8 agile Entscheidungstechniken für selbstorganisierte Teamarbeit

und Führungskräfte, Coachs und Teamentwickler

Command & Order war gestern, als Manager Mitarbeitern ihre Entscheidung bestenfalls beiläufig mitteilten. Heute soll das Team selbst entscheiden: beim Peer Recruiting – also der Einstellung von Kollegen -, bei Budget- und Kaufentscheidungen, aber auch bei Kundenauswahl und sogar strategischen Entscheidungen. Doch wie funktioniert die Wir-Entscheidung? Wir haben die wichtigsten Entscheidungstechniken für Sie zusammengestellt. Dabei bewerten wir für Sie die jeweilige Technik nach Komplexität des Themas und Größe der Gruppe.

1. Abstimmung – die Basisdemokratische Entscheidung

Arbeiten wir das Wochenende durch oder nicht? Nutzen wir den Weg A oder B? Für einfache Entscheidungen bietet sich eine schlichte basisdemokratische Entscheidung an. Einfachste Variante: Per Handabstimmung. Wollen Sie ein komplexeres Bild kann ein Team mit grünen, gelben und roten Moderationspunkten arbeiten. So erkennt man auch die genaue Verteilung der Ja/Nein-Haltung im Team – und kann Bedenken oder Fragen vielleicht noch einmal aufgreifen.

Teamworks-Bewertung: Bei sehr einfachen Entscheidungen in kleinen und großen Gruppen eine schnelle und unkomplizierte Methode. Alternative: Systemisches Konsensieren.

2. Diskurs – Der Sieg des besseren Arguments

Der Philosoph Jürgen Habermas hat in den 1980er Jahren die Theorie des kommunikativen Handelns entwickelt. In einem Diskurs soll jeder Teilnehmende die gleichen Chancen haben und die gleiche Deutungshoheit. Der argumentative Austausch darf nicht von Macht und Hierarchien beeinflusst sein. Habermas sieht den „eigentümlich zwanglosen Zwang des besseren Argumentes“, ist also überzeugt, dass sich das bessere Argument durchsetzen werde. Ein Konsens ist nicht möglich – am Ende steht nur ein Argument, eben das beste.

Unsere Variante für eine Vorgehensweise: Skizzieren Sie ein zu lösendes Problem vor einem Zusammentreffen der Gruppe. Teilnehmer am Diskurs sollen vor einem Zusammentreffen ihre Argumente vorbereiten. Da die Art des Vortragens, Überzeugens, emotionalen Ansprechens eine Rolle bei der Entscheidung der Gruppe für ein Argument spielt, raten wir das Argument zu entpersonalisieren. Dies lässt sich lösen, indem Argumente nicht von der argumentierenden Person, sondern von einem neutralen Vorleser präsentiert werden. Von Habermas lernen kann man das argumentative Erörtern von Themen. Diskurs kann so eine Vorbereitung des Konsents sein.

Teamworks-Bewertung: Bei komplexen Themen und überschaubarer Gruppengröße. Alternative, eventuell zuvor einzuschieben, ist der Dialog.

3. Konsens – reden bis Einigkeit entsteht

Konsens bedeutet, sich auf etwas zu einigen. Dabei rückt jede Partei ein Stück von der eigenen Position ab – man einigt sich auf eine Lösung, die für beide nicht optimal, aber annehmbar ist. Win-Win ist eine Variante des Konsens, die darauf abzielt, das jeder auf seine Art und Weise zufrieden ist. Der Win-Win-Gedanke beinhaltet die Idee, dass bei näherer Betrachtung jede Partei ein anderes Interesse hat – der eine möchte beispielsweise in Wahrheit die Orangenschale, der andere das Fruchtfleisch.

Ein Konsens kann sinnvoll sein, wenn etwas nicht wichtig ist. Dann ist es eine Art Interessenausgleich, bei dem jeder als Gewinner hervorgeht. Bei Fragen der Unternehmensstrategie völlig falsch, aber angebracht, wenn sich ein Team beispielsweise auf seine Sitzordnung im Raum einigen soll. Als Coach oder Führungskraft müssen Sie hier nur den Prozess moderieren und dafür sorgen, dass am Ende jeder das bekommt, was ihm/ihr wichtig ist.

Teamworks-Bewertung: Bei wenig komplexen Entscheidungen zwischen zwei Teams oderwenigen Personen.

4. Konsent – wenn keiner widersprechen kann

Der Konsent ist ein Begriff aus der Soziokratie, einer Form der agilen Selbstorganisation von Unternehmen, NGOs und Institutionen und geht unter anderem auf den Reformpädagogen Kees Böke zurück. Es ist keine Form der Zustimmung, sondern eine Art, etwas nicht abzulehnen. Wenn Teilnehmer kein Argument gegen einen Vorschlag haben, gilt dieser als angenommen. Dabei steht nicht ein einfaches Veto (siehe Vetorecht) m Zentrum, sondern um ein tragfähiges und nachvollziehbares Argument. Ein Konsent sollte gut moderiert sein: Erst Problem skizzieren, dann Lösungsvorschläge einholen, zu denen alle Verständnisfragen stellen können. Schließlich Meinungen einholen und letztendlich nach schwerwiegendem Einwand fragen.

Teamworks-Bewertung: Bei komplexen Entscheidungen in kleinen und bis mittelgroßen Gruppen. Alternative: Konsultativer Einzelentscheid.

5. Veto – zur Not etwas dagegen haben dürfen

Ein Vetorecht bedeutet, dass Führungskraft oder das Management im Zweifel ihr Veto gegen eine Entscheidung erheben können. Sinnvoll ist dies bei Entscheidungen, die eine hohe Folgewirkung haben können, etwa die Einstellung eines Mitarbeiters: Das Team ist dafür, A einzustellen, die Führungskraft votiert dagegen, ergo wird A nicht eingestellt. So ist das Vetorecht ein eher konservative Methode, bei der sich die Führungskraft immer die Frage stellen sollte, inwieweit sie dem Team vertraut und auf das Veto verzichten würde. Letztendlich ist es eine Art Sicherheitsanker oder Notausgang für Teamentscheidungseinsteiger.

Teamworks-Bewertung: Bei komplexen Entscheidungen, wenn Führungskräfte noch nicht ganz sicher sind, wie weit ihr Vertrauen geht. Sparsam anwenden. Oder gar nicht. Alternative: Konsent.

6. Systemisches Konsensieren – Rücksicht auf Widerstände und Gefühle

Das systemische Konsensieren ist sehr nah am Konsens, verfeinert diesen aber. Es handelt sich um eine Widerstandsmessung in der Gruppe. Die Frage ist dabei, wie sehr ist jemand gegen etwas. Es ist also eine emotional gefärbte Lösungsfindung, anders als bei Konsent geht es nicht um etwas Komplex-Argumentatives. Für den individuell gefühlten Widerstand lassen sich Punkte vergeben. Es kann auch eine neutrale Haltung geben. Am Ende ist es das Ziel, Lösungen zu ermitteln, die wenig Widerstand erzeugen. Hier ein Video.

Teamworks-Bewertung: Das Verfahren eignet sich für einfache und mittelkomplexe Entscheidungen in kleinen und großen Gruppen. Es ist jedoch weniger geeignet, wenn ein Thema tief durchdrungen werden muss und nicht alle die inhaltliche Tragweite gleich einschätzen können. Alternative: Konsens.

7. Dialog – wenn es gar nicht mehr um einen Weg geht

Oft denken wir nur, uns entscheiden zu müssen. In Wahrheit brauchen wir jedoch den Austausch und Dialog – und die Entscheidung, sich erst mal nicht zu entscheiden. Wir müssen uns Zeit nehmen, um die Positionen des anderen zu verstehen. Dazu müssen wir zuhören. Hier hilft der „deep dialogue“ nach David Bohm – oder auch ein Ausflug in die Welt der Achtsamkeit. Zuhören heißt eben auch nicht bewerten. Und nicht bewerten heißt: nicht entscheiden, sondern einfach nur sein lassen. Vieles löst sich dann ohne Entscheidung. Dialog ist das Mittel der Wahl, wenn Dinge und Zusammenhänge verstanden werden wollen und ein echter Austausch nötig ist.

Teamworks-Bewertung: Bei komplexen Fragestellungen in kleineren und mittleren Runden.

8. Konsultativer Einzelentscheid – bei wichtigen Fragen

Der konsultative Einzelentscheid kombiniert das Wissen der Vielen mit der Kompetenz des Einzelnen. Es ähnelt dem Nemawashi-Prinzip von Toyota (was Konsens bedeutet), entstammt also dem Lean-Umfeld. Zunächst geht es darum, den richtigen Entscheider oder auch die richtige Gruppe von Entscheidern auszuwählen. Dies sind Menschen, die sich in einem Thema besonders gut auskennen oder einen guten Zugang zu wichtigen Konsultationspartnern haben. Diese Konsultationsparter sind als Berater beim Entscheidungsprozess hinzuzuziehen. Am Ende präsentiert der Entscheider oder die Gruppe von Entscheidern ihre Lösung. Diese muss akzeptiert werden. Das ganze Unternehmen oder das ganze Team muss sich dabei voll hinter den oder die Entscheider stellen.

Teamworks-Bewertung: Man kann es mit Demokratie auch übertreiben. Über manche Themen können Menschen mit Vorerfahrung einfach besser urteilen. Lassen Sie die Entscheidung bei diesen Personen, aber binden Sie ein Team mit ein. So verhindert man Expertenblindheit.

Hierzu passt unser kleiner Hinweis zum Schluss:

Führungskräfte und Teams entscheiden reifer und bewusster, wenn Sie ein Bias-Training gemacht haben. Dieser Einblick in sozial- und wirtschaftspsychologoische Grundlagen verdeutlicht, dass wir Abkürzungen im Kopf nutzen, die uns oft zu falschen Annahmen führen. Beispiel ist die Expertenblindheit, die dazu führt, dass wir kompetenten Leuten vertrauen und sie nicht hinterfragen. Immer wieder für falsche Entscheidungen sorgt auch die Verfügbarkeitsheuristik. Wir neigen dazu, etwas zu bevorzugen, das wir kennen. Bei Teamworks führen wir sowohl Beratungen und Trainings zu Entscheidungstechniken als auch zu Heuristiken und Biassen durch. Selbstverständlich lernen Sie diese Dinge auch als Ausbildungsteilnehmer von TeamworksPLUS®, unserer agilen Teamentwicklungsausbildung.

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