Best Practice: Mit diesen Ansätzen gestalten Unternehmen ihre Organisation agil um

Von Adi­das bis Vodafone

Agil wer­den — aber wie? Vom zwei­ten Betriebs­sys­tem über Hola­kra­tie bis Via­ble Sys­tems Model. Es gibt zahl­rei­che Ansät­ze für agi­le­re Unter­neh­men. Wir haben eine Tabel­le erstellt, die bekann­te  Best Prac­ti­ce beschreibt und mit dem Para­dig­men des agi­len Mani­fests abgleicht.

Agi­li­tät ver­ste­hen wir als  Beweg­lich­keit, die Unter­neh­men ermög­licht, schnell auf die Ver­än­de­run­gen der Märk­te zu reagie­ren. Da die­se stark getrie­ben sind von der Digi­ta­li­sie­rung, ist Agi­li­tät schwer abzu­gren­zen von digi­ta­ler Trans­for­ma­ti­on und dem Stre­ben nach einer mensch­li­che­ren Arbeits­welt. Man fin­det drei zen­tra­le Beweg­grün­de für “mehr Agi­li­tät”, die sich viel­fach über­schnei­den: Gera­de in grö­ße­ren Unter­neh­men geht es oft um die Stei­ge­rung von Effek­ti­vi­tät, in dis­rup­tiv bedroh­ten Bran­chen in ers­ter Linie um Inno­va­ti­on. Eini­ge (weni­ge) Unter­neh­men rücken auch die New Work ins Zen­trum. Mensch­lich­keit und Betei­li­gung sind aber öfter noch ein “Neben­pro­dukt”.  Da selbst­or­ga­ni­sier­te, in Netz­wer­ken agie­ren­de Teams aber intrinsi­sche Moti­va­ti­on brau­chen, bleibt eine Huma­ni­sie­rung der Arbeits­welt ein häu­fi­ger über­se­he­ner wich­ti­ger Hebel.

Unternehmen, die agiler wurden, arbeiteten mit Modellen oder fanden individuelle Wege

Die Tabel­le gibt einen Über­blick über die unter­schied­li­chen Bestre­bun­gen und ver­linkt, wenn vor­han­den auf Case Stu­dies. Wie erfolg­reich die Initia­ti­ven und Restruk­tu­rie­run­gen sind, lässt sich oft nicht genau nach­voll­zie­hen. Allein beim Voda­­fo­ne-Case exis­tie­ren kon­kre­te Zahlen.

Unter­neh­men und Agil-Modell Stra­te­gie Erfol­ge Agi­li­tät nach agi­lem Manifest
Accen­ture, Intel, Sony: Sca­led Agi­le Frame­works SAFe

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Agi­li­tät mit dem Ziel, effek­ti­ver zu wer­den und Pro­zes­se zu verbessern.

SAFe ist eine Art „Scrum“, ska­liert für das gesam­te Unter­neh­men oder Berei­che. Es ist „lea­nAgi­le“, d.h. an Lean-Prin­­zi­­pi­en ausgerichtet. SCA­Fe ver­bes­sern vor allem die Lie­fer­zei­ten und die Effek­ti­vi­tät. Zitier­te Erfol­ge sind sehr stark auf den KPI-Bereich bezo­gen. Intel lie­fer­te z.B. 65% mehr Produktvarianten Adres­siert vor allem Prin­zip 4, nicht 1, da Pro­zes­se über Inter­ak­tio­nen stehen.
Adi­das: Agi­le Kom­pe­ten­zen und Struk­tu­ren im gan­zen Unter­neh­men

=

Agi­li­tät mit dem Ziel der Schnel­lig­keit und Innovation

Umbau des gan­zen Unter­neh­mens seit 2015 mit dem Fokus auf Füh­rung und Struk­tur. Die Adi­­das-Füh­­rung wur­de in agi­len Kom­pe­ten­zen geschult, Mit­ar­bei­ter erhiel­ten Leit­sät­ze. Inno­va­ti­on soll­te intern ent­wi­ckelt wer­den; die Ent­schei­dung fiel gegen Digi­tal Labs.

 

Unklar. Kul­tur­wan­del mit Kom­pe­ten­zen und Leit­sät­zen wirkt veraltet. Adres­siert vor allem das Prin­zip 4.
Dai­m­­ler-Toch­­ter Moo­vel: Agi­le Aus­grün­dung = Agi­li­tät als hete­ro­ge­nes Initia­ti­ven­mo­dell mit dem Fokus Mind­set und Lernen Hier wird Agi­li­tät als immer neue Initia­ti­ve ver­stan­den. Mind­set wird über Metho­de gestellt. Neben per Scrum und Kan­ban orga­ni­sier­ten Teams gibt es eine klas­si­sche Orga­ni­sa­ti­on mit einem Lea­ders­hip Team aus Bereichsleitern. Noch unklar Adres­siert vor allem Prin­zip 1
Franz & Wach: Agi­le Füh­rung über fle­xi­ble Zie­le =

Agi­li­tät zur Fle­xi­bi­li­sie­rung bei hete­ro­ge­nen Märkten

Jedes Team und jeder Mit­ar­bei­ter defi­niert Zie­le selbst, um so der beson­de­ren Situa­ti­on vor Ort gerecht zu wer­den. Nach dem Modell von Niels Pflä­ging.

 

Unbe­kannt. Adres­siert vor allem Prin­zip 4
Goog­le, Face­book etc. = Agi­li­tät über OKR für mehr Effektivität Das Unter­neh­men wird – bei grö­ße­ren Unter­neh­men gewöhn­lich par­al­lel zu den KPIs – über Objec­ti­ves and Key Results gesteu­ert. Die­se stim­men Orga­ni­sa­ti­on, Teams und Mit­ar­bei­ter auf­ein­an­der ab. Sie wer­den ite­ra­tiv und inkre­men­tell verfolgt. Unbe­kannt Adres­siert vor allem Prin­zip 4, da pri­mär prozessorientiert
Holtz­brinck: Kan­ban in der Rechts­ab­tei­lung

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Agi­li­tät mit dem Ziel der Trans­pa­renz und Kundenorientierung

Indi­vi­du­el­ler Ansatz: Kan­ban half weg­zu­kom­men vom Blick auf per­fek­te Ein­zel­leis­tung hin zu einer mög­lichst opti­ma­len Dienst­leis­tung für die Kun­den im Unter­neh­men.

Agi­li­tät in Teil­be­rei­chen, hier

Kan­ban half die Arbeit sicht­bar zu machen und dadurch die­se neu zu bewer­ten und am Kun­den auszurichten. Adres­siert vor allem Prin­zip 3 (Zusam­men­ar­beit mit – hier inter­nen — Kunden)
Otto: Initia­ti­ven­mo­dell

= Agi­li­tät als Fähig­keit, als hete­ro­ge­nes Unter­neh­men mit unter­schied­li­chen Initia­ti­ven auf Ver­än­de­run­gen schnell zu reagieren

Otto star­te­te vie­le unter­schied­li­che Initia­ti­ven von unten (Gras­wur­zel) und oben, die das Ziel hat­ten, Gemein­sam­keit zu fokus­sie­ren und Beweg­lich­keit zu för­dern, aber auch den unter­schied­li­chen Anfor­de­run­gen gerecht zu werden. Als Wett­be­wer­ber von Ama­zon muss Otto die Nase vorn beim The­ma Kun­de haben und ist auf inno­va­ti­ve Ideen ange­wie­sen. Offen­bar funk­tio­niert das bisher. Je nach Bereich unter­schied­lich, in ers­ter Linie Prin­zip 4, wobei auch 1 in Tei­len stark adres­siert wird.
Oose Infor­ma­tik und ande­re unbe­nann­te Unter­neh­men: Unter­neh­mens­de­mo­kra­tie und kol­le­gia­le Füh­rung =

Agi­li­tät mit dem Ziel der Mitarbeiterbeteiligung

Für mich sind die bei­den Ansät­ze nicht klar zu tren­nen, bei­de gehen über den Men­schen und die Betei­li­gung der Mit­ar­bei­ter.

Das Modell eig­net sich eher für klei­ne­re Firmen.

 

Laut Eigen­aus­sa­ge Öster­reich wirt­schaf­tet Oose seit der Über­nah­me durch Mit­ar­bei­ter wirtschaftlicher Adres­siert vor allem Prin­zip 1
Spo­ti­fy: Agi­le Team­or­ga­ni­sa­ti­on mit Squads, Tri­bes, Chap­ters und Gil­den (Guilds) Eigent­lich han­delt es sich hier um ska­lier­tes Scrum. Die Squads sind Scrum-Teams. Chap­ters schlie­ßen Squad-über­­­grei­­fend. Tri­bes sind Berei­che, also meh­re­re Squads. Gil­den letzt­lich sind Interessenverbände. Nun ja, das Unter­neh­men erwirt­schaf­tet kei­nen Gewinn und muss jetzt an die Bör­se. Was ist Erfolg? Der mone­tä­re blieb bis­her aus, zu hohe Gema-Gebühren Adres­siert alle Prinzipien
Swiss­com, Frei­tag, Dr. Klein: Hola­kra­tie als Unter­neh­mens­ver­fas­sung, die Beweg­lich­keit för­dern soll Hola­kra­tie kann auch teil­wei­se ein­ge­führt wer­den, so bei der Swiss­com 2016 in der Grup­pe Human Resour­ces. Swiss­com arbei­tet im Bereich IT, Net­work und Inno­va­ti­on auch nach dem Spo­­ti­fy-Modell mit Tri­bes und Squads Eini­ge Unter­neh­men haben Hola­kra­tie inzwi­schen wie­der abgeschafft. Adres­siert vor allem Prin­zip 4, Hola­kra­tie erfüllt Prin­zip 1 nicht automatisch.
Voda­fone: Agi­le Netz­wer­ke zur Ideen­ge­ne­ra­li­sie­rung im Cus­to­mer Ser­vice

Bereich „Cus­to­mer Ope­ra­ti­ons Enter­pri­se“, einem wich­ti­gen Touchpoint

= Agi­li­tät mit dem Ziel, inno­va­ti­ver und fle­xi­bler zu werden.

Basis war das Kon­zept des dua­len Betriebs­sys­tems von John P. Kot­ter. Ziel war die Ent­wick­lung und Umset­zung neu­er Ideen durch die Mit­ar­bei­ter. Wer eine Idee hat, setzt die­se auch gleich um und bekommt dazu unein­ge­schränk­te Unter­stüt­zung. Case Stu­dy hier.

 

Grund­le­gen­de Ver­bes­se­rung der Geschäfts­kun­den­be­treu­ung. In der Test­pha­se wur­den 100 Initia­ti­ven von den Mit­ar­bei­tern selb­stän­dig initi­iert und umge­setzt. Im glei­chen Zeit­raum hat­te sich der Net Pro­mo­ter Score um 30 Pro­zent auf einen Wert von 45 erhöht. Enga­ge­ment Index erhöh­te sich um 35 auf 80 Punk­te. Voda­fone arbei­tet wei­ter mit den Netzwerken. Adres­siert vor allem Prin­zip 3,4,1,2.

Bild: Egor@Fotolia.com

 

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