Unter einem Fri­seur kann sich jeder etwas vor­stel­len. Was ein Inge­nieur macht, ist weit­ge­hend klar. Aber ein Coach? Erst recht ein agi­ler Coach? Neue Berufs­bil­der sind vor allem dadurch gekenn­zeich­net, dass Kom­mu­ni­ka­ti­on im Zen­trum steht. Sie sind wei­ter­hin als Rol­le defi­niert, die einen Ver­ant­wor­tungs­be­reich umfasst, der inner­halb einer Rol­len­schrei­bung selbst inter­pre­tiert wer­den kann. Die­ser Bei­trag stellt die Anfor­de­run­gen vor und gibt Tipps für den Umgang mit den ver­schie­de­nen Rollen.

Jeder Job hat Anfor­de­run­gen an Mind­set, Skill­set und Tool­set. Er braucht also eine bestimm­te Ein­stel­lung des Den­kens, Fähig­kei­ten und Fer­tig­kei­ten und Tools. Doch die Gewich­tung ist unter­schied­lich. Je mehr Tools kei­ne phy­si­schen, son­dern Kom­mu­ni­ka­ti­ons­werk­zeu­ge sind, des­to schwe­rer fass­bar sind sie. Ein und das­sel­be Tool kann sehr unter­schied­lich ange­wen­det wer­den. Mehr dazu in Mind­set, Skill­set, Tool­set.

Je kom­ple­xer ein Umfeld, des­to mehr braucht es Mindset

Dabei bestehen die Unter­schie­de nicht nur im Kön­nen, son­dern auch in dem dahin­ter­ste­hen­den Mind­set. Die boo­men­de agi­le Arbeits­welt macht das ganz beson­ders deut­lich. Ein Fri­seur kann kom­pe­tent sein oder nicht, Mehr­wert durch sei­ne Per­sön­lich­keit gene­rie­ren oder nicht. Sein Mind­set ist weni­ger wich­tig, sind Arbeits­feld ein­fach bis kom­pli­ziert, aber nicht komplex.

Und hier liegt der Unter­schied: Je kom­ple­xer ein Umfeld ist, des­to mehr ver­langt es ein Ver­hal­ten, dass dies berück­sich­ti­gen kann. Und kaum etwas ist der­art kom­plex wie eine Grup­pen­dy­na­mik (die Kom­pli­ziert­heit wan­delt sich in Kom­ple­xi­tät, wenn Fri­seu­re Teams lei­ten). Aber sol­che Teams sind meist über­schau­bar, die Orga­ni­sa­ti­on umfasst sel­ten mehr also Per­so­nen. Dadurch gibt es weni­ger Kon­tex­te, was eini­ges leich­ter und ande­res schwie­ri­ger macht.
Das Zusam­men­spiel mit unter­schied­li­chen Kon­tex­ten der Orga­ni­sa­ti­on und gesell­schaft­li­chen Dyna­mi­ken macht kom­mu­ni­ka­ti­ons­ori­en­tier­te Tätig­kei­ten wie Coa­ching und Mode­ra­ti­on zu einem äußerst anspruchs­vol­len Feld, das nicht mit dem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­qua­drat von Schultz von Thun zu beherr­schen ist (um ein bei­spiel­haf­tes Tool zu nennen).

Je mehr wir also in den kom­ple­xen Bereich gehen – hier ver­wei­se ich auf die abge­bil­de­te Stacey-Matrix -, des­to wich­ti­ger wird Mind­set. Die Sche­re eines Fri­seurs kann Gold wert sein, sei­ne Anwen­dung lässt sich üben. Das Tool eines Coa­ches ist dage­gen viel weni­ger wich­tig als sei­ne Hal­tung, die aus dem Mind­set kommt.

Es gilt, die neu­en Berufs­bil­der mit einer ande­ren Bril­le zu betrach­ten. Dar­über habe ich im eige­nen Blog aus per­sön­li­che­rer Per­spek­ti­ve geschrieben.

Eine Zusam­men­fas­sung der neu­en Berufs­bil­der und die wei­te Span­ne an Inter­pre­ta­ti­ons­mög­lich­kei­ten, die sich dahin­ter verbirgt:

Der Scrum Master

Er kennt die Regeln des Scrums, die nicht sehr umfang­reich sind. Zer­ti­fi­ka­te von der Scrum Alli­ance oder Scrum.org sind schnell erwor­ben. Doch das macht kei­nen guten Scrum Mas­ter aus und befä­higt ihn nicht zu sei­ner Arbeit. Sei­ne Haupt­auf­ga­be ist es, dem Team den Rücken frei­zu­hal­ten, damit es sei­nen Sprint unge­stört und selbst­or­ga­ni­siert durch­füh­ren kann. Das ist an sich schon eine sehr gro­ße Her­aus­for­de­rung, die aber sel­ten aus die­sem Blick­win­kel betrach­tet wird. Viel­fach wird der Scrum Mas­ter eher auf dem Niveau eines Team­lei­ters behan­delt. Kann ein Team­lei­ter, ein­ge­bun­den in hier­ar­chi­sche Struk­tu­ren, wirk­sam hel­fen, orga­ni­sa­tio­na­le Hin­der­nis­se aus­zu­räu­men? Wohl kaum. Die Rol­le braucht also sehr viel mehr. So gibt es Inter­pre­ta­tio­nen, die dem Scrum Mas­ter eine viel zen­tra­le­re Bedeu­tung zuschrei­ben und sie als umfas­sen­der sehen als agi­le Coa­ching. In einem aktu­el­len Bei­trag für Scrum.org schreibt Joshua Par­to­gi: „We belie­ve that coa­ching the Deve­lo­p­ment Team only leads to sub-opti­­mal result. Scrum Mas­ter also need to go bey­ond coa­ching, he/she must mas­ter other stances like faci­li­ta­ti­on, men­to­ring, tea­ching and ser­­vant-lea­­der­­ship too.” (mehr hier). Sieht man das so, ist der Scrum Mas­ter auch nicht “weni­ger” als der Pro­duct Owner, dem in vie­len Kon­tex­ten mehr “Macht” zuge­spro­chen wird. Über­haupt hal­te ich die Fra­ge von mehr oder weni­ger Macht (Sta­tus, Ein­fluss) für schäd­lich. Es muss immer um Füh­ren und Fol­gen gehen. Fol­gen ist nicht leich­ter als Führen.

Der agi­le Coach

Der agi­le Coach wird öfter als dem Scrum Mas­ter „über­le­gen“ dar­ge­stellt. Viel­fach ist es aber ein und die­sel­be Per­son. Dafür spricht die Zahl der Stel­len­in­se­ra­te, die „Scrum Master/agile Coach“ suchen. Nur in grö­ße­ren Orga­ni­sa­tio­nen wird die Posi­ti­on aus dem Stab besetzt. Aus unse­rer Sicht braucht der agi­le Coach eben­so wie der Scrum Mas­ter ein Mind­set, das fle­xi­bles Den­ken beinhal­tet. Das ist nicht selbst­ver­ständ­lich, denn man fin­det in der Sze­ne vie­le Rich­­tig-Den­ker (hier­zu ver­wei­se ich auf mei­nen Pod­cast bei Mana­ger Semi­na­re). Wer aber im Rich­­tig-Modus ver­haf­tet ist, kann kaum wirk­sam an Schnitt­stel­len kom­mu­ni­zie­ren. Dazu gehört es näm­lich, ande­re Per­spek­ti­ven zu erken­nen und anzu­neh­men (anstatt die­se anglei­chen zu wol­len), das Den­ken der ande­ren zu öff­nen, Grup­pen­dy­na­mi­ken zu ver­ste­hen und Kon­flik­te zu lösen.

Mode­ra­to­ren

Mode­ra­to­ren wer­den nor­ma­ler­wei­se als noch „weni­ger“ wahr­ge­nom­men. Ihnen wird kei­ne Füh­rung zuge­spro­chen. Was Unsinn ist und einer ein­sei­ti­gen Defi­ni­ti­on von Füh­rung ent­springt: Es gibt nichts Anspruchs­vol­le­res, als Grup­pen zu lei­ten und die Dyna­mi­ken auf­zu­fan­gen. Dafür hilft ein Blick in das, was Füh­rung eigent­lich ist: Das Bestim­men der Rich­tung von Bewe­gung und erfolg­rei­che Inter­ve­nie­ren in kri­ti­schen Situa­tio­nen. Ein guter Mode­ra­tor ist kein Ham­pel­mann für die Grup­pe, son­dern bringt sie dazu sich auch selbst in der Ver­ant­wor­tung für die Gestal­tung des Mee­tings zu sehen.

Team­ent­wick­ler

So auch der Team­ent­wick­ler. Team­ent­wick­lung beinhal­tet Mode­ra­ti­on und (Team-) Coa­ching, es ist der Pro­zess, eine Grup­pe zur Per­for­mance zu füh­ren. Inso­fern ist es ein Skill, den auch jeder Scrum Mas­ter und agi­le Coach braucht. Team­ent­wick­lung kann auch nie ohne Blick auf die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung betrach­tet wer­den, sie ist immer Teil davon. Der Unter­schied von Team­ent­wick­lung zu agi­le Coa­ching oder der Tätig­keit eines Scrum Mas­ter liegt in Her­kunft und damit dem Anfor­de­rungs­pro­fil. Team­ent­wick­ler kom­men typi­scher­wei­se aus der HR. Sie brau­chen vor allem Erfah­rung, sys­te­mi­sches Den­ken und psy­cho­lo­gi­sche Kennt­nis­se. Sie müs­sen nicht im frü­he­ren Leben Ent­wick­ler gewe­sen sein, was für agi­le Coa­ches und Scrum Mas­ter ein Vor­teil ist. Aber es scha­det auch nicht.

Fazit: Agi­le Coa­ching muss jede Orga­ni­sa­ti­on für sich definieren

Coa­ching wird oft als absichts­los defi­niert. Im Team­kon­text kann es das nicht sein, hier muss es um Ermög­li­chung und Ver­bes­se­rung der Zusam­men­ar­beit geben. Des­halb ist Team­coa­ching grund­le­gend anders gela­gert als Ein­zel­coa­ching. Ein agi­le Coach ist in der Regel Team­coach und situa­tiv Ein­zel­coach. Er soll­te dann zwi­schen den Hüten wech­seln können.
Absichts­lo­sig­keit ist in einem Kon­text, der auf Abhän­gig­keit (Geld gegen Ein­satz) beruht, ohne­hin schwie­rig zu bewah­ren. Des­halb ist es für Füh­rungs­kräf­te auch so her­aus­for­dernd, wirk­lich zu coa­chen. Absichts­lo­se Füh­rung ist nicht mög­lich, wenn Füh­rung das Bestim­men der Rich­tung von Bewe­gung ist. Sie funk­tio­niert auch nicht aus einem Sys­tem heraus.
So ist absichts­lo­ses Coa­ching im Unter­neh­mens­kon­text nahe­zu unmög­lich, wenn man – z.B. wie der Scrum Mas­ter – selbst Teil des Sys­tems ist. Das spricht dafür, die Rol­le außer­halb der Linie zu beset­zen  – oder extern (wobei auch Exter­ne schnell Teil eines Sys­tems wer­den können).

Gera­de boomt der agi­le Coa­ching-Markt. Unter­neh­men soll­ten ana­ly­sie­ren, wo ihre Druck­punk­te sind, was und wen sie wirk­lich brau­chen — und vor allem auf das Mind­set ach­ten. Das unter­neh­mens­in­ter­ne Wor­ding soll­te dazu pas­sen und vom Umfeld ange­nom­men wer­den kön­nen. In die­sem Sin­ne ist es völ­lig egal, ob eine Rol­le Agi­le Coach, Trai­ner, Mode­ra­tor oder Scrum Mas­ter heißt. Oder ein ganz neu­er Begriff erfun­den wird.

Wenn Sie das The­ma inter­es­siert, lade ich Sie Frei­tag 06.07. zu zwei zeit­lich kon­kur­rie­ren­den Web­wa­ren ein:

• (Agi­le) Coa­ching mit Sven­ja Hofert, anmel­den
• Agi­ler Mode­rie­ren mit Clau­dia Tho­net, anmel­den