Ler­nen gilt als wich­tigs­te Kom­pe­tenz der Zukunft. Doch Ler­nen ist nicht gleich Ler­nen. Die rei­ne Wis­sens­er­wei­te­rung ver­än­dert kein Den­ken, son­dern ver­län­gert und ver­dich­tet nur das Know-how. Die Art zu den­ken, indes bleibt gleich. Die­se zu ändern, muss aber das Ziel sein, vor allem in der Aus­bil­dung von Bera­tern, Coachs und Füh­rungs­kräf­ten, wie wir sie ver­ste­hen. Ziel wirk­sa­men Leh­rens kann es des­halb nur sein, Denk­sche­ma­ta zu beein­flus­sen und zu ver­än­dern. Das geht unter ande­rem durch fol­gen­de drei Methoden.

1. Zwei­k­­reis- statt Einkreislernen

Im Ein­­k­reis­­ler­­nen-Coa­ching (one-loop-lear­­ning) fokus­sie­ren Sie sich auf die unmit­tel­ba­re Pro­blem­lö­sung des Teams im Team­coa­ching oder der Ein­zel­per­son im Ein­zel­coa­ching. Es beant­wor­tet die Fra­ge nach dem „Wie?“ Zwei­kreis­ler­nen erwei­tert den Blick und führt dar­über zum „War­um?“ War­um geschieht das? Wel­che Wer­te ste­hen dahin­ter? Oder auch: wel­che Wertekonflikte?

Die Zeich­nung zeigt den Unter­schied: Gehen Sie weg von der rei­nen Lösung hin zu einem nach­hal­ti­gen Ergeb­nis. Um ein Bei­spiel zu nen­nen: Vie­le Unter­neh­men hän­gen der­zeit koope­ra­ti­ves Füh­ren hoch. Füh­rungs­kräf­te sol­len koope­ra­ti­ver füh­ren ler­nen. Ein­kreis­ler­nen schult das ent­spre­chen­de Ver­hal­ten: Mit­ar­bei­ter ein­be­zie­hen, infor­mie­ren, Feed­back geben. Zwei­kreis­ler­nen geht dar­über hin­aus und beant­wor­tet die Fra­ge, war­um koope­ra­ti­ve Füh­rung gefor­dert ist und wel­che Wer­te und Annah­men dahin­ter ste­hen. Sie kann die For­de­rung nach die­sem Füh­rungs­stil somit selbst in Fra­ge stel­len — und viel grund­le­gen­der ansetzen.

Der Begriff des sin­g­le-loop- und dou­­b­le-loop-Lear­­nings stammt von Chris Argy­ris. Im Dou­­b­le-Loop-Lear­­ning ergrün­den Sie die Fra­ge „war­um will die Orga­ni­sa­ti­on das?“ Sie schaf­fen die Vor­aus­set­zun­gen für tie­fe­res Ver­ste­hen von Zusam­men­hän­gen und legen die Basis für tie­fe­res Lernen.

2. Akko­mo­da­ti­on statt Assimilation

Men­schen kön­nen hori­zon­tal oder ver­ti­kal ler­nen. Beim hori­zon­ta­len Ler­nen wird das Wis­sen mit dem glei­chen Denk­sche­ma ein­fach erwei­tert, beim ver­ti­ka­len Lesen ver­än­dert sich auch das Denk­sche­ma. Dies ent­spricht der Unter­schei­dung zwi­schen Akko­mo­da­ti­on und Assi­mi­la­ti­on, die auf Jean Pia­get zurück­geht. Gemäß sei­ner Theo­rie der kogni­ti­ven Ent­wick­lung glie­dert ein Mensch durch Assi­mi­la­ti­on neu­es Wis­sen in sein vor­han­de­nes kogni­ti­ves Sche­ma ein. Bei der Akko­mo­da­ti­on wird das vor­han­de­ne Sche­ma ver­än­dert, der Blick­win­kel also erweitert.

Den Unter­schied zwi­schen Akko­mo­da­ti­on und Assi­mi­la­ti­on kön­nen Sie sich etwa beim Ler­nen von Feed­back­me­tho­den vor Augen füh­ren. Mit­ar­bei­ter kön­nen ler­nen, Feed­back nach der Sand­wich­m­te­ho­den zu geben, ohne von dem Wert des Feed­backs über­zeugt zu sein. Sie kön­nen ler­nen, Kri­tik anzu­neh­men, ohne die­se aber pro­duk­tiv zu verarbeiten.

3. Dia­lek­ti­sches Denken

Oft den­ken wir auto­ma­tisch „das ist rich­tig“ ider „das ist falsch“. Wir wer­ten es zum Bei­spiel als rich­tig, koope­ra­tiv zu füh­ren und als falsch, auto­ri­tär zu sein. Das ent­spricht The­se und Anti­the­se, das eine ist also das Gegen­teil des ande­ren. Beim dia­lek­ti­schen Den­ken liegt der Fokus auf der Ver­bin­dung von bei­dem – im Hegel­schen Sinn also auf der Syn­the­se. Doch das ist es nicht allein, es geht auch um den Pro­zess, etwa dem Anwach­sen von Selbst­kennt­nis. Eine Syn­the­se ist ergo kein sta­ti­sches Gebil­de. Ein dia­lek­ti­scher Ansatz fragt: Was ler­ne ich aus den bis­he­ri­gem Ver­lauf, aus dem Pro­zess? Wie müs­sen wir unser Ver­hal­ten anpas­sen, um künf­ti­ge Inter­ak­tio­nen mit dem Wis­sen von heu­te zu gestal­ten? Es geht also weg vom Blick auf „Pole“ und schafft neue Welten.