Wir alle haben Bedürf­nis­se. Doch wie wir die­se aus­le­ben, ist höchst unter­schied­lich. Kind­heits­er­fah­run­gen spie­len dabei eben­so eine Rol­le wie kul­tu­rel­le Mus­ter im Unter­neh­men. Wenn Sie mit Teams arbei­ten, kann ein Gefühl für Bedürf­nis­se einen wich­ti­gen Unter­schied machen. So kön­nen Sie geziel­ter inter­ve­nie­ren und auch Ver­än­de­rung gestalten

Oft spre­chen Men­schen von Bedürf­nis­sen, mei­nen aber Erwar­tun­gen, Zie­le oder gar gesell­schaft­li­che Nor­men. Im Gespräch mit unse­rer Gesell­schaf­te­rin Sven­ja Hofert unter­schei­det der Autor und Begrün­der der “Meta­theo­rie der Ver­än­de­rung” Klaus Eiden­schink zwi­schen Bedürf­nis­sen und Bedürfnisbefriedigungsmitteln.

Bedürf­nis­be­frie­di­gungs­mit­tel sind nur schein­bar Bedürf­nis­se, machen aber abhän­gig. So ist das Bedürf­nis nach Wert­schät­zung im Grun­de nur ein “Vor­hang” für das Grund­be­dürf­nis nach Bin­dung. Bedürf­nis­se kön­nen täu­schen. Oft wird so auch in Teams anein­an­der vor­bei­ge­re­det. Wei­ter­hin wer­den Bedürf­nis­se miss­ach­tet oder gar patho­lo­gi­siert. Um bes­ser zu ver­ste­hen, wor­um es im Kern geht, hilft ein Blick auf die Psy­cho­lo­gie der Grundbedürfnisse.

Der Psy­cho­the­ra­peut Klaus Gra­ve hat vier fun­da­men­ta­le psy­chi­sche Bedürf­nis­se defi­niert, die für unser Wohl­be­fin­den und unse­re psy­chi­sche Gesund­heit ent­schei­dend sind. Die­se vier Pole kön­nen auch dabei hel­fen, Teams bes­ser zu ver­ste­hen und bewusst zu gestalten.

1. Bin­dung: Das Bedürf­nis nach Zuge­hö­rig­keit und Verbundenheit

Der Wunsch, Teil von etwas zu sein, ange­nom­men und ver­stan­den zu wer­den, ist ein mensch­li­ches Grund­be­dürf­nis. In Teams zeigt sich die­ses Bedürf­nis durch eine star­ke Ori­en­tie­rung an Grup­pen­ko­hä­si­on, durch viel Aus­tausch, emo­tio­na­les Mit­ein­an­der und das Stre­ben nach Har­mo­nie. In sol­chen Teams ent­ste­hen schnell sta­bi­le Ritua­le und fes­te Gewohn­hei­ten. Es kann sein, dass das geprägt ist durch die orga­ni­sa­tio­na­le Kultur.

2. Kontrolle/Sicherheit: Das Bedürf­nis nach Vor­her­sag­bar­keit und Stabilität

Wir alle möch­ten Situa­tio­nen ver­ste­hen und kon­trol­lie­ren kön­nen. Die­ses Bedürf­nis tritt bei Men­schen mit einem hohen Sicher­heits­drang beson­ders her­vor. In Teams zeigt sich die­ses Bedürf­nis durch den Wunsch nach kla­ren Regeln, ein­deu­ti­gen Zustän­dig­kei­ten und Pro­zes­sen. Hier füh­len sich Men­schen wohl, die Ord­nung und Struk­tur brau­chen, um ihre Leis­tung brin­gen zu können.

3. Selbst­wert­erhö­hung und ‑schutz: Das Bedürf­nis, als wert­voll wahr­ge­nom­men zu werden

Men­schen wol­len sich als wich­tig, als ein­zig­ar­tig erle­ben. Die­ses Bedürf­nis wird in der Arbeits­welt oft über Leis­tung erfüllt. Teams, in denen das Selbst­wert­be­dürf­nis domi­niert, stre­ben nach Exzel­lenz, Indi­vi­dua­li­tät und Aner­ken­nung. Es gibt oft Wett­be­werb, aber auch ein star­kes Innovationsstreben.

4. Lustgewinn/Unlustvermeidung: Das Bedürf­nis, Freu­de zu erle­ben und Schmerz zu vermeiden

Die­ses Bedürf­nis zielt auf posi­ti­ve Erfah­run­gen und das Ver­mei­den unan­ge­neh­mer Zustän­de. In Teams zeigt sich das zum Bei­spiel durch spie­le­ri­sche Her­an­ge­hens­wei­sen, Humor und ein posi­ti­ves Arbeits­kli­ma. Krea­ti­vi­tät und Inno­va­ti­ons­freu­de gedei­hen in sol­chen Umfel­dern beson­ders gut.

Die­se vier Bedürf­nis­se las­sen sich auch auf Teams als Gan­zes über­tra­gen. Teams ent­wi­ckeln im Lau­fe der Zeit ein “Bedürf­nis­pro­fil”, das sich aus den Bedürf­nis­sen ihrer Mit­glie­der, aber auch aus der Funk­ti­on und Kul­tur des Sys­tems ergibt. Die­ses fin­det sich zum Teil im hier beschrie­be­nen Rie­­mann-Tho­­mann-Modell wie­der, dass über die Pole Nähe/Distanz und Dauer/Wechsel arbei­tet. Das Modell ist aber unzu­rei­chend, wenn wir Gra­ves Bedürf­nis­se, die als wis­sen­schaft­li­cher Stan­dard gel­ten, zugrun­de legen. Die Maslow­sche Bedürf­nis­py­ra­mi­de, die eben­so oft her­an­ge­zo­gen wird, ist eben­so unzu­läng­lich. Als rei­nes Beob­ach­tungs­mo­dell ist sie zudem umstrit­ten in ihrer Validität.

Nach Gra­ve kann man Bedürf­nis­se so auffächern:

• Zuge­hö­rig­keits­teams sind stark gemein­schaft­lich ori­en­tiert sind. Zuge­hö­rig­keit und Zusam­men­hal ste­hent im Zen­trum. Die­se Teams bie­ten emo­tio­na­le Sicher­heit, nei­gen aber auch zu Har­mo­nie­sucht und ver­mei­den Konflikte.
• Sicher­heits­teams wie­der­um stre­ben nach kla­ren Regeln, Plan­bar­keit und Kon­trol­le. Sie zeich­nen sich durch Effi­zi­enz und Ver­läss­lich­keit aus, tun sich aber schwer mit Spon­ta­ni­tät und Innovation.
• Distanz­teams wie­der­um stre­ben auf den ent­spre­chen­den Abstand und sind oft durch eine hohe Exper­ti­se gekennzeichnet.
• In Selbst­wert­teams steht die Ein­zig­ar­tig­keit der Mit­glie­der im Vor­der­grund. Sie zie­hen Top-Per­­for­­mer an, brau­chen aber kla­re Spiel­re­geln, um inter­ne Kon­kur­renz pro­duk­tiv zu halten.
• Krea­ti­vi­täts­teams leben von Frei­heit, Aus­druck und Selbst­ver­wirk­li­chung. Sie sprü­hen vor Ideen, doch ohne Struk­tur kann es hier auch schnell chao­tisch wer­den, zumal wenn das Prin­zip Lust dominiert…

Natur­lich gibt es Misch­for­men. Die­se Mus­ter zu ken­nen und für sie sen­si­bi­li­siert zu sein, ist für Team­ge­stal­ter hilf­reich. Las­sen sich doch so  Hypo­the­sen bil­den, die hel­fen kön­nen, Ein­sei­tig­keit und Fixie­run­gen zu ver­mei­den. Ihr ist auch wesent­lich, um was für eine Auf­ga­be es geht und wovon die Auf­ga­ben­er­fül­lung pro­fi­tiert. Typi­scher­wei­se braucht es mehr Homo­ge­ni­tät in sta­bi­len Teams mit ein­fa­chen und kom­pli­zier­ten Auf­ga­ben, wäh­rend kom­ple­xe und emer­gen­te mehr Hete­ro­ge­ni­tät suchen.

Das Ver­ständ­nis die­ser Bedürf­nis­se hilft Ihnen als Team­ge­stal­ter, bewuss­ter zu beob­ach­ten: Wel­ches Bedürf­nis domi­niert in unse­rem Team? Wel­che Bedürf­nis­se kom­men zu kurz? Wie kön­nen wir bewusst gegen­steu­ern? Was braucht die Aufgabe?

Sys­te­mi­sche Bril­le auf Bedürfnisse

Sys­te­misch betrach­tet ist es zudem wich­tig zu ver­ste­hen, dass Teams als sozia­le Sys­te­me dazu nei­gen, indi­vi­du­el­le Bedürf­nis­se zu über­for­men. Der ein­zel­ne Mensch passt sich an das, was das Sys­tem “ver­langt”. So kann es pas­sie­ren, dass ein Mensch mit einem hohen Krea­ti­vi­täts­be­dürf­nis in einem Sicher­heits­team sei­ne Ideen zurück­hält oder dass jemand mit star­kem Bin­dungs­wunsch in einem Selbst­wert­team immer wie­der Frus­tra­ti­on erlebt. Wei­ter­hin prägt das über­ge­ord­ne­te Sys­tem (etwa die Orga­ni­sa­ti­on) und das Führungssystem.

Als Team­ge­stal­ter sind Sie ein­ge­la­den, sol­che Dyna­mi­ken zu erken­nen, zu the­ma­ti­sie­ren und bewusst zu balan­cie­ren. Indem Sie die vier indi­vi­du­el­len Grund­be­dürf­nis­se ken­nen und auf der Team- wie auf der Indi­vi­du­al­ebe­ne reflek­tie­ren, schaf­fen Sie die Grund­la­ge für wach­sen­de psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit, mehr Zufrie­den­heit – und bes­se­re Ergebnisse.

Fünf prak­ti­sche Tipps für Teamgestalter:

1. Beob­ach­ten Sie Mus­ter: Wel­che Gesprächs­in­hal­te, Ritua­le oder Rou­ti­nen wei­sen auf domi­nan­te Bedürf­nis­se im Team hin? Ist das funk­tio­nal oder dys­funk­ti­on im Hin­blick auf das Team­ziel (Auf­ga­be).
2. Stel­len Sie geziel­te Fra­gen: Zum Bei­spiel: “Wann füh­len Sie sich im Team beson­ders wohl?” oder “Was wür­de das Arbei­ten für Sie erfül­len­der machen?”
3. Nut­zen Sie Team­re­fle­xio­nen: Brin­gen Sie die vier Bedür­f­­nis-Pole in Retro­spek­ti­ven oder Team­coa­chings ein und las­sen Sie die Mit­glie­der ihre Posi­ti­on reflektieren.
4. Erken­nen Sie Span­nungs­fel­der: Wel­che Team­mit­glie­der leben ande­re Bedürf­nis­se als das domi­nan­te Sys­tem? Wie kann das pro­duk­tiv gemacht werden?
5. Gestal­ten Sie balan­ciert: För­dern Sie gezielt unter­re­prä­sen­tier­te Bedürf­nis­se – zum Bei­spiel durch krea­ti­ve Frei­räu­me in Sicher­heits­teams oder Struk­tu­ren in Kreativitätsteams.

In unse­rer wis­sen­schaft­lich fun­dier­ten, Uni-zer­­ti­­fi­­zier­­ten Team­aus­bil­dung “Team­works­PLUS” ler­nen Sie den Umgang mit Hypo­the­sen­bil­dung zu unter­schied­lichs­ten Theman.

Bei You­tube fin­den Sie den Pod­cast von Sven­ja Hofert und Klaus Eidenschink: