Ist Coa­ching immer absichts­los und ist absichts­vol­les Coa­ching — wie im agi­len Kon­text oft erwar­tet — über­haupt Coa­ching? Das neue Berufs­bild, das kei­nes ist, wirft vie­le Grund­satz­fra­gen auf. Nicht nur in unse­rer Ausbildung.

Soeben ist unser vier­tes Modul Team­works­PLUS mit der sechs­ten Grup­pe erfolg­reich gelau­fen (7 ist eben­so am Start), ein The­ma: Coa­ching im Kul­tur­wan­del. Ich sit­ze im Zug nach Salz­burg und habe Zeit mei­ne Gedan­ken zu die­sem The­ma zu sor­tie­ren und aufzuschreiben.

Als einen Arbeits­auf­trag im Zusam­men­hang mit „Dou­ble Loop Coa­ching“ hat­ten Thors­ten und ich am zwei­ten Aus­bil­dungs­tag unse­rer Grup­pe for­mu­liert „coa­che einen Ele­fan­ten in Rich­tung Agi­li­tät“. Mit Ele­fan­ten mein­ten wir einen Bereichs­lei­ter, der das The­ma nicht rich­tig ver­steht bzw. ver­ste­hen will. Das lös­te eine hef­ti­ge Dis­kus­si­on aus, die ich frucht­bar und wich­tig fand. Denn sie zeigt, wel­che unter­schied­li­chen Vor­stel­lun­gen das Wort „Coa­ching“ aus­löst, auch wenn man es defi­niert hat.

Fra­gen waren:

• Darf man jemand unge­fragt coa­chen? (Ant­wort: Nein, wenn es um einen Coa­ching­pro­zess geht — aber ja, wenn man Coa­ching­tech­ni­ken zur Über­zeu­gung nutzt, etwa eine para­do­xe Intervention)
• Aber auch: Darf man die Absicht haben, etwas zu errei­chen, selbst wenn es ein Coa­ching­pro­zess wäre.
• usw.

Ist Coa­ching absichts­los und kann agi­le Coa­ching dann absichts­voll sein?

Der Teu­fel steckt eben nicht im Detail, son­dern in der emo­tio­na­len Auf­la­dung des Begriffs. Gilt Coa­ching doch gera­de in Deutsch­land als „absichts­los“. Und ist das in den Köp­fen jener beson­ders fest ver­an­kert, die dies so gelernt haben, ohne über den Begriff Absichts­lo­sig­keit tie­fer nach­zu­den­ken bzw. ohne auch die kul­tu­rel­le Dimen­si­on zu betrachten.

Schau­en wir doch mal genau­er hin:

• In den USA ist das, was wir als Coa­ching anse­hen, eher Coun­seling und Coa­ching oft eher Trai­ning. Dar­über habe ich mir vor eini­gen Jah­ren hier die Fin­ger wund geschrie­ben. Und ich bin nach wie vor der Mei­nung, dass Coun­seling nicht ohne Grund in eini­gen Län­dern nur Leu­ten erlaubt ist, die Psy­cho­lo­gi­sche Kennt­nis­se haben.
• Das Sys­te­mi­sche wird mei­nes Wis­sens auch nur bei uns von uns als allein heil­brin­gend defi­niert und so eng mit Niklas Luh­mann ver­knüpft, der doch eigent­lich nur eine sozio­lo­gi­sche Sys­tem­theo­rie geschrie­ben hat. Die Mühe hin­ter die­ses Kon­strukt zu schau­en, macht sich so gut wie kei­ner. Auch hier­zu gibt es eini­ge Früh­wer­ke von mir, etwa hier.

Wer ange­stellt ist, ist auch ver­pflich­tet – aber auch der freie Coach ist nie frei

Über die­se unter­schied­li­che Aus­le­gung und emo­tio­na­le Begriffs­fül­lung hin­aus stellt sich mir die Fra­ge: Kann der Ange­stell­te eines Unter­neh­mens über­haupt absichts­los agie­ren? Ich mei­ne: Nein, das kann er nicht. Er hat einen Arbeits­ver­trag, er ist damit dem Unter­neh­men ver­pflich­tet. Selbst wenn er, ange­nom­men ein Grund­ein­kom­men setz­te sich durch, frei­wil­lig in sol­chen Rol­len agier­te, blie­be er doch absichts­voll, denn hin­ter sei­nem Tun ver­birgt sich dann ver­mut­lich ein Anlie­gen, neu­deutsch Pur­po­se. Aber auch der freie Coach ist nicht frei, denn er muss Geld ver­die­nen. Das zwingt ihn oft noch mehr in die Knie der Anpas­sung als den Ange­stell­ten, denn mit zu viel Klar­heit ist er auch schnell weg vom Fens­ter –vor allem, wenn er nicht sehr eta­bliert ist oder nur weni­ge Kun­den hat.

Wenn Absicht mehr ist als Pflicht­er­fül­lung braucht es Haltung

Das Gesag­te gilt selbst, wenn der agi­le Coach kein Teil des agi­len Teams ist – wie wir drin­gend emp­feh­len. Blei­ben wir in der der­zei­ti­gen Arbeits­welt, in der wir gewöhn­lich einem Arbeit­ge­ber oder Kun­den ver­pflich­tet sind, der uns Geld dafür gibt: Die Absicht ist dann bei selbst­be­wuss­ten Cha­rak­te­ren mit inne­rer Über­zeu­gung nicht unbe­dingt nur Pflicht­er­fül­lung, son­dern kann auch weit dar­über hinausgehen.

In der Arbeits­psy­cho­lo­gie gibt es den Begriff des extra­pro­duk­ti­ven und des kon­tra­pro­duk­ti­ven Ver­hal­tens. Kon­tra­pro­duk­tiv wäre es, wenn ein Coach nur sei­nen eige­nen Über­zeu­gun­gen oder auch Inter­es­sen folgt. Extra­pro­duk­tiv dage­gen, wenn er oder sie über die momen­ta­ne Arbeits­an­for­de­rung im Sin­ne des Unter­neh­mens hin­aus­denkt und ‑han­delt.

Ethi­sches Bewusst­sein schafft Dilemma-Fähigkeit

Das setzt in jedem Fall vor­aus, dass der Coach ethisch abwä­gen kann. Auf der Ver­hal­tens­ebe­ne zeigt sich das mei­ner Ansicht nach am deut­lichs­ten am frucht­ba­ren Umgang mit Dile­m­­ma-Situa­­tio­­nen. Dile­m­­ma-Situa­­tio­­nen sind dadurch gekenn­zeich­net, dass es kein rich­tig oder falsch gibt; es ist die Ent­schei­dung zwi­schen Teu­fel und Beel­ze­bub. Jede Ent­schei­dung ver­langt ethi­sches Abwä­gen. Ob die Fol­ge dann mora­li­sches Han­deln ist oder ein Han­deln im Sin­ne der Orga­ni­sa­ti­on, ist das Ergeb­nis die­ses Abwä­gungs­pro­zes­ses. In die­sem Video habe ich die­se Fähig­keit als die Ent­schei­den­de präsentiert.

Für mich ist es die logi­sche Kon­se­quenz prak­ti­scher Erfah­run­gen mit agi­len Coachs, agi­len Mas­tern und ande­ren Tran­s­­for­­ma­­ti­ons- und Chan­­ge-Betrau­­ten, die in der Pra­xis immer wie­der beim sel­ben Kon­flikt lan­den, sofern sie sich nicht als Ein­peit­scher agi­ler Ver­hal­tens­wei­sen ver­ste­hen. Aber selbst dann, kommt es in „Pha­se 2“ und „Pha­se 3“, wie ich es nen­ne, oft zu einem Wandel.

Zu den Pha­sen der Ent­wick­lung des Berufs­bil­des “agi­ler Coach”:

• „Pha­se 1“ ist die Pha­se, in der Unter­neh­men erken­nen, dass sie jeman­den für agi­les Arbei­ten brau­chen. Hier den­ken die meis­ten rein auf Team­ebe­ne, des­halb ist es ver­gleich­bar mit der Flug­hö­he 1 bei Klaus Leo­pold.  Die Gren­zen sind schnell erreicht, typi­scher­wei­se enga­giert man „Too­li­gans“ und Leu­te mit Zer­ti­fi­ka­ten im Scrum-Bereich. Scrum Mas­ter und agi­le Coachs sind iden­tisch, oder mehr oder weni­ger identisch.
• In „Pha­se 2“ steigt der Anspruch, oft weil ordent­lich Por­zel­lan zer­schla­gen wur­de. Nun braucht man mehr rich­ti­ges Coa­ching, oft auch im Sin­ne der Fähig­keit zur Team­ent­wick­lung und Kon­flikt­mo­de­ra­ti­on.  Da mer­ken dann vie­le, dass das nie­mand kann, der Teil des Teams ist und dass Agi­le Coachs auch aus dem HR-Bereich kom­men kön­nen und nicht not­wen­dig ehe­ma­li­ge Ent­wick­ler sein müssen. 
  • Das ent­spricht der Flug­hö­he 2 bei Klaus Leo­pold, auf der wir auch die Schnitt­stel­len ein­be­zie­hen, was die Kom­ple­xi­tät der Kom­mu­ni­ka­ti­on noch mal erhöht. „Pha­se 2“ bringt die Erkennt­nis, dass es so wie bis­her nicht wei­ter­geht. Grund ist nicht sel­ten, dass ein „Prü­gel­coach“ im Scrum-Mas­­ter-Gewand das Team völ­lig durch­ein­an­der gebracht hat. Sein Bru­der oder sei­ne Schwes­ter, der Sozi­al­ar­­bei­­ter-Mis­­sio­­nar-Coach, macht es auch nicht viel bes­ser, denn er/sie will, dass es allen gut geht.
  • Wer sich mit Trans­ak­ti­ons­ana­ly­se beschäf­tigt hat, erkennt hier zwei Vari­an­ten des Eltern-Ichs – das für­sorg­li­che und das kri­ti­sche. Aus die­sen Posi­tio­nen her­aus för­dert nie­mand Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, son­dern mani­fes­tiert die Kind-Hal­­tun­­gen der Mit­ar­bei­ter. Die­se wäh­len dann die rebel­­lisch-bocki­­ger oder ange­pass­te Posi­ti­on, die in der TA zwei Sei­ten der­sel­ben Medail­le kenn­zeich­nen. „War­um errei­che ich man­che Leu­te nicht“, fra­gen sich dann die einen, wäh­rend die ande­ren gar nicht reagie­ren, da sie typi­scher­wei­se den Zugang zu eige­nen Emo­tio­nen ver­lo­ren haben.
• „Pha­se 3“ haben der­zeit nur extrem rei­fe Unter­neh­men und Teams erreicht. Hier ist Coa­ching und auch das Berufs­bild hin­ter dem agi­len Coach dekon­struk­tiv, das bedeu­tet der Coach und die Orga­ni­sa­ti­on sind in der Lage, ihr Kon­strukt zu Coach zu erken­nen und neu zu gestal­ten. Das zu den­ken, ist ein Kraft­akt wie wir immer wie­der mer­ken. Zu fest sind gewach­se­ne Vor­stel­lun­gen, zu sehr ist ein fes­tes Bild handlungsleitend.

Neu­lich über­flog ich einen Arti­kel in den Mana­ger Semi­na­ren, auf den mich eine Work­­shop-Teil­­neh­­me­rin auf­merk­sam gemacht hat­te. Da war die Rede von agi­len Coa­ches, die auf­grund von Hypo­the­sen agie­ren und die agi­len Wer­te im Sin­ne der Orga­ni­sa­ti­on ein­prü­geln. Gut – „ein­prü­geln“ stand da nicht, aber der Bei­trag war aus einer Grund­an­nah­me geschrie­ben, dass es jemand geben könn­te, der einem ande­ren Wer­te „drü­ber­zieht“.

Wer­te sind kein Über­zie­her, son­dern tief ver­an­ker­te Handlungsimpulse

Das ist aus psy­cho­lo­gi­scher Sicht nicht mög­lich. Bei­spiels­wei­se sind Wer­te recht früh ange­legt und nicht so ein­fach änder­bar. Sie set­zen Hand­lungs­im­pul­se. Unter­drückt füh­ren sie zu Unzu­frie­den­heit. Wer­te las­sen sich des­halb auch nicht ein­fach aus­tau­schen. Sie sind zudem immer mit emo­tio­na­len Mar­kie­run­gen ver­zahnt. Ver­än­de­rung ist nur über den Pro­zess einer Bewusst­wer­dung von sich selbst mög­lich, will man den auto­no­men, selbst­be­stimm­ten und aus sich her­aus han­deln­den Men­schen und kei­ne Maschi­ne (andern­falls wären wir kei­ne Demo­kra­tie mehr und der huma­nis­ti­sche euro­päi­sche Gedan­ke wäre auch ad absur­dum geführt).

Search insi­de yourself

Ich bin sehr froh, dass durch Bücher wie „Search insi­de yours­elf“ des Ex-Goo­g­­le-Mit­ar­­bei­­ters Cha­de Men Tan die­se The­men auch bei Men­schen ohne psy­cho­lo­gi­sche Kennt­nis­se ankom­men, so platt und rei­ße­risch ich die (An-)Sprache in Tans Buch auch fin­de. Es ist für Inge­nieu­re geschrie­ben, für die der Gedan­ken neu ist, dass Gefüh­le, Gedan­ken und Ver­hal­ten mit­ein­an­der ver­zahnt sind und ein feh­len­der Zugang zu Gefüh­len auto­ma­ti­sches Ver­hal­ten ver­ur­sacht. Für eine Ziel­grup­pe also, für die ent­spre­chend auch neu ist, dass Acht­sam­keit, Medi­ta­ti­on und Refle­xi­on hel­fen, die Ver­bin­dung von Kör­per, Geist und See­le wie­der­her­zu­stel­len. Und die oft ver­wun­dert sind, dass genau das Per­sön­­lich­keits- und Füh­rungs­stär­ke ausmacht.

Rol­len­be­wusst­sein über die Rol­le hinaus

In der Ich-Ent­­wick­­lung nach Jane Loe­vin­g­er ist die Aus­bil­dung von Rol­len­be­wusst­sein ein Ent­wick­lungs­the­ma der post­kon­ven­tio­nel­len Ebe­ne. Wenn ich bewusst ver­schie­de­ne Rol­len ein­neh­men kann und die­se kon­­­text- und situa­ti­ons­ab­hän­gig aus­fül­len kann, errei­che ich mehr. Ein agi­ler Coach ist in sei­nen beruf­li­chen Rol­len manch­mal Kol­le­ge, Bera­ter, Trai­ner, manch­mal Coach und manch­mal auch ein­fach ein Mensch, der bei Hit­ze schwitzt und des­halb weni­ger per­formt. Über Hal­tung und Rol­le des agi­len Coachs kön­nen Sie hier mehr erfahren.

Absichts­lo­sig­keit führt zu Klar­heit, aber auch Fähn­chen-im Wind-Verhalten

Allein sei­ne Rol­le beein­flusst ande­re, eben­so sein Aus­se­hen, der Name, die Art der Prä­senz und das, was der ande­re über ihn weiß oder nicht weiß. Das muss ihm bewusst sein, damit er damit umge­hen und es situa­tiv nut­zen kann. Absichts­lo­sig­keit kann es schon des­halb gar nicht geben; sie wäre eher hin­der­lich. In jeder Situa­ti­on muss ein Coach sich sei­ner Rol­len bewusst sein und sich immer wie­der ent­schei­den, wor­an er sich ausrichtet:

• Stellt er das Team in den Vor­der­grund oder den Einzelnen?
• Oder die Organisation?
• Mög­li­cher­wei­se sogar etwas Höhe­res, den Pur­po­se der Orga­ni­sa­ti­on und noch wei­ter­ge­dacht, den gesell­schaft­li­chen Nut­zen, den ein Unter­neh­men stiftet?
• Oder gar huma­nis­ti­schen Sinn im Sin­ne von Frank, der posi­ti­ven Psy­cho­lo­gie oder von Kant? (was grund­le­gen­de Unter­schie­de erzeu­gen würde)
• Mög­li­cher­wei­se auch das Mach­ba­re, das situa­tiv zum Kon­text Pas­sen­de, im Bewusst­sein, was Men­schen in die­sem Kon­text wei­ter­bringt, obwohl er woan­ders ist?

Sie mer­ken schon: Der Coach wird je nach eige­ner Ori­en­tie­rung ganz unter­schied­lich wir­ken und wirk­sam sein. Vor allem aber wird er mit zuneh­men­der Ich-Rei­­fe zugleich die Ori­en­tie­rung behal­ten und geben kön­nen. Ori­en­tie­rung zu geben kann jedoch nie absichts­los sein. So unlo­gisch das auf den ers­ten Blick sein mag: Es setzt eine stär­ke­re inne­re Ori­en­tie­rung vor­aus, die­se nach außen geben zu können.

Agi­le Coach Trai­ner oder Agi­le Coach Coach?

Das macht sich auch und gera­de in Grup­pen bemerk­bar: Wäh­rend der Typ “Trai­ner Agi­le Coach” den Raum fül­len muss, kann der “Agi­le Coach Coach” Raum geben, da er sich vor Stö­run­gen und Unge­plan­tem nicht mehr fürchtet.

Das ist auch lern­psy­cho­lo­gisch ent­schei­dend: Je weni­ger äuße­re Struk­tur, des­to grö­ßer muss die inne­re sein. In den „Three orders of Lear­ning“ nach der aus­tra­li­schen Pro­fes­so­rin Lina Mar­kos­kai­te ist das gut beschrieben:

• In der 1. Ord­nung des Ler­nens geht es um Tea­ching and Tel­ling. Im Zen­trum steht Ler­nen als Aneig­nung von Wis­sen oder/und von Metho­den. Das ist sinn­voll, wenn solan­ge es um kon­kre­te Inhal­te geht.
• In der 2. Ord­nung des Ler­nens geht es um „Lear­ning as Faci­li­ta­ti­on“, also der Befä­hi­gung von ande­ren. Das Design muss dabei die Erfah­run­gen der Ler­nen­den in den Mit­tel­punkt stellen.
• In der 3. Ord­nung des Ler­nens steht Co-Con­­fi­­gu­ra­­ti­on im Mit­tel­punkt, bei der es auch um die Fähig­keit zur Dekon­struk­ti­on von bis­her Erfah­re­nem geht. In einem krea­ti­ven Pro­zess wird das bis­her erleb­te und gelern­te auf eine neue Ebe­ne gestellt. Das könn­te man auch Co-Kre­a­­ti­on nen­nen. Die­ser Pro­zess ist für den Coach der Anspruchs­volls­te. Ich wür­de behaup­ten, dass nur sehr weni­ge Mode­ra­to­ren oder Coachs wirk­lich in der Lage sind, der­ar­ti­ge Pro­zes­se zu mode­rie­ren (oder mei­net­we­gen: zu coachen).

Unse­rer Erfah­rung nach sind der­zeit mehr als 90% aller Unter­neh­men mit ihrem Ler­nen in der ers­ten Ord­nung unter­wegs und so sind auch die Stel­len­in­se­ra­te für „agi­ler Coach“ for­mu­liert. Ich habe mir eini­ge ange­schaut und ein posi­ti­ve Aus­nah­me sah ich bei Axel Springer.

Eini­ge Aus­schnit­te aus einem Inse­rat aus 6/2019:

“(…) we belie­ve that united strength ist the foun­da­ti­on of our col­la­bo­ra­ti­on.“ Bezo­gen auf die Tätig­keit: „In the role as agi­le coach you can beco­me the core of our deve­lo­p­ment pro­cess  and help us to find our blind spots (…)“.

Ob Axel Sprin­gers künf­ti­ger Agi­le Coach das so ver­kör­pern und leben kann, weiß ich nicht. Wer hier am Anfor­de­rungs­pro­fil mit­ge­wirkt hat, zeigt aber jeden­falls tie­fe­res Know-how als die meis­ten anderen.

Fazit zum Berufs­bild Agi­ler Coach 

Das Berufs­bild des „agi­len Coa­ches“ ist neu und unklar. Es wird sich diver­si­fi­zie­ren, bei­spiels­wei­se in Trai­ner, Mode­ra­tor und “ech­ter” Coach, wahr­schein­lich ent­lang der Ord­nun­gen des Ler­nens. Orga­ni­sa­tio­nen, die ihn mit dem Scrum Mas­ter in einen Topf wer­fen, wer­den schnell die Gren­zen mer­ken. Sie wer­den dann erken­nen, dass es eine sepa­ra­te Posi­ti­on braucht und hof­fent­lich auch, dass er direk­ten Zugang zum Manage­ment braucht und zwar nicht nur zum Personalleiter.

Dabei wird mehr und mehr klar wer­den, dass die Aus­bil­dung der meist aus Infor­ma­tik oder Inge­nieur­we­sen stam­men­den Agi­le Coa­ches nicht aus­reicht und auch eine Coa­chingaus­bil­dung kein Beweis für die Fähig­keit ist, mit Ein­zel­per­so­nen und Grup­pen in zwei­ter oder drit­ter Ord­nung ist, braucht es dafür doch auch grup­pen­dy­na­mi­sche Kenntnisse.

In unse­rer Aus­bil­dung Team­works­PLUS arbei­ten wir auf allen drei Ebe­nen und im Schwer­punkt auf der zwei­ten. Immer wie­der bie­ten wir aber auch dekon­struk­ti­ve Ele­men­te aus der 3. Ord­nung, vor allem auch in Kur­sen wie Agi­les Mind­set, Psy­cho­lo­gie der Ver­än­de­rung sowie dem neu­en Kurs Mindful Agi­li­ty. Hier fin­den  Sie aktu­el­le Termine.

Bei­trag­fo­to: Shut­ter­stock — ASDF_MEDIA