6 Unter­neh­men und ihre Teamwerte

Mehr als New Work

Der eine bevor­zugt Fle­xi­bi­li­tät, der nächs­te Viel­falt, ein drit­ter kla­re Regeln: Gute Team­ar­beit muss nicht über­all aus­se­hen wie bei Spo­ti­fy & Co.. Wir haben die das das Wirt­schafts­ma­ga­zin „brand eins“ mit dem Schwer­punkt „Scheiss­job“ gescannt und in den Bei­trä­gen fünf grund­ver­schie­de­ne Ansät­ze aus­ge­macht, die sich mit 9Levels in ver­schie­de­nen Wer­te­sys­te­men ver­or­ten las­sen. Eine span­nen­de Rei­se durch, die Arbeits­welt – kom­men Sie mit. Eine Ein­füh­rung in 9Levels/Spiral Dyna­mics bekom­men Sie hier.

1. und 2. Minis­try und Spo­ti­fy: Die Agilen

Die Ham­bur­ger Digi­­tal-Agen­­tur Minis­try hat Hier­ar­chien abge­schafft, obwohl es auch mit ganz gut funk­tio­niert hät­te.  Grund war der Wunsch der Unter­neh­mens­füh­rung nach stär­ke­rer Fle­xi­bi­li­tät, um auf Markt­ver­än­de­run­gen ein­zu­ge­hen. Wenn 50 Leu­te den Markt beob­ach­ten und sich jeder ver­ant­wort­lich fühlt, sei man agi­ler, dich­ter dran. Seit der Umstel­lung ver­steht sich die Geschäfts­füh­rung als Dienst­leis­tungs­ab­tei­lung, die nicht mehr selbst ent­schei­det. Ent­schei­dun­gen trifft das Team selbst, auch über Ein­stel­lun­gen. So genann­te X‑Men ste­hen sich selbst orga­ni­sie­ren­den Teams zu Sei­te. Das sind Men­schen, die sich in bestimm­ten The­men aus­ken­nen, etwa Con­trol­ling oder Personalplanung.

Eine ähn­li­che Kul­tur, nur schon län­ger in die­ser Form eta­bliert und grö­ßer, lebt Spo­ti­fy. Agi­le Coachs unter­stüt­zen Kol­le­gen, ohne Chef klar­zu­kom­men. Teams hei­ßen nicht Teams, son­dern Squads. Ent­schei­den kann jeder, es müs­sen nur die Kol­le­gen über­zeugt werden.

Wer­te­le­vel: Grün. Koope­ra­ti­on, Zusam­men­ar­beit und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ste­hen im Zen­trum. Gut mach­bar für klei­ne­re Unter­neh­men und mit ent­spre­chen­den Sys­te­men für die Ver­zah­nung von Ein­hei­ten wie bei Spo­ti­fy auch bei meh­re­ren hun­dert Mit­ar­bei­tern. Wich­tig ist, dass bei aller Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on Regeln ein­ge­hal­ten wer­den, was durch agi­le Metho­den gewähr­leis­tet ist. Men­schen, die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on nicht gewohnt sind, brau­chen län­ger, sich damit anzufreunden.

3. und 4. BMW und Cal­con: Die Prozessuralen

Vier Manage­ment­ebe­nen hat BMW. Lau­schen wir den Erzäh­lun­gen von Kun­den, die dort gear­bei­tet haben, schei­nen es jedoch viel mehr Hier­ar­chien zu sein. Jeden­falls sind kur­ze Wege offen­bar kein Spe­zi­fi­kum die­ses Unter­neh­mens. Dafür soll es Under­state­ment sein, betont die in brand­eins zitier­te Per­so­nal­che­fin. Füh­rungs­kräf­te ler­nen beschei­den auf­tre­ten. Dazu wer­den sie schon früh in zwei haus­ei­ge­nen Aka­de­mien trai­niert, beim Lesen muss­ten wir manch­mal den­ken „dres­siert“. Tat­sa­che: Wer hier ein­steigt, bleibt nor­ma­ler­wei­se, Füh­rungs­po­si­tio­nen wer­den vor allem intern besetzt.  Das Füh­rungs­bild wirkt tra­di­tio­nell – ganz anders als etwa bei Minis­try wo Füh­rung als Ser­vice­dienst­leis­tung inter­pre­tiert wird.

Wer­te­le­vel: Blau. Im Mit­tel­punkt steht das „Wir“, BMW, die Wer­te sind Struk­tur, Fair­ness, Pro­zess, Trans­pa­renz. Es soll sich nie­mand durch­mo­geln kön­nen, der ein Blen­der ist. Auch dafür gibt es Pro­zes­se. Blau ist das typi­sche Wer­te­le­vel von Kon­zer­nen, sofern die­se nicht „rot“ sind (dann gibt es mehr Wild­wuchs und offen gezeig­te Macht) oder „oran­ge“ (dann steht das Mes­sen der Per­for­mance im Vor­der­grund wie etwa bei Ama­zon). Eine Gefahr: Starr­heit und die damit ver­bun­de­ne Innovationsfeindlichkeit.

Im Heft wird ein ande­res blau­es Unter­neh­men vor­ge­stellt, das Unter­neh­men Cal­con. Hier wird das „Blaue“ (Ega­li­tät, Pro­zes­se, Regeln) ganz anders inter­pre­tiert. Die Fir­ma hat ein äußerst fes­tes Regel­werk eta­bliert. Danach sind Arbeits­zei­ten und Gehalt völ­lig trans­pa­rent, jeder bestimmt es selbst – aber nach ein­deu­tig fest­ge­leg­ten Kri­te­ri­en. Wer etwa im Home Office arbei­ten möch­te, muss Gehalts­ein­bu­ßen hinnehmen.

5. Refund me: Die alles messen

Refund me ist ein klei­nes Start­up, das vor allem vir­tu­ell arbei­tet. Die Fir­ma küm­mert sich um Ent­schä­di­gun­gen bei ver­spä­te­ten Flü­gen in ganz Euro­pa.  Der Job wird vor allem am Com­pu­ter aus­ge­übt, es geht zen­tral um die Bear­bei­tung von Scha­dens­fäl­len. Das vir­tu­el­le Arbei­ten ist bekannt­lich ein­sam und liegt nicht jedem. Geschäfts­füh­re­rin Rump sagt, sie ver­lie­re so nach einem hal­ben Jahr einen von drei neu­en Mit­ar­bei­tern. Tref­fen, etwa zum Mit­tag­essen, hel­fen gegen Ein­sam­keit. Arbeits­zei­ten wer­den durch das Sys­tem auto­ma­tisch erfasst, so dass es sofort auf­fällt, wenn jemand Fäl­le nicht ange­mes­sen bearbeitet.

Wer­te­le­vel: Oran­ge. Leis­tung steht im Zen­trum, Per­for­mance wird erfasst. Das neh­men wahr­schein­lich vor allem Mit­ar­bei­ter in Kauf, die im Gegen­zug Fle­xi­bi­li­tät schät­zen. Macht Sinn über­all, wo im Home Office gear­bei­tet wird. Wich­tig ist bei sol­chen vir­tu­el­len Kon­struk­tio­nen die Stär­kung grü­ner Wer­te (Koope­ra­ti­on, Zusam­men­ar­beit) und das Schaf­fen eines Gemein­schafts­ge­fühls. Kon­trol­le soll­te spie­le­risch erfol­gen, um dem Big-Bro­­ther-Ein­­druck zu mini­mie­ren oder aus­zu­mer­zen, und am bes­ten Selbst­kon­trol­le oder gegen­sei­ti­ge Kon­trol­le inner­halb klei­ner Teams sein.

6. Hau­­fe-Grup­­pe: Die Viel­falt mög­lich machen

Hau­fe Uman­tis haben wir im Zusam­men­hang mit New Work bereits vor­ge­stellt. Die Hau­­fe-Grup­­pe ist die Mut­ter und ein Zusam­men­schluss ver­schie­de­ner Unter­neh­men, in denen ganz unter­schied­li­che Füh­rungs­sti­le herr­schen. Da gibt es den kon­ser­va­ti­ven hier­ar­chi­schen Füh­rungs­stil wie beim jüngst zuge­kauf­ten Schäf­­fer-Poeschl-Ver­­lag genau­so wie die hier­ar­chie­lo­se Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on der Schwei­zer Talent­ma­nage­ment­ex­per­ten Hau­fe Uman­tis. Erlaubt ist alles. Und das Beson­de­re die Fir­men­spit­ze lässt das zu.

Wer­te­le­vel: Gelb. Mul­ti­per­spek­ti­vi­tät steht im Mit­tel­punkt, alles hat zu sei­ner Zeit sei­ne Berech­ti­gung, solan­ge damit Wei­ter­ent­wick­lung mög­lich ist. Macht Sinn über­all dort, wo gewach­se­ne Struk­tu­ren zusam­men­ge­hal­ten wer­den müs­sen. Wich­tig ist, dass die über­ge­ord­ne­te Ein­heit eine kla­re Filo­so­fie und kom­mu­ni­zier­te Wer­te hat. Dies scheint bei Hau­fe der Fall zu sein.

Sie wün­schen sich eine Dia­gno­se Ihres Wer­te­le­vels? Team­­­wer­­te-Dia­­gno­­se ist idea­le Basis für Ver­än­de­rungs­maß­nah­men. Fra­gen Sie uns.

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