Agi­le Unter­neh­men sind beweg­lich. Sie schwin­gen mit den Märk­ten und agie­ren schnell und fle­xi­bel auf Ver­än­de­run­gen. Sie haben immer ein neu­es Pro­dukt in der Tasche und begnü­gen sich nicht mit einer Fort­schrei­bung des Alten. Wie das gelin­gen kann, beschreibt Valen­tin Nowot­ny in sei­nem neu­en Buch “Agi­le Unter­neh­men” — aus neu­er und unge­wöhn­li­cher Perspektive.

Ges­tern hat Apple schlech­te Zah­len ver­kün­det. Hat es zu spät auf den Markt reagiert? Unter­liegt es einem ähn­li­chen Selb­st­­über­­­schä­t­­zungs-Bias wie dazu­mal Nokia? Stün­de Apple bes­ser da, wenn es (noch) agi­ler auf­ge­stellt wäre? Unter Ste­ve Jobs war Apple agi­le wie uns das Buch „Insi­de Apple“ ver­rät. Er war der obers­te Pro­duct Owner, ent­ließ tau­sen­de mitt­le­re Mana­ger zum Büro­kra­tie­ab­bau und kon­zen­trier­te sich kon­se­quent auf Stärken.

Agi­le Unter­neh­men sind beweg­lich. Sie schwin­gen mit den Märk­ten und agie­ren schnell und fle­xi­bel auf Ver­än­de­run­gen. Sie haben immer ein neu­es Pro­dukt in der Tasche und begnü­gen sich nicht mit einer Fort­schrei­bung des Alten. Klar, dass das schwer geht, wenn ein Unter­neh­men büro­kra­tisch orga­ni­siert ist und auf Neu­es und Markt­ver­än­de­run­gen nur schwer­fäl­lig reagiert….

Doch wie funk­tio­niert agi­les Management?

Was sind die Prin­zi­pi­en und was gilt es zu beach­ten? Wie gestal­tet man den Umbau? Valen­tin Nowot­ny hat dazu eine leicht ver­ständ­li­che und sys­te­ma­tisch struk­tu­rier­te Ein­füh­rung geschrie­ben. Dabei steu­ert er (s)einen psy­cho­lo­gi­schen Blick­win­kel bei und weist in jedem Kapi­tel auf Denk- und Psy­chof­al­len hin.

Die­ser Blick­win­kel ist neu: Ver­tre­ter agi­ler Prin­zi­pi­en besit­zen typi­scher­wei­se kei­nen psy­cho­lo­gi­schen Hin­ter­grund, haben aber meist frü­her oder spä­ter sys­tem­theo­re­ti­sche Ansät­ze für sich ent­deckt. Dies führt teils zu einer fast skla­vi­schen Aus­rich­tung an sys­te­mi­schen Prin­zi­pi­en. Dazu gehört bei­spiels­wei­se der Glau­be, dass eine Umfeld­än­de­rung aus­rei­che, um Men­schen zu mehr Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me zu bewe­gen. Das ist naiv.

Aspek­te wie Social Loa­fing oder auch Grup­pen­den­ken spie­len in den bis­he­ri­gen Büchern zur Agi­li­tät kaum eine Rol­le. Dabei könn­te der Blick auf Bias­se eben­so wie eine psy­cho­­lo­­gisch-huma­­nis­­ti­­sche Sicht eine Men­ge bei­steu­ern, denn natür­lich ist nie das eine oder ande­re rich­tig, son­dern gilt es unter­schied­li­che Aspek­te zu berück­sich­ti­gen und zu ver­ein­ba­ren. Eine Ent­we­der (Agil)-Oder-(Nicht-Agil) Men­ta­li­tät passt nicht zu einer zuneh­mend kom­ple­xe­ren Arbeits­welt, wird aber den­noch von vie­len Exper­tenals ulti­mo ratio vertreten.

Radi­­kal-Expe­ri­­men­­te sind ein Risiko

Wie risi­ko­reich einer sol­chen Hal­tung ent­sprin­gen­de agi­le Radi­­kal-Expe­ri­­men­­te sind, zeigt das Bei­spiel Zap­pos. Das Vor­zei­ge­un­ter­neh­men, das die Hol­a­kra­tie ein­führ­te, hat sich durch die­sen orga­ni­sa­tio­na­len Umbau ins Aus manö­vriert. Die Umsatz­zah­len gin­gen in den Kel­ler, Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter ver­lie­ßen das Unter­neh­men mas­sen­haft. Wäh­rend die New-Work-Sze­­ne gern die wag­hal­si­gen Expe­ri­men­te fei­ert und gern zitiert, wird sol­ches Schei­tern oft nicht wei­ter the­ma­ti­siert. Auch dass es kaum For­schungs­be­le­ge für die Wirk­sam­keit agi­len Manage­ments gibt, wird gern übersehen.

Agi­li­tät braucht viel mehr inter­dis­zi­pli­nä­re Aus­ein­an­der­set­zung. Inso­fern ist Nowot­nys Rat­ge­ber emp­feh­lens­wert für Ein­stei­ger in das The­ma sowie für alle, die sich bis­her vor allem aus ande­ren Per­spek­ti­ven mit Agi­li­tät beschäf­tigt haben. Neben die­sem Aspekt gefällt mir die ein­fa­che Spra­che, der kla­re Fokus auf Pra­xis und die kon­se­quen­te Struk­tur. Das Buch ist zudem weder kri­tisch noch radi­kal. Ers­te­res ist eine Fra­ge des Gen­res (Rat­ge­ber), letz­te­res eine der Haltung.

Hier möch­te ich auf den Manage­ment­vor­den­ker Gary Hamel Bezug neh­men, der die­sen Monat (8/2016) im Har­vard Busi­ness Mana­ger schreibt:

„Büro­kra­tie ent­stand vor 150 Jah­ren nicht als fer­ti­ges Kon­strukt. Sie ent­wi­ckel­te sich lang­sam durch hart­nä­cki­ge Expe­ri­men­te. Und so wer­den sich auch moder­ne Unter­neh­men auf ihrem Weg in eine post­bü­ro­kra­ti­sche Zukunft vor­an­tas­ten. Revo­lu­tio­nä­re Zie­le, evo­lu­tio­nä­re Schrit­te – das ist das Erfolgsrezept.“

Etwas Ähn­li­ches habe ich in mei­nem im August erschei­nen­den Buch „Agi­ler füh­ren“ for­mu­liert, das sich im Unter­schied Nowot­nys Werk als Fach­buch ver­steht, den Aspekt der Per­so­nal­füh­rung fokus­siert und dia­lek­ti­scher und theo­re­ti­scher ver­fasst ist.

Der Unter­ti­tel von Nowot­nys Buch ist auch vor die­sem Hin­ter­grund sehr tref­fend: Nur was sich bewegt, kann sich verändern.