Kom­ple­xi­tho­den ist eine ziem­lich genia­le Wort­schöp­fung von Niels Pflä­gung, der mit Coau­to­rin Sil­ke Her­mann eine Art Bil­der­buch zur Kom­ple­xi­tät geschrie­ben hat bzw. hat zeich­nen las­sen. Er defi­niert die Kom­le­xi­tho­de als die kleins­te mög­li­che Ein­heit, in der das Neue zum Tra­gen kommt. Wir haben in dem Werk gestö­bert und viel Bekann­tes wie­der­ge­fun­den. Ein Best-of:

Best-of Kom­ple­xi­tho­den

1. Rela­ti­ve statt abso­lu­te Ziele

Sound­so­viel Pro­zent wol­len wir errei­chen im nächs­ten Jahr….. Ken­nen Sie sicher. Meist basie­ren sol­che Zie­le auf den Erfah­run­gen des Vor­jahrs in der eige­nen Fir­ma. Oft fol­gen Sie auch dem Blick in die Glas­ku­gel und Controller´s Excel. Fle­xi­ble Zie­le sind dage­gen Zie­le, die nicht fest sind, son­dern die Ent­wick­lung mit Blick auf den Markt beob­ach­ten und zwar dau­ernd und nicht nur ein­mal im Jahr oder im Quar­tal oder Monat. Dabei kön­nen Teams ein­zeln in den Wett­be­werb mit den wich­ti­gen Wett­be­wer­bern des Unter­neh­mens tre­ten, als Mini-Unter­­neh­­men. Fin­den wir char­mant: Es hat den Vor­teil, dass auch im Unter­neh­men Wett­be­werb herrscht (intern), aber immer mit Blick auf ande­ren Wett­be­wer­ber (extern).

2. Kap­se­lung

300 Mit­ar­bei­ter aus dem Brand Manage­ment sind bei Adi­das in ein neu­es Büro­ge­bäu­de namens „PITCH“ gezo­gen, um ver­schie­de­ne Arbeits­platz­kon­zep­te zu tes­ten. Das ist eine Form von Kap­se­lung: Es ent­ste­hen Sub­kul­tu­ren im Unter­neh­men, teils als „Working Under­ground“ à la Gun­ter Dueck, teils bewusst geschaf­fen. In die­sen Berei­chen sind Expe­ri­men­te ein­fach mög­lich. Kap­seln sind Schutz­räu­me, in denen mög­lich wird, was sonst im Unter­neh­men nicht mög­lich ist. Zum Bei­spiel hier­ar­chie­frei­es Arbei­ten. Oder eine neue Pro­dukt­ent­wick­lung. Oder coo­le Möbel.

3. Kon­sul­ta­ti­ver Einzelscheid

Die­se Metho­de zum Umgang mit kom­ple­xen The­men haben wir schon in unse­rer Team­bi­bel vor­ge­stellt. Die im Umlauf befind­li­chen Kon­zep­te dafür unter­schei­den sich leicht. Grund­idee ist, dass nicht meh­re­re Leu­te ent­schei­den, son­dern eine Per­son, die dafür kom­pe­tent ist und sich mit mög­lichst vie­len rele­van­ten Per­so­nen bera­ten soll. Am Ende müs­sen alle die Ent­schei­dung tra­gen, ein Abwäl­zen ist nicht möglich.

4. Peer Recruiting

Wenn Mit­ar­bei­ter Kol­le­gen im Rah­men der Per­so­nal­aus­wahl inter­view­en, so ist das nicht grund­le­gend neu, aber sinn­voll. Zu oft pas­siert es, dass in auf­wen­di­gen und teu­ren Aus­wahl­ver­fah­ren am Ende ein fach­lich viel­leicht pas­sen­der Mit­ar­bei­ter aus­ge­wählt wird, der aber dann an der Unter­neh­mens­kul­tur schei­tert. Peer Recrui­ting beinhal­tet eine Rei­he von Ein­zel­in­ter­views. Es geht dar­um, Mit­ar­bei­ter zu fin­den, die ins Team pas­sen und kei­ne Scha­blo­nen­aus­wahl à la Assess­ment zu treffen.

5. Tan­dem­ge­spräch

Tan­dem­ge­sprä­che sind in der Päd­ago­gik eine Form des koope­ra­ti­ven Ler­nens. Als Kom­ple­xi­tho­de ist es ein zeit­ge­mä­ßes Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­mat für einen Dis­kurs. Die­ser zielt aber nicht wie bei Haber­mas auf den Sieg des „bes­se­ren Argu­ments“, son­dern auf den Wis­sens­aus­tausch des Kern­teams aus zwei Per­so­nen mit einer Grup­pe von ande­ren Per­so­nen aus dem Unter­neh­men zu einem fest­ge­leg­ten The­ma. Maxi­mal 90 Minu­ten soll es dau­ern und ein offe­nes For­mat sein, also ohne star­re Struk­tur durch Vortragsimpulse.

6. Zel­l­­struk­­tur-Design

„Die kleins­te Leis­tungs­ein­heit einer Wert­schöp­fungs­struk­tur ist das Team. Ihren Con­tai­ner nen­nen wir Zel­le.“ Meint: Teams agie­ren als Ver­bund von Ein­zel­per­so­nen dezen­tral und maxi­mal auto­nom. Teams sind wie ein klei­nes Unter­neh­men im Unter­neh­men. Als „embedded start­up“ muss es ent­schei­den kön­nen und sich selbst ver­wal­ten. Unter­neh­men sol­len ent­spre­chend dezen­tral gestal­tet sein, aus ver­netz­ten Zel­len. Das soll­te aus­ge­hen von Peri­­­phe­rie-Zel­­len mit Kun­den­kon­takt, also von außen nach innen. Womit wir bei Hol­a­kra­tie wären, aber die wird als Kom­ple­xi­tho­de nicht aufgeführt.

Mehr dazu auch in Sven­jas Bei­trag von 2014 „Wie eine Netz­werk­or­ga­ni­sa­ti­on ent­steht“.

Buch­fa­zit:

Net­tes Kon­zept, coo­le Idee, genia­ler (!) Titel, klas­se Zeich­nun­gen, aber Text könn­te beschwing­ter und locke­rer geschrie­ben sein. Stel­len­wei­se sind die Tools auch zu unge­nau beschrie­ben. Ver­wir­rend fin­den wir als 9Levels®-Berater die Ein­tei­lung in rote und blaue Unter­neh­men, zumal rot und blau sowohl bei Laloux als auch in Spi­ral Dyna­mics anders besetzt ist.

Nicht über­zeugt hat auch das The­ma rela­ti­ve varia­ble Ver­gü­tung. Natür­lich ist es sinn­voll, die extrin­si­schen Anrei­ze klein zu machen und gemein­sa­me Anrei­ze zu stär­ken. Ein leis­tungs­be­zo­ge­nes indi­vi­du­el­les und per­so­nen­be­zo­ge­nes Grund­ge­halt zu defi­nie­ren – so die Emp­feh­lung -, mag theo­re­tisch sinn­voll sein, dürf­te aber äußerst schwer ohne sehr klein­tei­li­ge Leis­tungs­de­fi­ni­ti­on und –mes­sung umzu­set­zen sein. Und mes­sen wol­len wir ja eigent­lich nicht mehr wie früher…

Dass auf der Res­te­ram­pe der Kom­ple­xi­tho­den der Per­sön­lich­keits­test „Insights Dis­co­very“ lan­det, den Bär­bel Schwert­fe­ger wie auch vie­le ande­re in die Astro­lo­gie­ecke ste­cken, erscheint vor dem Hin­ter­grund der Defi­ni­ti­on von Kom­ple­xi­tho­de (kleins­te Ein­heit in der das Neue zum Tra­gen kommt), gewollt und zu offen­sicht­lich der Co-Autorin geschuldet.

Tief­ge­hen­de Inhal­te und Pra­xis­an­lei­tun­gen darf man von dem Büch­lein nicht erwar­ten, aber für den kur­zen und kna­cki­gen Ein­stieg und Schnell­le­ser, die sich über die Zukunft der Arbeit infor­mie­ren wol­len und mit der oft sehr schwer ver­dau­li­chen eng­lisch­spra­chi­gen Lite­ra­tur hadern, ideal.