Com­mand & Order war ges­tern, als Mana­ger Mit­ar­bei­tern ihre Ent­schei­dung bes­ten­falls bei­läu­fig mit­teil­ten. Heu­te soll das Team selbst ent­schei­den: beim Peer Recrui­ting – also der Ein­stel­lung von Kol­le­gen -, bei Bud­­get- und Kauf­ent­schei­dun­gen, aber auch bei Kun­den­aus­wahl und sogar stra­te­gi­schen Ent­schei­dun­gen. Doch wie funk­tio­niert die Wir-Ent­­schei­­dung? Wir haben die wich­tigs­ten Ent­schei­dungs­tech­ni­ken für Sie zusam­men­ge­stellt. Dabei bewer­ten wir für Sie die jewei­li­ge Tech­nik nach Kom­ple­xi­tät des The­mas und Grö­ße der Gruppe. 

1. Abstim­mung – die Basis­de­mo­kra­ti­sche Entscheidung

Arbei­ten wir das Wochen­en­de durch oder nicht? Nut­zen wir den Weg A oder B? Für ein­fa­che Ent­schei­dun­gen bie­tet sich eine schlich­te basis­de­mo­kra­ti­sche Ent­schei­dung an. Ein­fachs­te Vari­an­te: Per Hand­ab­stim­mung. Wol­len Sie ein kom­ple­xe­res Bild kann ein Team mit grü­nen, gel­ben und roten Mode­ra­ti­ons­punk­ten arbei­ten. So erkennt man auch die genaue Ver­tei­lung der Ja/N­ein-Hal­­tung im Team — und kann Beden­ken oder Fra­gen viel­leicht noch ein­mal aufgreifen.

Team­­­works-Bewer­­tung: Bei sehr ein­fa­chen Ent­schei­dun­gen in klei­nen und gro­ßen Grup­pen eine schnel­le und unkom­pli­zier­te Metho­de. Alter­na­ti­ve: Sys­te­mi­sches Konsensieren.

2. Dis­kurs – Der Sieg des bes­se­ren Arguments

Der Phi­lo­soph Jür­gen Haber­mas hat in den 1980er Jah­ren die Theo­rie des kom­mu­ni­ka­ti­ven Han­delns ent­wi­ckelt. In einem Dis­kurs soll jeder Teil­neh­men­de die glei­chen Chan­cen haben und die glei­che Deu­tungs­ho­heit. Der argu­men­ta­ti­ve Aus­tausch darf nicht von Macht und Hier­ar­chien beein­flusst sein. Haber­mas sieht den „eigen­tüm­lich zwang­lo­sen Zwang des bes­se­ren Argu­men­tes“, ist also über­zeugt, dass sich das bes­se­re Argu­ment durch­set­zen wer­de. Ein Kon­sens ist nicht mög­lich – am Ende steht nur ein Argu­ment, eben das beste.

Unse­re Vari­an­te für eine Vor­ge­hens­wei­se: Skiz­zie­ren Sie ein zu lösen­des Pro­blem vor einem Zusam­men­tref­fen der Grup­pe. Teil­neh­mer am Dis­kurs sol­len vor einem Zusam­men­tref­fen ihre Argu­men­te vor­be­rei­ten. Da die Art des Vor­tra­gens, Über­zeu­gens, emo­tio­na­len Anspre­chens eine Rol­le bei der Ent­schei­dung der Grup­pe für ein Argu­ment spielt, raten wir das Argu­ment zu ent­per­so­na­li­sie­ren. Dies lässt sich lösen, indem Argu­men­te nicht von der argu­men­tie­ren­den Per­son, son­dern von einem neu­tra­len Vor­le­ser prä­sen­tiert wer­den. Von Haber­mas ler­nen kann man das argu­men­ta­ti­ve Erör­tern von The­men. Dis­kurs kann so eine Vor­be­rei­tung des Konsents sein.

Team­­­works-Bewer­­tung: Bei kom­ple­xen The­men und über­schau­ba­rer Grup­pen­grö­ße. Alter­na­ti­ve, even­tu­ell zuvor ein­zu­schie­ben, ist der Dialog.

3. Kon­sens – reden bis Einig­keit entsteht

Kon­sens bedeu­tet, sich auf etwas zu eini­gen. Dabei rückt jede Par­tei ein Stück von der eige­nen Posi­ti­on ab – man einigt sich auf eine Lösung, die für bei­de nicht opti­mal, aber annehm­bar ist. Win-Win ist eine Vari­an­te des Kon­sens, die dar­auf abzielt, das jeder auf sei­ne Art und Wei­se zufrie­den ist. Der Win-Win-Gedan­ke beinhal­tet die Idee, dass bei nähe­rer Betrach­tung jede Par­tei ein ande­res Inter­es­se hat – der eine möch­te bei­spiels­wei­se in Wahr­heit die Oran­gen­scha­le, der ande­re das Fruchtfleisch.

Ein Kon­sens kann sinn­voll sein, wenn etwas nicht wich­tig ist. Dann ist es eine Art Inter­es­sen­aus­gleich, bei dem jeder als Gewin­ner her­vor­geht. Bei Fra­gen der Unter­neh­mens­stra­te­gie völ­lig falsch, aber ange­bracht, wenn sich ein Team bei­spiels­wei­se auf sei­ne Sitz­ord­nung im Raum eini­gen soll. Als Coach oder Füh­rungs­kraft müs­sen Sie hier nur den Pro­zess mode­rie­ren und dafür sor­gen, dass am Ende jeder das bekommt, was ihm/ihr wich­tig ist.

Team­­­works-Bewer­­tung: Bei wenig kom­ple­xen Ent­schei­dun­gen zwi­schen zwei Teams oder­we­ni­gen Personen.

4. Kon­sent – wenn kei­ner wider­spre­chen kann

Der Kon­sent ist ein Begriff aus der Sozio­kra­tie, einer Form der agi­len Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on von Unter­neh­men, NGOs und Insti­tu­tio­nen und geht unter ande­rem auf den Reform­päd­ago­gen Kees Böke zurück. Es ist kei­ne Form der Zustim­mung, son­dern eine Art, etwas nicht abzu­leh­nen. Wenn Teil­neh­mer kein Argu­ment gegen einen Vor­schlag haben, gilt die­ser als ange­nom­men. Dabei steht nicht ein ein­fa­ches Veto (sie­he Veto­recht) m Zen­trum, son­dern um ein trag­fä­hi­ges und nach­voll­zieh­ba­res Argu­ment. Ein Kon­sent soll­te gut mode­riert sein: Erst Pro­blem skiz­zie­ren, dann Lösungs­vor­schlä­ge ein­ho­len, zu denen alle Ver­ständ­nis­fra­gen stel­len kön­nen. Schließ­lich Mei­nun­gen ein­ho­len und letzt­end­lich nach schwer­wie­gen­dem Ein­wand fragen.

Team­­­works-Bewer­­tung: Bei kom­ple­xen Ent­schei­dun­gen in klei­nen und bis mit­tel­gro­ßen Grup­pen. Alter­na­ti­ve: Kon­sul­ta­ti­ver Einzelentscheid.

5. Veto – zur Not etwas dage­gen haben dürfen

Ein Veto­recht bedeu­tet, dass Füh­rungs­kraft oder das Manage­ment im Zwei­fel ihr Veto gegen eine Ent­schei­dung erhe­ben kön­nen. Sinn­voll ist dies bei Ent­schei­dun­gen, die eine hohe Fol­ge­wir­kung haben kön­nen, etwa die Ein­stel­lung eines Mit­ar­bei­ters: Das Team ist dafür, A ein­zu­stel­len, die Füh­rungs­kraft votiert dage­gen, ergo wird A nicht ein­ge­stellt. So ist das Veto­recht ein eher kon­ser­va­ti­ve Metho­de, bei der sich die Füh­rungs­kraft immer die Fra­ge stel­len soll­te, inwie­weit sie dem Team ver­traut und auf das Veto ver­zich­ten wür­de. Letzt­end­lich ist es eine Art Sicher­heits­an­ker oder Not­aus­gang für Teamentscheidungseinsteiger.

Team­­­works-Bewer­­tung: Bei kom­ple­xen Ent­schei­dun­gen, wenn Füh­rungs­kräf­te noch nicht ganz sicher sind, wie weit ihr Ver­trau­en geht. Spar­sam anwen­den. Oder gar nicht. Alter­na­ti­ve: Konsent.

6. Sys­te­mi­sches Kon­sen­sie­ren — Rück­sicht auf Wider­stän­de und Gefühle

Das sys­te­mi­sche Kon­sen­sie­ren ist sehr nah am Kon­sens, ver­fei­nert die­sen aber. Es han­delt sich um eine Wider­stands­mes­sung in der Grup­pe. Die Fra­ge ist dabei, wie sehr ist jemand gegen etwas. Es ist also eine emo­tio­nal gefärb­te Lösungs­fin­dung, anders als bei Kon­sent geht es nicht um etwas Kom­­plex-Argu­­men­­ta­­ti­­ves. Für den indi­vi­du­ell gefühl­ten Wider­stand las­sen sich Punk­te ver­ge­ben. Es kann auch eine neu­tra­le Hal­tung geben. Am Ende ist es das Ziel, Lösun­gen zu ermit­teln, die wenig Wider­stand erzeu­gen. Hier ein Video.

Team­­­works-Bewer­­tung: Das Ver­fah­ren eig­net sich für ein­fa­che und mit­tel­kom­ple­xe Ent­schei­dun­gen in klei­nen und gro­ßen Grup­pen. Es ist jedoch weni­ger geeig­net, wenn ein The­ma tief durch­drun­gen wer­den muss und nicht alle die inhalt­li­che Trag­wei­te gleich ein­schät­zen kön­nen. Alter­na­ti­ve: Konsens.

7. Dia­log – wenn es gar nicht mehr um einen Weg geht

Oft den­ken wir nur, uns ent­schei­den zu müs­sen. In Wahr­heit brau­chen wir jedoch den Aus­tausch und Dia­log – und die Ent­schei­dung, sich erst mal nicht zu ent­schei­den. Wir müs­sen uns Zeit neh­men, um die Posi­tio­nen des ande­ren zu ver­ste­hen. Dazu müs­sen wir zuhö­ren. Hier hilft der „deep dia­lo­gue“ nach David Bohm – oder auch ein Aus­flug in die Welt der Acht­sam­keit. Zuhö­ren heißt eben auch nicht bewer­ten. Und nicht bewer­ten heißt: nicht ent­schei­den, son­dern ein­fach nur sein las­sen. Vie­les löst sich dann ohne Ent­schei­dung. Dia­log ist das Mit­tel der Wahl, wenn Din­ge und Zusam­men­hän­ge ver­stan­den wer­den wol­len und ein ech­ter Aus­tausch nötig ist.

Team­­­works-Bewer­­tung: Bei kom­ple­xen Fra­ge­stel­lun­gen in klei­ne­ren und mitt­le­ren Runden.

8. Kon­sul­ta­ti­ver Ein­zel­ent­scheid – bei wich­ti­gen Fragen

Der kon­sul­ta­ti­ve Ein­zel­ent­scheid kom­bi­niert das Wis­sen der Vie­len mit der Kom­pe­tenz des Ein­zel­nen. Es ähnelt dem Nema­­wa­­shi-Prin­­zip von Toyo­ta (was Kon­sens bedeu­tet), ent­stammt also dem Lean-Umfeld. Zunächst geht es dar­um, den rich­ti­gen Ent­schei­der oder auch die rich­ti­ge Grup­pe von Ent­schei­dern aus­zu­wäh­len. Dies sind Men­schen, die sich in einem The­ma beson­ders gut aus­ken­nen oder einen guten Zugang zu wich­ti­gen Kon­sul­ta­ti­ons­part­nern haben. Die­se Kon­sul­ta­ti­ons­par­ter sind als Bera­ter beim Ent­schei­dungs­pro­zess hin­zu­zu­zie­hen. Am Ende prä­sen­tiert der Ent­schei­der oder die Grup­pe von Ent­schei­dern ihre Lösung. Die­se muss akzep­tiert wer­den. Das gan­ze Unter­neh­men oder das gan­ze Team muss sich dabei voll hin­ter den oder die Ent­schei­der stellen.

Team­­­works-Bewer­­tung: Man kann es mit Demo­kra­tie auch über­trei­ben. Über man­che The­men kön­nen Men­schen mit Vor­er­fah­rung ein­fach bes­ser urtei­len. Las­sen Sie die Ent­schei­dung bei die­sen Per­so­nen, aber bin­den Sie ein Team mit ein. So ver­hin­dert man Expertenblindheit.

Hier­zu passt unser klei­ner Hin­weis zum Schluss: 

Füh­rungs­kräf­te und Teams ent­schei­den rei­fer und bewuss­ter, wenn Sie ein Bias-Trai­­ning gemacht haben. Die­ser Ein­blick in sozi­al- und wirt­schafts­psy­cho­lo­goi­sche Grund­la­gen ver­deut­licht, dass wir Abkür­zun­gen im Kopf nut­zen, die uns oft zu fal­schen Annah­men füh­ren. Bei­spiel ist die Exper­ten­blind­heit, die dazu führt, dass wir kom­pe­ten­ten Leu­ten ver­trau­en und sie nicht hin­ter­fra­gen. Immer wie­der für fal­sche Ent­schei­dun­gen sorgt auch die Ver­füg­bar­keits­heu­ris­tik. Wir nei­gen dazu, etwas zu bevor­zu­gen, das wir ken­nen. Bei Team­works füh­ren wir sowohl Bera­tun­gen und Trai­nings zu Ent­schei­dungs­tech­ni­ken als auch zu Heu­ris­ti­ken und Bias­sen durch. Selbst­ver­ständ­lich ler­nen Sie die­se Din­ge auch als Aus­bil­dungs­teil­neh­mer von Team­works­PLUS®, unse­rer agi­len Teamentwicklungsausbildung.