des Teams vor allem psy­cho­lo­gi­sche Fak­to­ren eine Rol­le. Wäh­rend ers­te­res von der Füh­rung klar­ge­zo­gen wer­den muss, ist letz­te­res vor allem eine Fol­ge inten­si­ver Refle­xi­on. Team­ent­wick­lung ist immer zugleich ein Auf­ge­hen im Gemein­sa­men und Aus­dif­fe­ren­zie­rung – in jedem Fall ein nie­mals abge­schlos­se­ner Prozess.

Gren­zen des Per­for­mance Management

Im Talent Manage­ment haben Teams oft kei­nen wirk­li­chen Raum, der Blick aufs Indi­vi­du­um bestimmt nach wie vor oft noch die Aus­wahl. Team­per­for­mance wur­de bis­lang, wenn über­haupt, vom Per­for­mance Manage­ment gemes­sen. Team-OKR kön­nen eben­so hel­fen. Doch an zwei Fra­gen arbei­ten sich Per­so­nal­ent­wick­lung und Orga­ni­sa­ti­on oft ab:

1. Wie stellt man ein Team so zusam­men, dass es gut per­formt? Team­in­tel­li­genz ist weit­ge­hend unab­hän­gig von Ein­zel­in­tel­li­gen­zen – gesetzt das Fach­wis­sen und die Kom­pe­ten­zen stimmen.
2. Wie las­sen sich geziel­te Ent­wick­lungs­maß­nah­men ergrei­fen, die auch wirk­lich etwas bringen?

Team­ent­wick­lung — mehr als Spielerei

Der agi­le Boom hat noch eine ande­re Begleit­erschei­nung: Teams wer­den bom­bar­diert mit Spie­len und Model­len. Sie fin­den ihre Team­rol­le mit Bel­bin, ana­ly­sie­ren ihre Stor­ming­pha­se, ent­zer­ren die Kom­mu­ni­ka­ti­on mit Libe­ra­ting Struc­tures oder ler­nen bei Che­ckin und Check­out alles mög­li­che an Tools ken­nen. Retro­spek­ti­ven sind auch nichts Neu­es mehr, eben­so wie Spie­le, jetzt auch Online. Doch die­se Maß­nah­men ver­puf­fen, oft weil ihr eigent­li­cher Sinn nicht erkannt wird und die Anwen­dung auf der obers­ten Ober­flä­che bleibt — ein Plät­schern, das kei­ne Wel­len erzeugt. Dabei wäre so viel mehr möglich.

Indi­ka­to­ren für Teamperformance

Team­ar­beit ist eben­so kom­plex wie über­in­di­vi­du­ell. Team­ent­wick­lung ein wei­tes Feld. Was also sind die Indi­ka­to­ren für Team­per­for­mance? Der Erfolg eines Teams ist von vie­len Varia­blen abhän­gig. Zudem ist das Team immer auch Teil des Orga­ni­sa­ti­ons­sys­tems. So kann es sein, dass die Per­for­mance eines Teams weni­ger durch die Team­ar­beit an sich als durch orga­­ni­­sa­­tio­nal-kul­­tu­­rel­­le Rah­men­be­din­gun­gen bestimmt ist. Die Wech­sel­wir­kun­gen sind viel­fäl­tig. Goo­gles Pro­ject Aris­to­te­les hat eini­ges an Erkennt­nis zu dem gebracht, was effek­ti­ve Teams aus­macht. Sie brau­chen etwa eine Rol­len­klar­heit und eine hohe Bewusst­heit über kurz- und mit­tel­fris­ti­ge Zie­le. Not­wen­dig ist auch eine Team­re­si­li­enz und natür­lich ein Bewusst­sein für den eige­nen Ein­fluss. Denn sowohl ein­zel­ne Men­schen als auch Teams wol­len wirk­sam sein.

Mach es messbar

Schon oft haben wir uns gefragt, wie Team­ent­wick­lung soft­ware­ge­stützt unter­stüt­zen kann. Denn die wesent­li­chen Fak­to­ren sind kei­ne Tools. „Mach es mess­bar“ ist eine sehr sinn­vol­le Emp­feh­lung. Doch wäh­rend Leis­tung auf der Ergeb­nis­ebe­ne mess­bar ist, bleibt es auf der Pro­zess­ebe­ne schwie­ri­ger. Wel­che inter­per­so­na­len und intra­psy­chi­schen Pro­zes­se zum Ergeb­nis führ­ten, bleibt viel­fach in einer Blackbox.

Unter allen Anbie­tern von Soft­ware­lö­sun­gen haben wir nur einen gefun­den, der die­se auf­bre­chen könn­te. Das Unter­neh­men Hau­fe ver­sucht mit “Team­pact” auch die wei­chen Fak­to­ren greif­ba­rer zu machen — mit­tels eines sys­te­ma­ti­schen und mess­ba­ren Ansat­zes. Team­pact steht der­zeit in einer Open-Beta-Ver­­­si­on als frei und auf Eng­lisch ver­füg­ba­re Soft­ware für den Desk­top­ge­brauch zur Verfügung.

Basie­rend auf mehr als 120 Stu­di­en hat Hau­fe mit wis­sen­schaft­li­cher Hil­fe einen Rah­men mit 12 Fak­to­ren geschaf­fen, die nach­hal­ti­ge Team­ent­wick­lung beschrei­ben und damit vor­an­trei­ben soll. Dabei steht expli­zit auch die Team­ge­sund­heit im Mittelpunkt.

12 Fak­to­ren für ganz­heit­li­che Teamperformance

Die 12 Fak­to­ren sind:

1. Accoun­ta­bi­li­ty (Ver­ant­wort­lich­keit)
2. Goal Cla­ri­ty (Ziel­klar­heit)
3. Playful­ness (Expe­ri­men­tier­freu­de)
4. Skills & Com­pe­ten­ci­es (Fähig­kei­ten und Kompetenzen)
5. Team Impact (Team­ein­fluss)
6. Team Pur­po­se (Team­zweck)
7. Com­mu­ni­ca­ti­on (Kom­mu­ni­ka­ti­on)
8. Mutu­al Sup­port (gegen­sei­ti­ge Unterstützung)
9. Role Cla­ri­ty (Rol­len­klar­heit)
10. Team Auto­no­my (Team­au­to­no­mie)
11. Team Lear­ning (Team­ent­wick­lung)
12. Trust (Ver­trau­en)

In die­sen Fak­to­ren spie­geln sich vie­le alte „Bekann­te“. So erscheint Ver­trau­en regel­mä­ßig auf der Lis­te der wich­tigs­ten Team­fak­to­ren. Ande­re sind unter ande­rem durch Len­cio­nis „Dys­funk­tio­nen­mo­dell“ (5 Dys­funk­tio­nen eines Teams) bekannt. Rol­len­klar­heit ist im agi­len Kon­text oft gar nicht so ein­fach her­zu­stel­len, Team­au­to­no­mie nicht sel­ten ein wesent­li­cher Punkt. Jeder ein­zel­ne der 12 Fak­to­ren bie­tet somit schon zahl­rei­che Ansät­ze, teils bevor über­haupt von einem Team gespro­chen wer­den kann, dass auto­nom han­deln und agie­ren kann.

Ver­langt Weichenstellung

So dürf­te die Ein­füh­rung von „Team­pact“ in tra­di­tio­nel­len Orga­ni­sa­tio­nen erst ein­mal Vor­be­rei­tungs­auf­ga­ben ver­lan­gen, von Team­zu­schnitt bis Empower­ment. Aber tra­di­tio­nel­le Teams, die ja oft eher Grup­pen sind, sind der­zeit auch gar nicht die Ziel­grup­pe — Haufe´s Fokus liegt auf agi­len Teams.

Team­pact heißt die­se der­zeit in einer Open-Beta-Ver­­­si­on frei ver­füg­ba­re Soft­ware. Ist die­se Wei­chen­stel­lung aber da, kann das Team sei­ne eige­ne Ent­wick­lung ana­ly­sie­ren und beein­flus­sen. Ver­trau­en ist gesun­ken, die Kom­mu­ni­ka­ti­on hat sich ver­schlech­tert? Die Soft­ware schlägt Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men vor, die das Team unter­stüt­zen, die Berei­che anzu­spre­chen, in denen sie sich ver­bes­sern müs­sen. Team­pact deckt Aspek­te auf, die sonst mög­li­cher­wei­se über­haupt nicht in der Retro­spek­ti­ve ange­spro­chen wor­den wären. Ein Bei­spiel also für opti­ma­le Mensch-Maschine-Lösungen.

So kann die Soft­ware eine der wich­tigs­ten grup­pen­dy­na­mi­schen Funk­tio­nen unter­stüt­zen, die Öff­nung des blin­den Flecks, auch bekannt aus dem Johari-Fenster.

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