Wie sieht Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung in agi­len Unter­neh­men aus? Und gibt es sie etwas wie agi­le Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung, also eine Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung, die sich agi­ler Ansät­ze bedient? Ja! In die­sem Bei­trag zei­gen wir, was mög­lich ist und wor­auf Sie ach­ten sollten

Wenn wir in Unter­neh­men schau­en, wird unter Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung nor­ma­ler­wei­se ein Trai­ning oder eine Trai­nings­rei­he ver­stan­den, in der Kom­pe­ten­zen ver­mit­telt wer­den (sol­len). Nach dem Trai­ning oder der Trai­nings­rei­he geht die Füh­rungs­kraft zurück in ihr gewohn­tes Umfeld und macht (meist) alles wie­der wie zuvor.  In unse­rer Defi­ni­ti­on ist Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung mehr. Sie bedeu­tet, Füh­rungs­kräf­te für agil/er) arbei­ten­de Unter­neh­men fit zu machen und sich dabei auch agi­ler Ansät­ze zu bedie­nen. Wir haben 5 Prin­zi­pi­en for­mu­liert. Dabei ist zu beden­ken, dass Füh­rung nicht mehr for­mal an Funk­ti­on oder Posi­ti­on gebun­den sein muss. In man­chen Unter­neh­men muss jeder Füh­rung über­neh­men können.

 5 Prin­zi­pi­en für agi­le Führungskräfteentwicklung:

War­um Prin­zi­pi­en? Ein Prin­zip lei­tet sich aus einem Wert ab, der auf einer Grund­an­nah­me basiert. Grund­an­nah­men sind nach Edgar E. Scheins unbe­wuss­te Annah­men über das Wah­re und Rich­ti­ge. Wer­den Sie bewusst, gehen sie in die geleb­te Unter­neh­mens­kul­tur ein, also die Ebe­ne der Wer­te. In der Refle­xi­on über Grund­an­nah­men liegt das Poten­zi­al zur bewuss­ten Gestal­tung  der Unter­neh­mens­kul­tur mit aus Wer­ten abge­lei­te­ten Prin­zi­pi­en. Ein Prin­zip ist kei­ne Regel und kann etwas aus­schlie­ßen. Wenn die Per­so­nal­ent­wick­lung sich also ent­schließt, Füh­rungs­kräf­te nach dem Prin­zip Refle­xi­vi­tät zu för­dern, gibt das kei­ne Regeln vor, schließt aber das klas­si­sche Trai­ning im Fron­tal­stil aus. Prin­zi­pi­en sind agil und hel­fen Unter­neh­men und Per­so­nal­ab­tei­lun­gen einen  offe­nen und zugleich kla­ren Rah­men zu gestalten.

1.  Wir för­dern For­ma­te, die Refle­xi­vi­tät för­dern

Was gute Füh­rung aus­macht ist empi­risch unter­sucht: Eine gute Füh­rungs­kraft hat Cha­rak­ter, ist u.a. ehr­lich, inte­ger und ent­wi­ckelt sich selbst wei­ter. Dies ist jeden­falls ein Ergeb­nis der Kom­pe­tenz­for­scher John H. Zen­ger und Joseph R. Folk­man, das auf der Aus­wer­tung von einer Mil­li­on Feed­backs zu 50.000 Füh­rungs­kräf­ten welt­weit beruht (mehr Info).

Wenn die Füh­rungs­kraft im agi­len Kon­text ohne Posi­­ti­ons- und Funk­ti­ons­macht ope­riert – und „nur“ aus einer Rol­le Mode­ra­tor, Coach und/ oder Spar­rings­part­ner her­aus -, sind sol­che Regeln natür­lich immer noch gül­tig. Es besteht auch die Hoff­nung, dass sich gute Füh­rungs­kräf­te so leich­ter eta­blie­ren. Schließ­lich haben Funk­ti­on und Posi­ti­on vie­le mensch­li­che Schwä­chen kompensiert.

Men­schen mit Cha­rak­ter sind immer sol­che, die auch viel über sich reflek­tie­ren und sich bestän­dig wei­ter­ent­wi­ckeln. Die Bereit­schaft zu tie­fer Refle­xi­on ist also die Basis für Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung. For­ma­te die die Refle­xi­on för­dern, sind offen und dar­auf aus­ge­rich­tet, Annah­men in Fra­ge zu stel­len und sich Anre­gun­gen von außen zu holen. Das kön­nen Lear­ning Jour­neys sein, aber auch Job­tausch. Grup­pen­for­ma­te und Coa­ching gehen Hand in Hand. Ganz ent­schei­dend sind die extern ein­ge­kauf­ten oder intern ein­ge­setz­ten Trai­ner und Coachs. Die­se müs­sen in ihrer Ich-Ent­­wick­­lung so weit sein, sol­che Pro­zes­se unter­stüt­zen zu kön­nen. Sie müs­sen im Zwei­fel also etwas wei­ter den­ken und mehr Aspek­te sehen kön­nen als die Führungskraft.

Übri­gens: Eine wich­ti­ge sta­tis­ti­sche Erkennt­nis aus die­sen Unter­su­chun­gen war, dass der Unter­schied zwi­schen Top-Füh­rungs­­­kräf­­ten und guten Füh­rungs­kräf­ten genau­so groß ist wie zwi­schen guten und schlech­ten. Es spricht also eini­ges dafür, Spit­zen­leu­te bes­ser zu machen, also an Stär­ken zu arbeiten.

2. Wir för­dern das Ler­nen und die Anbin­dung an die Praxis

Was nützt das schöns­te Trai­ning, wenn die Lern­ef­fek­te im All­tag ver­puf­fen? Wenn bei­spiels­wei­se “Scrum” gelernt wird, aber im Unter­neh­men nicht in der gelern­ten Form ange­wen­det wer­den kann, weil die Füh­rungs­ebe­ne das blo­ckiert. Die­se Gefahr besteht grund­sätz­lich ganz beson­ders bei Katalogtrainings.

Der Trans­fer muss gesi­chert, die Anbin­dung an den Arbeits­all­tag immer mit­ge­dacht sein. Action Lear­ning und Trai­ning on the Job sind zwar kei­ne neu­en Kon­zep­te, den­noch wer­den sie noch wenig genutzt – mög­li­cher­wei­se weil sie auf­wän­di­ger zu imple­men­tie­ren sind und ein Den­ken und Han­deln über den Tel­ler­rand des eige­nen Bereichs erfor­dern. Dies ist auf eine Fra­ge der Posi­tio­nie­rung von Per­so­nal­ent­wick­lung als Part­ner und Bera­ter — oder Ana­ly­sa­tor und Imple­men­ta­tor. Agil wäre die Vari­an­te als Part­ner und, viel­leicht auch Lern­be­glei­ter oder Besei­tigt von “Lern­hin­der­nis­sen”. Denn: Ler­nen gehört nicht zum Berufs­all­tag,  vie­le Men­schen haben kei­ne Lern­kul­tur. Das ist eine Rie­sen­bau­stel­le. Gera­de Men­schen, die im tra­di­tio­nel­len Bil­dungs­sys­tem und Unter­neh­men groß­ge­wor­den sind, sind gar nicht gewohnt ihr Ler­nen selbst zu steu­ern. Das wäre eine Zukunfts­auf­ga­be für Per­so­na­ler, die für ein agi­les Zeit­al­ter pas­send ist.

3. Wir nut­zen Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in einem Framework

Im Zusam­men­hang mit Agi­li­tät kommt schnell die Fra­ge auf, ob nicht auch das Ler­nen selbst­or­ga­ni­siert sein kann. Tat­säch­lich gibt es immer mehr Kon­zep­te dazu. Die­se zeich­nen sich dadurch aus, dass sie neben der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on auch den Netz­werk­ge­dan­ken zugrun­de legen und auf die “Intel­li­genz der Vie­len” set­zen. Eines der bekann­tes­ten Kon­zep­te ist das Working out louds (WOL) nach John Step­per. WOL bie­tet eine offe­ne Struk­tur (Frame­work), die einen Kreis (Cir­cle) bil­den.  Es star­tet mit dem War­um – war­um will ich ler­nen? Anschlie­ßend stel­len sich Fra­gen wie „Was ver­su­che ich, zu errei­chen?“ und „Wer könn­te mit mei­nem Ziel irgend­wie in Ver­bin­dung ste­hen?“ Dabei ver­las­sen die Ler­nen­den den Kon­text des Unter­neh­mens. Sie ver­net­zen sich mit Exper­ten im The­ma, es kom­men hoch­wer­ti­ge Bezie­hun­gen zustan­de, die einen Wis­sens­trans­fer ermög­li­chen. Mehr Info hier im Video mit John Stepper.

Selbst­or­ga­ni­sier­tes Ler­nen ist eine tol­le Idee für alle, die eine hohe Refle­xi­vi­tät haben. In tra­di­tio­nel­len Unter­neh­men gibt es jedoch eine Men­ge Mit­ar­bei­ter auf Füh­rungs­ebe­ne, die sich selbst als „fer­tig“ betrach­ten. Unse­rer Erfah­rung nach müs­sen die­se erst mal über­haupt für ihre eige­ne Ver­än­de­rung und den Gedan­ken sich auch selbst als Pro­zess zu sehen und nich als Fer­tig­pro­dukt sen­si­bi­li­siert werden.

4. Wir ver­las­sen das gewohn­te Umfeld

Die meis­ten Anre­gun­gen erhal­ten Mit­ar­bei­ter, wenn sie ihr gewohn­tes Umfeld ver­las­sen. Die Inno­va­ti­ons­tä­tig­keit in Teams kor­re­liert sta­tis­tisch am meis­ten mit Anre­gung von außen. Lear­ning Jour­neys sind jedoch nicht das einzige.

Ein moder­nes Lern­for­mat sind die Com­mu­ni­ties of Prac­ti­ce. Das ist eine von Eti­en­ne Wen­ger gepräg­te orga­ni­sa­tio­na­le Lern­form, bei der Mit­glie­der der Orga­ni­sa­ti­on selbst­or­ga­ni­siert eines The­mas anneh­men und sich die­ses gemein­sam erschlie­ßen. Die­ses Ler­nen wird mode­riert und reflek­tiert. For­mel­le und infor­mel­le Lern­for­men flie­ßen zusam­men. Dabei kön­nen auch exter­ne Part­ner ein­ge­bun­den werden.

Hacka­thons – eine Zusam­men­set­zung aus „Hack­ing“ und „Mara­thon“ — etwa haben längst die IT-Nische ver­las­sen. In 24 bis 48 Stun­den fin­den Men­schen Lösung für ein Pro­blem in ent­spann­ter Ath­mo­sphä­re.  Ein FedEx-Day ist ein 24-stün­­di­­ges Event-For­­mat, unter­bro­chen durch Nacht­ru­he, in dem die Teil­neh­mer — etwa Füh­rungs­kräf­te oder Fach­ex­per­ten — an einem bestimm­ten The­ma wie der Unter­neh­mens­vi­si­on, Stra­te­gie oder an Inno­va­tio­nen arbei­ten. Die­se Arbeit ist unge­stört, fern von der regu­lä­ren Arbeit und kon­zen­triert auf die jewei­li­ge Fragestellung.

Brown bag mee­tings lei­ten sich von den brau­nen Spei­se­tü­ten ame­ri­ka­ni­scher Stu­den­ten ab. Es sind Ver­an­stal­tun­gen die wäh­rend der Mit­tags­zeit statt­fin­den. Hier wer­den z.B. For­schungs­pro­jek­te oder Schwer­punkt­the­men vor­ge­stellt. Sie kön­nen z.B. ein Puz­zle­teil eines Thinktanks sein, der sich einem The­ma annimmt, etwa Agilität.

5. Wir för­dern Ent­wick­lung und Lernen

Die Unter­schei­dung von Ler­nen und Ent­wick­lung ist ein sehr zen­tra­ler, aber sel­ten beach­te­ter Punkt in einem Per­so­nal­ent­wick­lungs­an­satz. Ler­nen bedeu­tet etwas mit dem vor­han­de­nen Denk- und Hand­lungs­sche­ma auf­zu­neh­men. Wer lernt, assi­mi­liert neue Infor­ma­tio­nen und stellt sie zu den vor­han­de­ne. Bei einer Excel­schu­lung reicht Assi­mi­lie­ren völ­lig aus. Geht es aber dar­um, die Denk- und Hand­lungs­lo­gik zu ver­än­dern – was bei Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung der Fall ist – braucht es „Dou­ble Loops“. Das heißt, wir müs­sen uns auch unbe­wuss­te Grund­an­nah­men in Fra­ge stel­len. Das ist dann Akkom­mo­da­ti­on. Die­se braucht immer einen län­ge­ren Pro­zess und ver­schie­de­ne Bausteine.

Buch­emp­feh­lung “Agi­les Lernen”

Agi­les Lernen

Zum The­ma passt „Agi­les Ler­nen“ aus dem Hau­­fe-Ver­­lag (erschie­nen 2017). Die­ses Buch ist ein guter Rund­um­schlag für alle, die mit Didak­tik und Per­so­nal­ent­wick­lung betraut sind. Die Autoren Nele Graf, Deni­se Gramß und Frank Edel­traut beschrei­ben detail­liert und kennt­nis­reich, wie sich im Zuge des ver­än­der­ten Ler­nens auch die Rol­le der Per­so­nal­ent­wick­lung wan­delt. In ihrem Bild kon­zep­tio­niert die Per­so­nal­ent­wick­lung in Zukunft kei­ne Inhal­te mehr, son­dern ver­steht sich als Bera­ter und Lern­be­glei­ter. Das ist ein ähn­li­cher Wan­del wie jeder, der sich auch in ande­ren Zen­tral­be­rei­chen von Unter­neh­men beob­ach­ten lässt. Es wer­den vie­le Ansät­ze und Model­le sowie Stu­di­en­ergeb­nis­se vorgestellt.

Was die Autoren nicht the­ma­ti­sie­ren, ist der mit agi­lem Ler­nen ver­bun­de­ne Wan­del und die Aus­dif­fe­ren­zie­rung des Füh­rungs­ver­ständ­nis­ses in Ver­bin­dung mit ver­schie­de­nen Füh­rungs­rol­len. Füh­rung scheint in ihren Augen ein ein­heit­li­ches Kon­strukt zu sein, Der “agi­le” Gedan­ke, dass jeder Mit­ar­bei­ter auch füh­ren kann, ist nicht aufgegriffen.

Pro und Con­tra des Kon­zepts selbst­or­ga­ni­sier­ten Ler­nens hät­ten wir auch gern kri­ti­scher beleuch­tet gese­hen.  Die Autoren gehen wie in der „nicht-agi­­len“ Lite­ra­tur davon aus, dass sich Kom­pe­ten­zen nach­schu­len las­sen, dif­fe­ren­zie­ren dabei auch nicht zwi­schen Ler­nen und Ent­wick­lung. Gene­rell fin­det wenig kri­ti­sche Aus­ein­an­der­set­zung statt. Der Schreib­stil ist tra­di­tio­nell, die Skiz­zen hät­ten von einer gra­fi­schen Über­ar­bei­tung sicher profitiert.

Alles in allem bie­tet das Buch jedoch einen guten Über­blick über moder­ne Lern­for­ma­te. Dass man die­se wie­der ein­mal „agil“ nennt, ist frag­los der Zug­kraft des Wor­tes geschuldet.