Stu­die: Was macht eine agi­le Füh­rungs­kraft wirk­lich aus?

Immer mehr For­schungs­pro­jek­te bezie­hen sich auf Agi­li­tät und die Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on. Auch die Füh­rungs­for­schung erneu­ert sich gera­de mit den aktu­el­len The­men. Nun hat ein For­schungs­be­richt von Meta Bera­tung, IMD Lau­sanne und Cis­co ermit­telt, was agi­le von nicht-agi­­len Füh­rungs­kräf­ten unter­schei­det.  Was ist es?

Agi­le Füh­rungs­kräf­te haben nach der Stu­die “Rede­fi­ning Lea­ders­hip” ein all­ge­mei­nes und sozia­les Hyper­be­wusst­sein. Das bedeu­tet: Sie scan­nen inter­ne und exter­ne Kon­tex­te und suchen dabei nach Chan­cen und Risi­ken. „Hypera­wa­reness: Con­stant scan­ning of inter­nal and exter­nal envi­ron­ments for oppor­tu­nities and thre­ats”, nen­nen das die Autoren.

Das ist das, was wir mit unse­rem Hyper­wür­fel zu ver­mit­teln suchen: Je grö­ßer das Bewusst­sein für Kon­tex­te ist, je selbst­ver­ständ­li­cher Füh­rungs­kräf­te sich dar­an ori­en­tie­ren und dar­in ohne Angst vor Wider­sprü­chen bewe­gen, des­to “agi­ler” sind sie. Für uns das Inter­es­san­te an die­sem Ergeb­nis ist die Ein­tei­lung in eine all­ge­mei­ne und eine sozia­le Dimen­si­on des Hyper­be­wusst­seins. Denn agi­le Füh­rungs­kräf­te sind neu­gie­ri­ge und lern­freu­di­ge Per­so­nen — das hört beim Zwi­schen­mensch­li­chen nicht auf.

Die­se Ori­en­tie­rung am Kon­text bedeu­tet, dass die­se Füh­rungs­kräf­te sich aktiv auch eige­nen Grund­an­nah­men wider­spre­chen­de Infor­ma­tio­nen vom Markt, den Kun­den, Part­nern, Mit­ar­bei­tern ein­ho­len. Es bedeu­tet, dass sie die­se Infor­ma­tio­nen nicht mit dem Selbst­be­stä­ti­gungs­bi­as zer­mal­men, son­dern bewer­ten und inte­grie­ren kön­nen. Sie sind damit im psy­cho­lo­gi­schen Sinn rei­fe Per­sön­lich­kei­ten, die auch kei­ner­lei Pro­ble­me mit eige­nen Rich­tungs­wech­seln haben.

Wesent­li­che Ergeb­nis­se der Studie

Agi­le Füh­rungs­kräf­te unter­schei­den sich auf drei Dimen­sio­nen von klassischen:

  1. Hyper­be­wusst­sein: Durch stän­di­ges Beschaf­fen von Infor­ma­tio­nen und Trends erspü­ren sie intui­ti­ver, was Bedürf­nis­se und The­men sind. Sie sind infor­mier­ter und ver­ste­hen des­halb auch eher, wel­che Bedürf­nis­se Kun­den mor­gen haben könn­ten. Sie sind damit auch stets up-to-date in Tech­no­lo­gie, ken­nen Tools und suchen neue Lösun­gen. Das bezieht sich auf vie­le Fel­der und nicht nur das eige­ne Fach­ge­biet. Wider­sprü­che sind für sie nor­mal. Somit gehen sie sou­ve­rän mit Ambi­gui­tät, Unsi­cher­hei­ten und Mehr­deu­tig­kei­ten um.
  2. Infor­mier­te Ent­schei­dungs­fin­dung: Wie wird mit Infor­ma­tio­nen umge­gan­gen? Grund­la­ge der Ent­schei­dung ist bei klas­si­schen Füh­rungs­kräf­ten eher die Intui­ti­on. Das ist bei agi­len Lea­dern anders; sie sind weni­ger von Bauch­ge­füh­len gesteu­ert. Statt des­sen sam­meln agi­le Lea­der wei­te­re Daten, ins­be­son­de­re auch unbe­que­me Infor­ma­tio­nen. Sie wis­sen: Intui­ti­on beruht auf Erfah­run­gen aus der Ver­gan­gen­heit sind somit nicht repräsentativ.
  3. Umset­zung. In die­ser Dimen­si­on waren die Unter­schie­de am deut­lichs­ten sicht­bar. Nicht auf Pla­nung und Doku­men­ta­ti­on oder Tes­ten und Opti­mie­ren kommt es an. Nein, es geht dar­um, schnell als ers­ter den Fuß in die Tür zu bekom­men, opti­mie­ren lässt sich spä­ter immer noch.

Doch was sind die genau­en Ver­hal­tens­wei­sen, die agi­le Füh­rungs­kräf­te zei­gen? Das lässt sich auf die For­mel HAVE redu­zie­ren (und ist dadurch gut merkbar).

  • Beschei­den­heit, humbleness: Gemeint ist intel­lek­tu­el­le Beschei­den­heit, das bedeu­tet z.B. es wert­schät­zen, wenn ande­re bes­se­re Ideen haben. 85% unter­stüt­zen ihr Team, 50% sind auf hohem Level lernbegierig.
  • Anpas­sungs­fä­hig­keit, adap­ti­bi­li­ty: Agi­le Füh­rungs­kräf­te arbei­ten ite­ra­tiv, suchen nicht nach voll­stän­di­gen Lösun­gen, stre­ben nicht dem Per­fek­ten und fol­gen kei­nem star­rer Plan. Sie zer­le­gen kom­ple­xes Vor­ha­ben in Teil­zie­le, expe­ri­men­tie­ren, holen Feed­back ein und neh­men Rich­tungs­wech­sel vor, weil sie immer wie­der neu bewerten.
  • Visi­ons­ori­en­tiert, visio­na­ry: Agi­le Füh­rungs­kräf­te tra­gen ihre Visi­on vor sich her, machen sie zu ihrer Mar­ke. Sie sind wie Kle­ber für ande­re, schaf­fen ein gemein­sa­mes Zielbild.
  • Enga­giert, enga­ged: Agi­le Lea­der sind im Aus­tausch mit Kol­le­gen, Kun­den und Exter­nen. Die­se Ver­hal­tens­wei­sen zei­gen die sozia­le Ader des Hyper­be­wusst­seins. Sie bau­en inter­ne und exter­ne Netz­werk und den eige­nen Ein­fluss aus, inves­tie­ren mehr Zeit in Kom­mu­ni­ka­ti­on als klas­si­sche Füh­rungs­kräf­te, 85% häu­fi­ger im Aus­tausch, ermu­ti­gen zu hin­ter­fra­gen, sind „ver-rückt“ von der Norm.

Die Stu­die “Rede­fi­ning Lea­ders­hip”. beinhal­tet eine quan­ti­ta­ti­ve und qua­li­ta­ti­ve Kom­po­nen­te: „The quan­ti­ta­ti­ve com­po­nent of the rese­arch invol­ved an online self-repor­­ted ques­ti­onn­aire com­ple­ted by 1,042 respondents bet­ween Octo­ber and Decem­ber, 2016. (…) Respondents were mid to seni­or exe­cu­ti­ves from 17 indus­tries (or “other”) in 78 coun­tries.” Die qua­li­ta­ti­ve Sei­te bestand aus halb­struk­tu­rier­ten Inter­views per Tele­fon oder einer Video­kon­fe­renz mit 19 Füh­rungs­kräf­ten aus 10 Län­dern, die 2016/2017 durch­ge­führt wurden.

Kri­tik:

Es ist unklar, wie über­haupt defi­niert wur­de, was ein agi­ler Lea­der im Unter­schied zu einem klas­si­schen ist. Dies wird auch unter „Metho­den“ nicht expli­zit gesagt. Wie wur­de aus­ge­wählt? Offen­bar wur­den Per­so­nen gezielt ange­spro­chen, da von einer Rück­lauf­quo­te von 7,5% die Rede ist.

Wir kön­nen nur ver­mu­ten, dass die agi­len Lea­der aus Star­tups stam­men, die klas­si­schen aus ande­ren Bran­chen. Das lässt aber die Fra­ge offen, war­um z.B. Mat­thi­as Döpf­ner als „agi­le Lea­der“ zitiert wird. Unklar oder unver­öf­fent­licht auch wei­te­re sozio­de­mo­gra­fi­sche Daten, der Frau­en­an­teil und die Altersverteilung.

So wer­be­wirk­sam also die Ergeb­nis­se, so unklar ist ihr Ent­ste­hen. Schaut man sich die Initia­to­ren an, so fällt neben der IMD Lau­sanne die Fir­ma Meta-Bera­­tung auf, die vor allem auf Hogan-Asses­s­­ments spe­zia­li­siert ist. Have. Ver­hal­tens­wei­sen zu mes­sen, könn­te durch­aus in ihrem Inter­es­se liegen.

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2 Comments 

  1. Ralf 26. Okto­ber 2018 at 4:55 — Reply

    In der immer kom­ple­xe­ren Welt brau­chen alle Füh­rungs­kräf­te die Fähig­keit, intui­tiv zu ent­schei­den… kong­ni­tiv las­sen Sie die Kon­tex­te über­haupt nicht mehr erfassen.

    • Sven­ja Hofert 26. Okto­ber 2018 at 6:37 — Reply

      ja, genau.Das sagt die Stu­die ja auch aus, wenn man die psy­cho­lo­gi­schen Hin­ter­grün­de mit­denkt. Je kom­ple­xer das Den­ken, des­to mehr muss auch die emo­tio­na­le Ent­wick­lung fort­ge­schrit­ten sein.

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