Biontech/Pfizer: 7 Lektionen über die wahre Agilität

Die meis­ten hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­tio­nen stram­peln sich ab mit ihren Ver­su­chen, agi­ler zu wer­den. Bei nicht weni­gen ist das Wort „agil“ ver­brannt. Nicht etwa, weil es jemals zu Agi­li­tät gekom­men wäre. Nein, weil die nach­hal­ti­gen Bestre­bun­gen zur Erhal­tung des „sta­tus quo“ als agil bezeich­net wur­den. Scha­de um das arme Wort.

Denn Agi­li­tät hat nichts mit den Metho­den zu tun, die gern als agil bezeich­net wer­den. Es ist nichts weni­ger als die Fähig­keit einer Orga­ni­sa­ti­on auf Anfor­de­run­gen zu reagie­ren – von Kun­den, Bür­ge­rin­nen, der Poli­tik oder der Gesell­schaft.  Was die Erfolgs­fak­to­ren sind, zeigt der­zeit ein­drück­lich die Geschich­te des mRNA-Imp­f­­stoffs von Bio­n­tech und Pfi­zer. Ande­re Orga­ni­sa­tio­nen kön­nen davon viel lernen.

7 Lektionen über wahre Agilität haben es in sich:

Lektion 1: Der Kern von Agilität ist wissenschaftliches Arbeiten

Oft fra­ge ich in mei­nen Kur­sen oder Key­notes, was denn der Wesens­kern von Agi­li­tät sei, also das, was alles ande­re beein­flusst. Es kom­men vie­le Ant­wor­ten, aber sel­ten die eine, die ich für die zen­tra­le hal­te. Aus mei­ner Sicht geht es um Empi­rie, um wis­sen­schaft­li­ches Arbei­ten. Es beginnt mit begrün­de­ten The­sen von Exper­tin­nen, die Fach­wis­sen und Fak­ten haben, Hypo­the­sen auf­zu­stel­len. Und es endet nie, denn Hypo­the­sen wer­den bestä­tigt oder ver­wor­fen, aber jede wis­sen­schaft­li­che Arbeit endet mit einem kri­ti­schen Aus­blick, was wei­ter erforscht wer­den muss. Das braucht ein growth mind­set, das ler­nen will und sich nicht selbst bestätigen.

Pfi­zer instal­lier­te ein „Dare to Try“-Programm, um dadurch die Kul­tur zu beein­flus­sen und den Blick auf das Expe­ri­men­tie­ren zu legen. Es war klar, dass vie­le Initia­ti­ven star­ten müss­ten, was bei krea­ti­ven Pro­zes­sen wich­tig ist. Und eben­so, dass das kein Selbst­zweck ist, son­dern jedes Expe­ri­ment aus­ge­wer­tet wer­den muss. Genau das tun vie­le Orga­ni­sa­tio­nen mei­ner Erfah­rung nach nicht – sie wen­den wis­sen­schaft­li­ches Arbei­ten also nicht an. Sol­ches Arbei­ten hat in der Pla­nungs­ori­en­tier­ten BWL oft kei­nen Platz, viel­leicht ein Grund, dass der Ansatz bei Natur­wis­sen­schaft­lern leich­ter grei­fen kann. Immer noch hal­ten sich vie­le Mana­ger für „Prak­ti­ker“ ohne zu begrei­fen, dass es kei­ne Theo­rie ohne Pra­xis und kei­ne Pra­xis ohne Theo­rie geben kann.

Orga­ni­sa­tio­nen sol­len hier anset­zen und zunächst ver­mit­teln, wie man wirk­lich wis­sen­schaft­lich arbeitet.

Lektion 2: Purpose kommt von Menschen und dem eigenen Beitrag

Men­schen hel­fen mit Lei­den­schaft ande­ren Men­schen. Sie erken­nen dann Sinn in ihrer Arbeit, wenn sie ande­ren hel­fen, einen Bei­trag leis­ten kön­nen. Das wei­sen Stu­di­en immer wie­der nach – es hilft, wenn Call Cen­ter Mit­ar­bei­ter sehen kön­nen, wem sie helfen.

Der Pfi­zer CEO Albert Bour­la rech­ne­te in geret­te­ten Men­schen­le­ben, nicht in Umsatz oder Impf­do­sen. Alle wuss­ten, Zeit war der ent­schei­den­den Fak­tor. Aus die­sem Antrieb leis­te­ten die Men­schen in der Orga­ni­sa­ti­on mehr als sonst. Im Home Office kamen sie schnell klar, weil sie vor­her geübt hatten.

Vie­len Orga­ni­sa­tio­nen fehlt ein ech­ter Pur­po­se. Sie kon­stru­ie­ren ihn also künst­lich. Es ist aber nicht das Glei­che, ob ich als Mit­ar­bei­ten­de einen Bei­trag zur Lebens­ret­tung leis­te oder eine Ver­si­che­rung ver­kau­fe. Der Blick auf Pro­zes­se ver­stellt den Pur­po­se kom­plett – des­halb muss er frei­ge­schau­felt wer­den. Denn wenn Mit­ar­bei­ten­de wahr­neh­men, dass sie eigent­lich nur als Effi­zi­enz­ma­schi­nen gebraucht wer­den, wird die Instru­men­ta­li­sie­rung über­durch­schnitt. Agi­les Arbei­ten kann dann gar nicht greifen.

Lektion 3: Positive Psychologie mit Optimismus stärkt

Posi­ti­ve Füh­rung wirkt auf die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on, nega­ti­ve auch. Posi­ti­ve Lea­ders­hip bringt Ener­gie und lädt auf. Eine ein­fach Fra­ge reicht oft aus, den Unter­schied zu erken­nen: „Wie ener­ge­tisch füh­len Sie sich nach einem Gespräch mit die­ser Führungsperson?“

Bei Pfi­zer gab es die­se posi­ti­ve Ener­gie, was sicher nicht heißt, dass alle Mit­ar­bei­ten­den immer glück­lich und zufrie­den sind und waren. Aber der klei­ne Kreis, der die Ent­wick­lung vor­an­trieb, hat­te Ener­gie, das zu tun. Dabei halt auch der Blick auf den gemein­schaft­li­chen Erfolg. So haben vie­le Phar­ma­fir­men in eine koope­ra­ti­ve Kul­tur inves­tiert. Jeder ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter hät­te bei­getra­gen, sagt Bour­la – nicht nur die Wis­sen­schaft­ler. Bio­n­tech behan­del­te Bour­la als Part­ner. Es gab anfangs – also bis Novem­ber 2020 — kei­ne Ver­trä­ge, son­dern nur einen guten Kon­takt und einen kur­zen Draht.

Orga­ni­sa­tio­nen unter­schät­zen die Bedeu­tung von posi­ti­ve Lea­ders­hip. Da kön­nen noch so vie­le agi­le Metho­den im Spiel sein – es wird rein gar nichts nut­zen, wenn da kei­ne posi­ti­ve Ener­gie ist.

Lektion 4: Das Wohin muss eindeutig und klar sein

Füh­rung heißt Rich­tung geben, der Kurs muss son­nen­klar sein. Der ent­schei­den­de Fak­tor bei dem Pro­jekt war die Zeit, es gab kei­ne Bud­get­vor­ga­ben, kei­ne Plä­ne, wel­che Gewin­ne mit dem Impf­stoff erzielt wer­den könn­ten, sagt Bour­la. „Was uns antrieb war unse­re Mis­si­on.“ Die war lei­tend auch wenn die Inno­va­ti­on gar nicht aus dem eige­nen Haus kam. Das Hand­schlag­ver­spre­chen mit Bio­n­tech war nur mög­lich, weil kei­ner rech­ne­te und berech­nend handelte.

In vie­len Orga­ni­sa­tio­nen ist das Wohin denk­bar unklar. Es gibt Dop­pel­bot­schaf­ten und Zwei­fel dar­an, dass die offi­zi­ell aus­ge­ge­be­ne Rich­tung wirk­lich so gewollt ist. Außer­dem wir­ken die Rich­tungs­vor­ga­ben oft künst­lich und unau­then­tisch, weil die Füh­rungs­per­so­nen sie nicht leben. Ein Rohr­kre­pie­rer für Agi­li­tät. Begin­nen Sie also damit, Klar­heit zu schaf­fen, kon­se­quent zu sein, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen, die in die eine Rich­tung wei­sen. Die darf für die Beleg­schaft nicht im Nebel liegen.

Lektion 5: Es braucht eine narzissmusarmen Kapitän*in

Wo geht es lang? Erfolg ist immer Teamer­folg, aber Men­schen wol­len den oder die eine. Sie wol­len jemand, der das alles ver­kör­pert. Nur wenn die­ser eine an der Spit­ze ein wirk­lich gutes Team hat, las­sen sich lang­fris­ti­ge Erfol­ge sichern. Ein gutes Team macht selbst aus weni­ger cha­ris­ma­ti­schen Per­sön­lich­kei­ten jeman­den, der nach außen strahlt. Die­sen Effekt muss man ken­nen und nutzen.

So eine Per­son muss Men­schen lie­ben, die die Wahr­heit sagen. Adam Grant spricht in sei­nem Buch davon, dass das oft Leu­te mit einer nied­ri­gen Ver­träg­lich­keit in den Big Five sind – Per­sön­lich­kei­ten, die schwie­ri­ger sind, weil sie mit ihrer Mei­nung nicht hin­term Berg hal­ten. Nar­ziss­tisch gepräg­te Men­schen las­sen sol­che Per­sön­lich­kei­ten nicht durch.

Es geht also dar­um, dass gute Betas Alpha stär­ken müs­sen, damit alle das Ziel errei­chen. Macht und Macht­fül­le sind wich­ti­ge Vor­aus­set­zun­gen, die Ver­än­de­rung erst ermöglichen.

Gleich­zei­tig muss die Macht gerich­tet ein­ge­setzt wer­den – und darf nicht miss­braucht wer­den kann. Dafür braucht die­je­ni­ge mit der Macht kla­re Leit­li­ni­en. Nar­ziss­ten wie­der­um müs­sen früh­zei­tig iden­ti­fi­ziert wer­den und dür­fen kei­ne Kar­rie­re machen.

Das haben eini­ge Orga­ni­sa­tio­nen, die agi­ler wer­den wol­len, nicht ver­stan­den. Sie beschäf­ti­gen sich oft gar nicht mit Nar­ziss­mus und sehen nicht, dass vie­le im agi­len Deck­man­tel nar­ziss­tisch agie­ren – etwa indem sie nur Gleich­ge­sinn­te um sich scharen.

Lektion 6: Weniger ist mehr, aber es braucht mehr Ideen

Wir brau­chen weni­ger – und mehr. Weni­ger Pro­zes­se und Büro­kra­tie: Vie­le agi­le Ent­schei­dun­gen sind eine Ent­schei­dung für mehr: Mehr Rol­len, Linie und Ablauf. Mit dem weni­ger tun sich die meis­ten dage­gen schwer. Doch es muss um weni­ger gehen, denn nur das bringt mehr Kon­zen­tra­ti­on. Immer Mon­tags und Diens­tags tra­fen die Wis­sen­schaft­ler von Pfi­zer zusam­men. Dane­ben gab es adhoc-Mee­­tings. Der Aus­tausch war ziel­ge­rich­tet, denn es stand ja nur eins auf dem Plan. Bei den Ideen geht es genau anders­her­um. Im Früh­jahr 2020 stel­len Bour­la und den Top-Mana­­gern meh­re­re Teams ihre Lösungs­vor­schlä­ge vor. „So wur­de es immer gemacht. Wir baten um die vier­te, fünf­te und sechs­te Idee. Und krea­tiv wie sie waren, lie­fer­ten sie.“

Mee­ting­kul­tur ist Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur. Nir­gend­wo zeigt sich wirk­lich so sehr, wie eine Orga­ni­sa­ti­on wirk­lich tickt. Ringt man um gute Ideen wie bei Pfi­zer? Oder ist der Blick auf Metho­den und Pro­zes­se gerich­tet wie in manch einem „agi­len“ Team?

Lektion 7: Brückenbauen statt Tunnelblick

Den gro­ßen gesell­schaft­li­chen und welt­po­li­ti­schen Auf­trag, einen ret­ten­den Impf­stoff zu ent­wi­ckeln, nah­men vie­le Unter­neh­men an. Bour­la tele­fo­nier­te dabei mit sei­nen ver­meint­li­chen Wett­be­wer­bern, bei­spiels­wei­se bot er Gilead Sci­en­ces die eige­nen Pro­duk­ti­ons­ka­pa­zi­tä­ten an, als die­se mit Rem­de­si­vir als Hoff­nungs­trä­ger gal­ten. Mit dem Chef von John­son & John­son ver­pflich­te­te er sich unter­neh­mens­über­grei­fend stren­ge wis­sen­schaft­li­che Kri­te­ri­en und Sicher­heits­stan­dards einzuhalten.

Auch ande­re Orga­ni­sa­tio­nen gehen zuneh­mend über­grei­fen­de Koope­ra­tio­nen ein, auch da sie wis­sen, dass bestimm­te Her­aus­for­de­run­gen nicht zu neh­men sind.

Dies erfor­dert Ver­trau­en dar­in, dass von gesell­schaft­lich rele­van­ten Lösun­gen, am Ende alle pro­fi­tie­ren. Damit defi­niert Agi­li­tät eben auch ein neu­es Para­dig­ma, denn im Gewinn­den­ken ist das nicht vorgesehen.

Orga­ni­sa­tio­nen soll­ten ihre eige­nen Grund­an­nah­men über­den­ken, auch dabei hilft an der Wis­sen­schaft ori­en­tier­te Vorgehensweise.

  • Die Aus­sa­gen von Bour­la stam­men aus dem Bei­trag “Der Weg zum Impf­stoff” von Albert Bour­la im Har­vard Busi­ness Mana­ger Juli 2020, S 52 ff. Wei­te­re Infos: Eige­ne Recherche.

Die Stell­schrau­ben für Agi­li­tät sind also ande­re als vie­le den­ken. War­um nicht mal mit einem Trai­ning in wis­sen­schaft­li­chem Den­ken anfan­gen? Wir bei Team­works set­zen in unse­ren Aus­bil­dun­gen schon lan­ge dar­auf. Wir inves­tie­ren viel, damit unse­re Teilnehmer*innen in die Lage ver­setzt wer­den, Hypo­the­sen für Inter­ven­tio­nen zu bil­den und die Grund­la­ge für Ler­nen schaf­fen können.

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