Best Practice: Mit diesen Ansätzen gestalten Unternehmen ihre Organisation agil um
Von Adidas bis Vodafone
Agil werden — aber wie? Vom zweiten Betriebssystem über Holakratie bis Viable Systems Model. Es gibt zahlreiche Ansätze für agilere Unternehmen. Wir haben eine Tabelle erstellt, die bekannte Best Practice beschreibt und mit dem Paradigmen des agilen Manifests abgleicht.
Agilität verstehen wir als Beweglichkeit, die Unternehmen ermöglicht, schnell auf die Veränderungen der Märkte zu reagieren. Da diese stark getrieben sind von der Digitalisierung, ist Agilität schwer abzugrenzen von digitaler Transformation und dem Streben nach einer menschlicheren Arbeitswelt. Man findet drei zentrale Beweggründe für “mehr Agilität”, die sich vielfach überschneiden: Gerade in größeren Unternehmen geht es oft um die Steigerung von Effektivität, in disruptiv bedrohten Branchen in erster Linie um Innovation. Einige (wenige) Unternehmen rücken auch die New Work ins Zentrum. Menschlichkeit und Beteiligung sind aber öfter noch ein “Nebenprodukt”. Da selbstorganisierte, in Netzwerken agierende Teams aber intrinsische Motivation brauchen, bleibt eine Humanisierung der Arbeitswelt ein häufiger übersehener wichtiger Hebel.
Unternehmen, die agiler wurden, arbeiteten mit Modellen oder fanden individuelle Wege
Die Tabelle gibt einen Überblick über die unterschiedlichen Bestrebungen und verlinkt, wenn vorhanden auf Case Studies. Wie erfolgreich die Initiativen und Restrukturierungen sind, lässt sich oft nicht genau nachvollziehen. Allein beim Vodafone-Case existieren konkrete Zahlen.
| Unternehmen und Agil-Modell | Strategie | Erfolge | Agilität nach agilem Manifest |
| Accenture, Intel, Sony: Scaled Agile Frameworks SAFe
= Agilität mit dem Ziel, effektiver zu werden und Prozesse zu verbessern. |
SAFe ist eine Art „Scrum“, skaliert für das gesamte Unternehmen oder Bereiche. Es ist „leanAgile“, d.h. an Lean-Prinzipien ausgerichtet. | SCAFe verbessern vor allem die Lieferzeiten und die Effektivität. Zitierte Erfolge sind sehr stark auf den KPI-Bereich bezogen. Intel lieferte z.B. 65% mehr Produktvarianten | Adressiert vor allem Prinzip 4, nicht 1, da Prozesse über Interaktionen stehen. |
| Adidas: Agile Kompetenzen und Strukturen im ganzen Unternehmen
= Agilität mit dem Ziel der Schnelligkeit und Innovation |
Umbau des ganzen Unternehmens seit 2015 mit dem Fokus auf Führung und Struktur. Die Adidas-Führung wurde in agilen Kompetenzen geschult, Mitarbeiter erhielten Leitsätze. Innovation sollte intern entwickelt werden; die Entscheidung fiel gegen Digital Labs.
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Unklar. Kulturwandel mit Kompetenzen und Leitsätzen wirkt veraltet. | Adressiert vor allem das Prinzip 4. |
| Daimler-Tochter Moovel: Agile Ausgründung = Agilität als heterogenes Initiativenmodell mit dem Fokus Mindset und Lernen | Hier wird Agilität als immer neue Initiative verstanden. Mindset wird über Methode gestellt. Neben per Scrum und Kanban organisierten Teams gibt es eine klassische Organisation mit einem Leadership Team aus Bereichsleitern. | Noch unklar | Adressiert vor allem Prinzip 1 |
| Franz & Wach: Agile Führung über flexible Ziele =
Agilität zur Flexibilisierung bei heterogenen Märkten |
Jedes Team und jeder Mitarbeiter definiert Ziele selbst, um so der besonderen Situation vor Ort gerecht zu werden. Nach dem Modell von Niels Pfläging.
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Unbekannt. | Adressiert vor allem Prinzip 4 |
| Google, Facebook etc. = Agilität über OKR für mehr Effektivität | Das Unternehmen wird – bei größeren Unternehmen gewöhnlich parallel zu den KPIs – über Objectives and Key Results gesteuert. Diese stimmen Organisation, Teams und Mitarbeiter aufeinander ab. Sie werden iterativ und inkrementell verfolgt. | Unbekannt | Adressiert vor allem Prinzip 4, da primär prozessorientiert |
| Holtzbrinck: Kanban in der Rechtsabteilung
= Agilität mit dem Ziel der Transparenz und Kundenorientierung |
Individueller Ansatz: Kanban half wegzukommen vom Blick auf perfekte Einzelleistung hin zu einer möglichst optimalen Dienstleistung für die Kunden im Unternehmen.
Agilität in Teilbereichen, hier |
Kanban half die Arbeit sichtbar zu machen und dadurch diese neu zu bewerten und am Kunden auszurichten. | Adressiert vor allem Prinzip 3 (Zusammenarbeit mit – hier internen — Kunden) |
| Otto: Initiativenmodell
= Agilität als Fähigkeit, als heterogenes Unternehmen mit unterschiedlichen Initiativen auf Veränderungen schnell zu reagieren |
Otto startete viele unterschiedliche Initiativen von unten (Graswurzel) und oben, die das Ziel hatten, Gemeinsamkeit zu fokussieren und Beweglichkeit zu fördern, aber auch den unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden. | Als Wettbewerber von Amazon muss Otto die Nase vorn beim Thema Kunde haben und ist auf innovative Ideen angewiesen. Offenbar funktioniert das bisher. | Je nach Bereich unterschiedlich, in erster Linie Prinzip 4, wobei auch 1 in Teilen stark adressiert wird. |
| Oose Informatik und andere unbenannte Unternehmen: Unternehmensdemokratie und kollegiale Führung =
Agilität mit dem Ziel der Mitarbeiterbeteiligung |
Für mich sind die beiden Ansätze nicht klar zu trennen, beide gehen über den Menschen und die Beteiligung der Mitarbeiter.
Das Modell eignet sich eher für kleinere Firmen.
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Laut Eigenaussage Österreich wirtschaftet Oose seit der Übernahme durch Mitarbeiter wirtschaftlicher | Adressiert vor allem Prinzip 1 |
| Spotify: Agile Teamorganisation mit Squads, Tribes, Chapters und Gilden (Guilds) | Eigentlich handelt es sich hier um skaliertes Scrum. Die Squads sind Scrum-Teams. Chapters schließen Squad-übergreifend. Tribes sind Bereiche, also mehrere Squads. Gilden letztlich sind Interessenverbände. | Nun ja, das Unternehmen erwirtschaftet keinen Gewinn und muss jetzt an die Börse. Was ist Erfolg? Der monetäre blieb bisher aus, zu hohe Gema-Gebühren | Adressiert alle Prinzipien |
| Swisscom, Freitag, Dr. Klein: Holakratie als Unternehmensverfassung, die Beweglichkeit fördern soll | Holakratie kann auch teilweise eingeführt werden, so bei der Swisscom 2016 in der Gruppe Human Resources. Swisscom arbeitet im Bereich IT, Network und Innovation auch nach dem Spotify-Modell mit Tribes und Squads | Einige Unternehmen haben Holakratie inzwischen wieder abgeschafft. | Adressiert vor allem Prinzip 4, Holakratie erfüllt Prinzip 1 nicht automatisch. |
| Vodafone: Agile Netzwerke zur Ideengeneralisierung im Customer Service
Bereich „Customer Operations Enterprise“, einem wichtigen Touchpoint = Agilität mit dem Ziel, innovativer und flexibler zu werden. |
Basis war das Konzept des dualen Betriebssystems von John P. Kotter. Ziel war die Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen durch die Mitarbeiter. Wer eine Idee hat, setzt diese auch gleich um und bekommt dazu uneingeschränkte Unterstützung. Case Study hier.
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Grundlegende Verbesserung der Geschäftskundenbetreuung. In der Testphase wurden 100 Initiativen von den Mitarbeitern selbständig initiiert und umgesetzt. Im gleichen Zeitraum hatte sich der Net Promoter Score um 30 Prozent auf einen Wert von 45 erhöht. Engagement Index erhöhte sich um 35 auf 80 Punkte. Vodafone arbeitet weiter mit den Netzwerken. | Adressiert vor allem Prinzip 3,4,1,2. |
Bild: Egor@Fotolia.com
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