Was lässt uns syn­chron schwim­men? Was treibt aus­ein­an­der? Grup­pen sind selt­sa­me Wesen mit vie­len Eigen­ar­ten. Sie las­sen Intel­li­genz und Empa­thie ent­ste­hen und schrump­fen. Doch was genau in einer Grup­pe ent­steht und ver­geht, ist nicht plan­bar. Wer sich mit Grup­pen­dy­na­mik beschäf­tigt, braucht vor allem eines: Eine dif­fe­ren­zier­te und dif­fe­ren­zie­ren­de Hal­tung und gute Beob­ach­tungs­ga­be. In die­sem Bei­trag stel­len wir 10 grup­pen­dy­na­mi­sche und sys­te­mi­sche Bril­len vor.

Bei den Hyä­nen herr­schen kla­re Ver­hält­nis­se. Die Macht erhält die mit den bes­ten Bezie­hun­gen. Das ist meist ein Weib­chen. Das kol­lek­ti­ve Ver­hal­ten die­ses Her­den­tiers ist ganz auf Bezie­hungs­macht ausgerichtet.

Bezie­hun­gen sind auch bei Men­schen ent­schei­dend. Doch es kommt noch etwas hin­zu: Die mensch­li­che Sehn­sucht nach Zie­len, Sinn und Erfül­lung. Das Vehi­kel dazu ist die Spra­che. Spra­che setzt Fan­ta­sien frei — ja, die gesam­te mensch­li­che Welt ent­steht durch Wor­te. Gedan­ken­ge­bäu­de und Vor­stel­lungs­wel­ten wach­sen in teils schwin­deln­de Höhen, wenn Men­schen zusam­men­kom­men, die etwas bewe­gen wol­len. Dabei schwin­gen kul­tu­rell getränk­te Emo­tio­nen wie Hoff­nung, Sehn­sucht und Ver­trau­en mit. Und nicht etwa die Ver­nunft, ansäs­sig im prä­fron­ta­len Cortex.

Dar­über soll­te sich jeder klar sein, der mit Grup­pen arbei­tet. Die late­ra­le Füh­rungs­rol­le schärft dabei ganz beson­ders den Blick. Denn wer ohne for­ma­le Macht inter­ve­niert, ist viel unmit­tel­ba­rer mit unge­bän­dig­ten Dyna­mi­ken konfrontiert.

Wer late­ral mit Teams und Grup­pen arbei­tet, pro­fi­tiert von unter­schied­li­chen Kom­pe­ten­zen, vor allem aber von Prozesskompetenz.

Dies ist auch ein Schwer­punkt in unse­rem Aus­bil­dungs­pro­gramm TeamworksPLUS.

Die grup­pen­dy­na­mi­schen Kom­pe­ten­zen las­sen sich drei Grup­pen zuordnen:

• Exper­ten­kom­pe­tenz: Das anwend­ba­re Fach­wis­sen. In einem agi­len Team bei­spiels­wei­se die Kennt­nis ent­spre­chen­der Metho­den. Nur, wenn ich weiß, was eine gute Retro­spek­ti­ve ist, kann ich die­se erkennen.
• Pro­zess­kom­pe­tenz: Die Fähig­keit, Pro­zes­se als sol­che zu erken­nen und gestal­tend auf sie ein­zu­wir­ken. Gestal­ten beinhal­tet hier­bei das Bewusst­sein von sich selbst als größ­te Intervention.
• Sozi­al­kom­pe­tenz: Vor allem Bezie­hungs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit, aber auch Sprach- und Kon­strukt­be­wusst­sein. Nur wer erkennt, dass Wor­te spal­ten und ver­bin­den, kann die­se nutzen.

Die nun fol­gen­den Bril­len ord­nen wir alle der Pro­zess­kom­pe­tenz zu. Sie hel­fen uns als Bera­ter, Coa­ches und late­ra­le Füh­rungs­kräf­te, auf Aspek­te zu ach­ten, die wir sonst nicht wahr­neh­men. Dar­aus ergibt sich noch kei­ne Hand­lung – aber die wich­tigs­te Vor­aus­set­zung, unter der die­se mög­lich wird. Denn bevor der Hand­lungs­kom­pe­tenz ent­steht, wächst die Beobachtungsgabe.

Wich­tig ist dabei unser Grund­satz “du selbst bist die größ­te Inter­ven­ti­on”. Alles, was ich tue und alles, was ich las­se ist eine Inter­ven­ti­on. Set­ze ich mich als Füh­rungs­kraft auf den glei­chen Stuhl wie die Teil­neh­men­den? Hal­te ich Abstand oder kom­me ich nahe? Ste­he ich vor, neben oder hin­ter dem Team?

Als exter­ner Beob­ach­ter gilt es, aus der Distanz auf das zu bli­cken, was sich zeigt. Gleich­wohl hat allein die Anwe­sen­heit schon eine Wir­kung, ist kei­ne Beob­ach­tung wirk­lich neu­tral. Es gilt also immer auch, sich selbst zu beob­ach­ten. Was sehe ich, was nicht?

Je bewuss­ter wir dabei Bril­len  auf­set­zen, des­to mehr füt­tern wir unse­re Intuition.

Die 10 Bril­len der Grup­­pen- und Teamdynamik

Die ers­te Bril­le: Melo­die, Rhyth­mus und Takt spüren

Die Dyna­mik in Grup­pen und Teams ist beson­ders und ein­zig­ar­tig — wie eine ein­zig­ar­ti­ge Per­sön­lich­keit. Am bes­ten fühlt man sich da hin­ein – und schal­tet den Ton aus. Wie schnell ist der Takt? Jagt er den eige­nen Puls­schlag höher? Wel­che Emo­tio­nen löst er beim Beob­ach­ter aus? Wel­cher Rhyth­mus herrscht? Und wenn da eine Melo­die erklän­ge, wel­che wäre das?

Fühlt man den Flow oder ist es holp­rig? Die­ser „Ton-aus-Zugang“ ist oft lehr­rei­cher als der über die berühm­te „Team­uhr“ nach Bruce Tuck­man, denn er schärft den Beobachtersinn.

Denn wenn wir den Pha­sen­ab­schnitt „Per­forming“ (aus der Team­uhr Forming, Nor­ming, Stor­ming, Per­forming, Adjour­ning) als den Moment des Flows erken­nen, wer­ten wir die­sen Zustand ganz anders als wenn wir durch die abs­trak­te Bril­le einer Uhr dar­auf schau­en. Es wird uns auch neue und ande­re Erkennt­nis­se bescheren.

Die zwei­te Bril­le: Was ist das Verbindungsmuster?

In Grup­pen sind weni­ger die Per­so­nen als viel­mehr ihre Ver­bin­dun­gen inter­es­sant. Sys­te­mi­ker spre­chen gern von Indi­­vi­­du­um-in-Grup­­pe. Die Grup­pe assi­mi­liert den Einzelnen.

Die Sys­tem­lo­gik der Grup­pe lenkt das Ver­hal­ten. Per­sön­lich­keit wird dabei weit­ge­hend aus- und gleich­ge­schal­tet. Es ent­ste­hen sozia­le Ver­bin­dungs­mus­ter von unter­schied­li­cher Inten­si­tät. Wer beein­flusst wen? Wer redet viel mit wem, wer wenig? Was sind gegen­sei­ti­ge, was ein­sei­ti­ge Bezie­hun­gen? Wo fin­den sich star­ke Ver­bin­dun­gen mit viel und engem Kon­takt – wo schwache?

Wel­che Emo­tio­nen bestim­men die Ver­bin­dun­gen? Wer folgt wem – auch jen­seits for­ma­ler Posi­tio­nen? Wer steht nahe bei­ein­an­der, wer ent­fernt? Wer umarmt sich, wer geht aus dem Weg?

Die drit­te Bril­le: Wie stark ist das Gemeinsame?

Über die Ent­schei­dung Grup­pe und Team haben wir schon oft geschrie­ben. Teams sind eine beson­de­re Form der klei­nen Grup­pe, die immer weni­ger als 9 Per­so­nen umfasst.

Das Team ist durch ein gemein­sa­mes Ziel ver­bun­den, das nur gemein­sam erreicht wer­den kann. Es orga­ni­siert sich zumin­dest wei­test­ge­hend selbst.

Ein Team ist fast wie ein eige­ner Kör­per, es bil­det Eigen­schaf­ten aus, die die ein­zel­nen Play­er nicht haben. Das gelingt durch eine hohe Aus­dif­fe­ren­zie­rung in den Rol­len – und durch gegen­sei­ti­ge Unter­stüt­zung. Im Fuß­ball ist klar, wor­um es geht, in Unter­neh­men oft weni­ger. Hier wird viel­fach Team genannt, was eigent­lich eine Grup­pe ist. Wei­ter­hin wird Team oft nur offi­zi­ell gedacht. Doch auch in der Gras­wur­zel und der infor­mel­len Kul­tur­in­itia­ti­ve bil­den sich Teams.

Es lohnt sich genau­er hin­zu­schau­en und sich nicht vom Namen „Team“ täu­schen zu las­sen. Ist das ein Team? Sieht es sich selbst auch dann noch als eines an, wenn wir die Defi­ni­ti­on trans­pa­rent machen? Wenn eine Ska­la von Grup­pe zu Team führt, wo sehen sich dann die ein­zel­nen Mit­glie­der die­ses Teams? Und: Wer gehört wirk­lich dazu? Je infor­mel­ler, des­to unklarer.

Die vier­te Bril­le: Wel­che Attrak­to­ren hal­ten zusam­men – und trennen?

Wer­te zei­gen sich im Han­deln. Und jede Grup­pe wie auch jedes Team bil­det eige­ne Wer­te und Nor­men aus. Die­se redu­zie­ren Ent­schei­dungs­mög­lich­kei­ten und schwei­ßen zusam­men, auch ohne dass sie aus­ge­spro­chen sind. Die­nen die­se dem Ziel der Orga­ni­sa­ti­on? Sind sie extra­pro­duk­tiv für das Unter­neh­men? Oder lau­fen sie deren Zie­len ent­ge­gen? Hier emp­fiehlt es sich, den Blick auch auf die Orga­ni­sa­ti­on zu len­ken, die wie ein Rah­men für das Team ist.

Wel­che Ener­gie ergibt sich aus dem, was die Grup­pe anzieht? Mit­un­ter lan­den wir da bei einer Cli­que. Das ist kein Team, son­dern ein Ver­bund von Men­schen, die eben­so ein gemein­sa­mes Ziel, näm­lich über etwas zu läs­tern oder etwas zu unterlaufen.

Wann begin­nen zwei, drei Leu­te heim­lich zu reden, wo fin­det etwas hin­ter dem Rücken der ande­ren statt? Und was zieht dabei an?

Die fünf­te Bril­le: Was ist der Zweck des Ganzen?

Oft reden wir nur von Zie­len, die Grup­pen oder Teams errei­chen sol­len. Über Zwe­cke den­ken wir weni­ger nach. Die­se haben aber eine enor­me Bin­dungs­kraft. Die Fra­ge ist dabei nicht wie viel­fach irrig ange­nom­men „war­um gibt es uns“ son­dern „wozu gibt es uns“?

Wozu gibt es die­ses Team – wirk­lich? Ist der for­mu­lier­te Zweck der ech­te?  Auf­grund wel­chen Bedürf­nis­ses hän­gen sich die Team­mit­glie­der rein? Wo erle­ben sie Wir­kung? Und: Wel­che Rol­le spielt dabei, ob sie auf Dau­er ange­legt sind oder flu­id? Im letz­te­res Fall sind sie nur für die­sen einen Zweck exis­tent — und lösen sich nach des­sen Errei­chen auf. Mit die­ser Bril­le auf der Nase kön­nen Bera­ter inter­es­san­te Beob­ach­tun­gen machen.

Die sechs­te Bril­le: Wie wirkt die Kohäsion?

Teams und Grup­pen agie­ren in einem stän­di­gen Balan­ce­akt zwi­schen Bin­dung und Auto­no­mie, Regeln und Regel­frei­heit, Ich und Wir. Ihre eige­nen Wer­te und Nor­men reflek­tie­ren sie im Ide­al­fall offen  – und zwar immer wie­der. Doch wie stark bin­det das alles? Wie ist die Kohä­si­on, der Zusam­men­halt? Besteht zu viel Schwer­kraft in der Kohä­si­on, birgt dies die Gefahr von Grup­pen­den­ken. Es ist nicht mehr mög­lich, eine ande­re Posi­ti­on ein­zu­neh­men, man wird gleich­ge­schal­tet. Besteht dage­gen zu wenig Schwer­kraft, gibt es mehr Flieh­kraft. Die Fol­ge ist, dass zu wenig oder gar nichts gilt. Jeder kann z.B. kom­men, wann er oder sie will. Es gibt kaum Zusam­men­halt. Gibt es eine Balan­ce oder kippt die Waa­ge in die eine oder ande­re Rich­tung – und wodurch?

Die sieb­te Bril­le: Die Bewe­gun­gen im grup­pen­dy­na­mi­schen Raum

Der Begriff des grup­pen­dy­na­mi­schen Rau­mes geht auf Andre­as Amann zurück. Sei­ne Dimen­sio­nen haben Thors­ten Vis­bal und ich in unse­rem Buch „Teams und Team­ent­wick­lung“ für einen zuneh­mend agi­len und vir­tu­el­len Kon­text etwas ver­än­dert und um eine Dimen­si­on erwei­tert. Statt von Macht spre­chen wir von Füh­ren und Folgen.

Jede Dimen­si­on lie­fert im Grun­de eine eige­ne Brille:

• Innen und außen: Wer gehört dazu, wer nicht? Ist der Pro­duct Owner, der meh­re­re Teams betreut, wirk­lich Teil des Teams? In und out sind nicht immer leicht zu beantworten.
• Füh­ren und fol­gen: Wer ent­schei­det über etwas, wenn dies nicht an for­ma­len Posi­tio­nen hängt? Ver­teil­te Füh­rung bringt nicht nur einen hohen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­auf­wand mit sich, sie ver­langt Lea­der­ship von jedem. Doch was macht das mit der Macht?
• Nah und fern: Wer steht wie zu wem? Gibt es Ver­trau­en unter­ein­an­der? Wo besteht ein enger Kon­takt, wo ein loser? Je nach­dem, was die Auf­ga­be eines Teams ist, braucht es mehr star­ke Ver­bin­dun­gen nach innen (strong ties) oder schwa­che Ver­bin­dun­gen (weak ties) nach außen. Wo sind Kom­mu­ni­ka­ti­ons­schnitt­stel­len, wo Störungen?
• Prä­senz — hier und Jetzt oder nur Jetzt: Ob ein Team sich sieht oder nur vir­tu­ell ver­bun­den ist, macht einen erheb­li­chen Unter­schied. Wer nicht den gemein­sa­men Raum erlebt, hat ein schwä­che­res Emp­fin­den und meist weni­ger Erin­ne­rung. Noch gibt es kaum For­schung dazu. Klar ist jedoch, dass in der Vir­tua­li­tät eine wich­ti­ge Grup­­pen-Erle­­bens­­di­­men­­si­on ver­lo­ren geht. Was beob­ach­ten wir bezo­gen auf die­se Dimension?

Die ach­te Bril­le: Gibt es Spielfähigkeit?

Wir spie­len dau­ernd. Wir ler­nen über Spie­le. Das wis­sen wir spä­tes­tens seit der Psych­ia­ter Eric Ber­ne die „Spie­le der Erwach­se­nen“ zu einem Best­sel­ler mach­te. Neu­es Ver­hal­ten braucht das Spiel. Damit ist nicht etwa ein Spiel im Rah­men der Team­bil­dung gemeint, son­dern das täg­li­che Spiel – etwa das „Agi­­le-Metho­­den-Ver­­­wen­­den-Spiel“.

Spiel­fä­hig­keit ist ein von Gre­go­ry Bate­son gepräg­ter Begriff. Er lehnt sich an das Schau­spie­lern an. Ein Schau­spie­ler ist sich sei­ner Rol­le bewusst. Er eig­net sich Ver­hal­tens­wei­sen an, die nicht sei­ner Per­sön­lich­keit ent­spre­chen – und kann dar­über reflek­tie­ren. Wenn die „Spiel­fä­hig­keit“ nicht da ist, bedeu­tet das, dass die ein­zel­nen Team­mit­glie­der nicht (mehr) in der Lage sind, sich in ihrer Rol­le wahr­zu­neh­men und das eige­ne Spiel im sozia­len Kon­text der Grup­pe zu reflek­tie­ren. Sie sind mit ihrer Rol­le verschmolzen.

Als Beob­ach­ter schau­en sie auf die Refle­xi­ons­fä­hig­keit. Beson­ders inter­es­sant in agi­len Kon­tex­ten ist deren Echt­heit. Kommt die Refle­xi­on von innen oder ist sie aufgesetzt?

Die neun­te Bril­le: „Das, wor­um es auch noch geht“, erkennen

Im Tetra­lem­ma gibt es fünf ver­schie­de­ne Posi­tio­nen. „Das, wor­um es auch noch geht“ ist oft der Ele­fant im Raum, das Unaus­ge­spro­che­ne. Als Ele­ment in einer Auf­stel­lung ist es unbenannt.

Es ist meist nicht bewusst oder nur vor­be­wusst vor­han­den. Sei­ne Ent­de­ckung kann oft einen Rie­sen­schritt nach vor­ne bringen.

Beob­ach­ter erspü­ren die­ses Ele­ment oft viel frü­her als die Grup­pe. Bei­spiels­wei­se kann ein Team sehr moti­viert und enga­giert an sei­nem Ziel arbei­ten, aber um ein bestimm­tes The­ma macht man einen gro­ßen Bogen. Viel­leicht hat es mit einer bestimm­ten Per­son zu tun, einem Ver­lust oder einem Geheim­nis. In jedem Fall ist es höchst emotional.

Und fast immer löst sei­ne Auf­de­ckung eine bis dahin gefes­sel­te Energie.

Die zehn­te Bril­le: Die sys­te­mi­sche Ord­nung sehen

In Grup­pen herr­schen Ord­nun­gen, die sich aus sys­te­mi­scher Sicht erge­ben. Es han­delt sich um Grund­an­nah­men, die von Var­ga von Kibed und Insa Spar­rer for­mu­liert sind. Und wie immer bei Grund­an­nah­men gilt es die­se nicht ein­fach anzu­neh­men, son­dern zu überprüfen.

Die­se sind:

• Recht auf Zugehörigkeit
• Vor­rang des frü­he­ren vor dem späteren
• Vor­rang des höhe­ren Ein­sat­zes oder der grö­ße­ren Ver­ant­wor­tung für das Ganze
• Vor­rang von Leis­tung und Kompetenz

Die Grund­an­nah­men lei­ten weni­ger die Grup­pe als viel­mehr den Bera­ter oder Pro­zess­be­glei­ter. Sicher ist jeder schon mal zu dem Schluss gekom­men, dass in einer Grup­pe eben kei­ne Leis­tungs­ori­en­tie­rung Vor­rang hat. Es gab ein Stör­ge­fühl, wenn man erzählt bekommt, dass da ein ehe­ma­li­ger Bereichs­lei­ter nun sei­ner Posi­ti­on beraubt im Neben­raum Zei­tun­gen liest und bei Ver­an­stal­tun­gen nicht dabei ist.

Auch ist es sicher kei­ne Sel­ten­heit zu hören, dass das „Frü­he­re“ nega­tiv gese­hen wird, weil das „Spä­te­re“ coo­ler und moder­ner ist. Oder Leis­tung: Jeder kennt Teams, in dem die beson­ders Leis­tungs­be­rei­ten aus­ge­grenzt sind (sie­he hier auch Bril­le 2).

Die Grund­an­nah­men geben uns ein Bril­len­sche­ma, das eine Beob­ach­tung erlaubt.

Frag­los gibt es noch vie­le wei­te­re Bril­len. Mit ihnen lässt sich auch mit bestimm­ten Model­len auf die Grup­pen­dy­na­mik schau­en. Hier­zu emp­feh­len wir unse­re unse­ren Bei­trag über die wich­tigs­ten Model­le der Teamentwicklung.

Mehr Hin­ter­grund­in­for­ma­tio­nen lie­fert unser Buch „Teams und Team­ent­wick­lung“, gera­de auch für Ein­stei­ger in die The­ma­tik. Wer tie­fer ein­stei­gen und Hin­ter­grün­de ver­ste­hen will, dem emp­feh­len wir „Mit­schwin­gen und dazwi­schen­ge­hen“ von Mecht­hild Erpen­deck. Etwas prak­ti­scher gela­gert ist das Buch von Eber­hard Stahl „Dyna­mik in Gruppen“.

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