Oft sehen wir, wie Geld regel­recht ver­brennt. Da inves­tie­ren Unter­neh­men in Schu­lun­gen und Team­ent­wick­lung. Aber es kommt nichts dabei rum. Ja, am Ende ist der Frust sogar noch grö­ßer als vor­her. Denn die Schu­lung löst ent­we­der das Pro­blem nicht oder sie macht ledig­lich deut­lich, dass es einen Gap zwi­schen Wunsch und Wirk­lich­keit gibt. Wir sagen, wor­auf Sie bei der Aus­wahl nach­hal­ti­ger Team­ent­wick­lungs­maß­nah­men ach­ten müssen.

„Natür­lich sind Feh­ler bei uns will­kom­men“, sag­te der Geschäfts­füh­rer aus vol­ler Über­zeu­gung. Die Mit­ar­bei­ter des Unter­neh­mens haben zig-Trai­­nings durch­lau­fen. Es wur­de jede Men­ge Geld in Wei­ter­bil­dung inves­tiert. Doch im Feed­back­ge­spräch hebt der Top-Mana­­ger aus­ge­rech­net auf die Feh­ler sei­ner Mit­ar­bei­ter ab. „Aber DAS wäre nicht nötig gewe­sen“ schließt er sei­ne Sät­ze ab und beschreibt dann, was ihm nicht gefal­len hat. Anstatt Ent­wick­lung zu loben, wird das Defi­zit ins Visier genom­men. Das führt die vor­he­ri­ge “Ein­füh­rung” einer Feh­ler­kul­tur für die Teams ad absurdum.

Unser Vor­schlag für nach­hal­ti­ge Team­ent­wick­lung ist des­halb der folgende:

1. Ste­cken Sie Zeit in das Auf­de­cken von Widersprüchen

Wür­de man den oben skiz­zier­ten Mana­ger fra­gen, ob er sei­ne Feed­back­kul­tur lebt, er wür­de mit ziem­li­cher Sicher­heit sagen “ja”. Das ist meis­tens so. Die Selbst­ein­schät­zung sagt wenig bis gar nichts. Des­halb sind Vor­­ab-Tele­­fo­na­­te und Gesprä­che hilf­reich, aber nicht aus­rei­chend. Wir geben bei einem Kick-Off erst ein­mal Fra­ge­bö­gen aus, die getrennt von den Füh­rungs­kräf­ten aus­ge­füllt wer­den. Par­al­lel emp­feh­len wir einen Beob­ach­tungs­tag inklu­si­ve Arte­­fak­­te-Check. Was sind aus­ge­ru­fe­ne Wer­te, aber wel­che sind sicht­bar und wer­den gelebt? Durch die­se Her­an­ge­hens­wei­se kom­men Wider­sprü­che schnell zuta­ge. Die Kennt­nis der­sel­ben ermög­licht es, pass­ge­naue­re Maß­nah­men zu emp­feh­len. Im Bei­spiel hät­te es nicht um die Ein­füh­rung einer Fee­d­­back-Kul­­tur auf Ebe­ne der Mit­ar­bei­ter gehen sol­len, son­dern um die Hal­tung und Gesprächs­füh­rung der Top-Manager.

2. Ver­zah­nen Sie 4 Ebenen

Rele­vant sind die Ebe­nen Top-Mana­ge­­ment, Manage­ment, Mit­ar­bei­ter und Sys­tem. Oft wird die Füh­rungs­ebe­ne von Team­ent­wick­lungs­maß­nah­men aus­ge­nom­men. Man sieht sich nicht als Team, über­lässt das Zusam­men­ar­bei­ten denen unten. Statt des­sen inves­tiert man in Busi­ness Coa­ching für Füh­rungs­kräf­te. Die­ser Fokus auf das Indi­vi­du­um ist nicht mehr zeit­ge­mäß. Koope­ra­ti­on ist gera­de auch auf der obers­ten Ebe­ne nötig. Vor allem braucht man hier ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis von dem, was man ande­ren vor­le­ben soll. Das schließt Ein­zel­maß­nah­men zur Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung nicht aus. “Sys­tem” beinhal­tet für uns Maß­nah­men, die alle ver­bin­den: Ritua­le, Räu­me, Orte, Tech­nik, Ver­an­stal­tun­gen.… Die­se sind beson­ders wich­tig für die Iden­ti­fi­ka­ti­on mit dem Unternehmen.

3. Berück­sich­ti­gen Sie die neu­ro­bio­lo­gi­schen Vor­aus­set­zun­gen für Lernen

“Neu­rons that fire tog­e­ther, wire tog­e­ther”, heißt es. Damit Neu­ro­nen feu­ern und sich neue Ver­bin­dun­gen ent­wi­ckeln, braucht es mehr als ein Zwei-Tages-Trai­­ning: Inten­si­ves Erle­ben und Üben über einen län­ge­ren Zeit­raum gehö­ren dazu. Men­schen nei­gen dazu, nach einer Anfangs­eu­pho­rie wie­der in alte Mus­ter zurück­zu­fal­len. Damit das nicht pas­siert, ist es nötig dran­zu­blei­ben. Außer­dem wird oft nur an der Ober­flä­che gear­bei­tet. Das erken­nen Sie gut, wenn Sie Men­schen ein hal­bes Jahr nach einer Maß­nah­me fra­gen, an was Sie sich erin­nern. Wenn es das gute Essen war, ist etwas falsch gelaufen.

4. Enga­gie­ren Sie die rich­ti­gen Leute

Team­ent­wick­lung ist Teil der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und immer auch Chan­ge. Bera­ter, die Chan­ge Pro­zes­se feder­füh­rend kon­zep­tio­nie­ren und gestal­ten, soll­ten in ihrer Ich-Ent­­wick­­lung im post­kon­ven­tio­nel­len Bereich sein. Das ist die Loe­vin­g­er Stu­fe 7 oder höher (sie­he Tabel­le). Die post­kon­ven­tio­nel­le Denk- und Hand­lungs­lo­gik ermög­licht es ihnen, der Kom­ple­xi­tät ent­spre­chend zu agie­ren und Wider­sprü­che zuzu­las­sen. Erkenn­bar sind die­se Leu­te dar­an, dass Sie Kon­text­ori­en­tiert sind und mehr Fra­gen stel­len als Lösun­gen ver­kau­fen. Sie sind sou­ve­rän und scheu­en sich nicht, auch Unbe­que­mes auf den Tisch zu bringen.

Trai­ner brau­chen eine Stu­fe E6+ (bzw. Effek­­tiv-Pha­­se), also eine aus­ge­reif­te eige­ne Hal­tung — sonst beten sie den Stoff nur run­ter. Ler­nen ist dann vor allem Down­loa­den von Infor­ma­tio­nen — nach­hal­tig ist das sicher nicht. Mehr über die Ich-Enn­t­­wick­­lung erfah­ren Sie im Web­i­nar hier.

5. Bil­den Sie Ihre Leu­te intern aus

Kürz­lich habe ich von einem Unter­neh­men gele­sen, dass 10% sei­ner Mit­ar­bei­ter in Coa­ching und Team­ent­wick­lung aus­ge­bil­det hat. Vor­bild­lich. Exter­ne Bera­ter sind nur dazu da, den Anstoß zu geben und Spe­zi­al­the­men ein­zu­brin­gen. Alles ande­re ist intern viel bes­ser auf­ge­ho­ben. Wir emp­feh­len des­halb die Aus­bil­dung von inter­nen Team­ent­wick­lern, um das Unter­neh­men nach­hal­tig zu ver­än­dern. Die­se soll­ten nicht nur das Trai­ner­werk­zeug beherr­schen, son­dern auch psy­cho­dy­na­mi­sche Grund­la­gen­kennt­nis­se mit­brin­gen wie wir sie in unse­rer Aus­bil­dung Team­works­PLUS® vermitteln.