Die 5 wich­tigs­ten wis­sen­schaft­li­chen Erkennt­nis­se, wie Tea­m­in­tel­li­genz entsteht

aus Pla­net Wis­sen mit Thors­ten Vis­bal zusammengefasst

Team­ar­beit wird immer wich­ti­ger, aber auch immer kom­pli­zier­ter – haben Teams doch immer weni­ger Zeit sich ken­nen­zu­ler­nen. Wenn ein Ope­ra­ti­ons­team oder eine neue Pro­jekt­grup­pe zusam­men­kommt heißt es „Per­forming“ von Anfang an. Viel Zeit zum Ken­nen­ler­nen, Warm­wer­den und Ver­trau­ens­auf­bau bleibt da nicht. Pla­net Wis­sen hat im WDR in der letz­ten Woche einen sehr span­nen­den, ein­stün­di­gen Bei­trag gezeigt, der das aktu­el­le Wis­sen zur Team­ar­beit anhand eines Tea­mex­pe­ri­ments in einem Escape-Room, beglei­tet von Inter­views zusam­men­fasst. Team­­­works-Geschäfts­­­füh­­rer Thors­ten Vis­bal war als Inter­view­part­ner im Stu­dio und gab acht Minu­ten Ein­bli­cke in die Pra­xis. Die Sen­dung kön­nen Sie hier sehen. Und nun zu den wich­tigs­ten Must-Knows.

Wer von uns könn­te des Reak­tor­un­glück von Tscher­no­byl 1986 ver­ges­sen? Was kaum durch die Medi­en ging: Die Ursa­che für das Unglück lag auch in einer Fehl­leis­tung des Teams. Der Vor­ge­setz­te miss­trau­te sei­nen Mit­ar­bei­tern, die den Test abbre­chen woll­ten. Wei­te­res pro­mi­nen­tes Bei­spiel für weit­rei­chen­de Team­feh­ler: Der Absturz des Air­bus der Air Fran­ce 2009. Der Flug­schrei­ber brach­te zuta­ge, dass die Pilo­ten sich nicht aus­rei­chend über tech­ni­sche Pro­ble­me aus­ge­tauscht hat­te. Der Absturz Raum­fäh­re Colum­bia 2003 zeig­te wie­der­um, dass Selbst­über­schät­zung sich nicht nur auf Ein­zel­per­so­nen bezieht, son­dern ein gan­zes Team sich in Unfehl­bar­keits­über­zeu­gun­gen flüch­ten kann. Beim Start hat­te sich ein Schaum­stoff­teil­chen gelöst, um das sich kei­ner küm­mer­te… Was tun gegen sol­che Fehl­leis­tun­gen? In der Pla­­net-Wis­­sen-Sen­­dung waren fünf Per­so­nen in einem so genann­ten Escape-Room ein­ge­schlos­sen. Hier ler­nen Teams unter Labor­be­din­gun­gen, wie Zusam­men­ar­beit funk­tio­niert. Sie muss­ten eine gemein­sam eine Lösung fin­den, um die Mensch­heit gegen einen Virus zu ret­ten. Wie auch in der Rea­li­tät legen alle erst mal los…Und genau das ist falsch.

So geht es besser

So ver­mei­den Sie Team­feh­ler und för­dern die Teamintelligenz:

1. Spea­king up nutzen

Spea­king up bedeu­tet nichts ande­res als  die Din­ge direkt aus­spre­chen, unmit­tel­bar sagen, was man denkt. Sach­lich und aus der Ich-Per­­spe­k­­ti­­ve (“ich sehe das so…”). Die meis­ten Teams reden viel zu wenig. Sie fan­gen erst an, ein­zeln etwas zu machen oder ver­lie­ren sich in Zwei­er­pro­jek­ten . Sie stim­men sich nicht über Vor­ge­hens­wei­sen ab, und spre­chen auch nicht dar­über, wo sie gera­de ins­ge­samt ste­hen. Dabei wür­de genau das sehr hel­fen: Alle paar Minu­ten dar­über reflek­tie­ren, was als nächs­tes pas­siert, dient dem Fort­schritt von allen. Stu­di­en zei­gen, dass eine gute Spea­­king-Up-Kul­­tur drei Vor­aus­set­zun­gen besitzt: Die Orga­ni­sa­ti­on muss Spea­­king-Up unter­stüt­zen, im Teams darf zudem kein Macht­ge­fäl­le bestehen. Außer­dem soll­te zum “Spea­king Up” moti­viert wer­den. För­dern lässt sich das Spea­­king-Up durch eine unge­zwun­ge­ne Ath­mo­sphä­re, schnitt­stel­len­über­grei­fen­des Arbei­ten und Teamreflexion.

2. Füh­rung als Rol­le definieren

In vie­len Team­si­tua­tio­nen bleibt kei­ne Zeit zu war­ten, bis Men­schen ihre natür­li­che Rol­le, etwa nach dem Bel­­bin-Sys­­tem fin­den. Den­noch ist ein Koor­di­na­tor hilf­reich, eine Füh­rungs­kraft, die hilft, die Zusam­men­ar­beit zu koor­di­nie­ren. Das darf die ande­ren aber nicht vom Mit­ma­chen und Den­ken ent­las­ten, im Gegen­teil. Opti­ma­le Leis­tung und Tea­m­in­tel­li­genz ent­ste­hen dann, wenn alle mit­ma­chen und sagen, was sie den­ken. Die Koor­di­na­ti­on darf aber nicht blo­ckie­ren. In man­chen Situa­tio­nen ist ein ande­rer Füh­rungs­stil ange­bracht. Stu­di­en zei­gen, dass man in Not­si­tua­tio­nen eher einer auto­ri­tä­re Füh­rungs­kraft braucht, wäh­rend sonst ein trans­for­ma­tio­na­ler Füh­rungs­stil för­der­lich ist. Die­ser stellt die gemein­sa­me Visi­on und die Koope­ra­ti­on in den Vor­der­grund. Füh­rung soll­te wei­ter­hin als Rol­le inter­pre­tiert wer­den — und nicht als Posi­ti­on oder Funk­ti­on. Das bedeu­tet, sie beinhal­tet kla­rer Auf­ga­ben und ist nicht per­so­nen­ge­bun­den. Wer geeig­net ist, kann die Rol­le aus­üben. Auch nur zeitweise.

3. Infor­ma­ti­ons­kul­tur verbessern

Das Stu­dio­ex­pe­ri­ment von Pla­net Wis­sen zeig­te es sehr schön: Haben zwei eine Lösung gefun­den, behal­ten sie ihr Wis­sen für sich und bin­den die ande­ren nicht ein. Dadurch blo­ckie­ren sie den Rest des Teams. Sie kom­men weni­ger schnell vor­an, als es gin­ge, wenn alle sofort in die neue Infor­ma­ti­on ein­ge­bun­den wür­den. Ganz klar: Neue Erkennt­nis­se müs­sen sofort allen mit­ge­teilt wer­den, damit ande­re damit wei­ter­ar­bei­ten kön­nen. Auch hier hilft die stän­di­ge Meta­re­fle­xi­on “wo ste­hen wir gera­de?”, die ergänzt wer­den kann durch die Fra­ge “was hat sich ver­än­dert, ist dazu gekom­men oder weggefallen?”

4. Hemm­schwel­len abbauen

Men­schen nei­gen dazu, sich anzu­pas­sen. Sie sind Exper­­ten- oder Chef­gläu­big, den­ken intui­tiv “der wird es schon wis­sen”. Teams brau­chen eine Ath­mo­sphä­re, in der jeder sagen kann, was er denkt — Zwei­fel an Vor­ge­hens­wei­sen einer aner­kann­ten Per­son und von Exper­ten müs­sen sein und soll­ten sogar geför­dert wer­den. Tea­m­in­tel­li­genz hat des­halb viel mit sozia­ler Intel­li­genz zu tun: Dia­­log- und Krtikfä­hi­ge Men­schen arbei­ten effek­ti­ver zusam­men. Der Umgang mit Feh­lern ist des­halb ein ganz wich­ti­ger Aspekt in der Team­ar­beit. Je offe­ner die­ser ist, des­to eher trau­en sich Men­schen auch zu, ein­mal etwas auszuprobieren.

5. Unter­schied­lich­keit fördern

Dass Frau­en im Team des­sen Intel­li­gez för­dern, ist spä­tes­tens seit der Stu­die von Ani­ta Woo­ley bekannt (sie­he Team­stu­di­en). Unter­schied­li­che Per­sön­lich­kei­ten, kul­tu­rel­le Her­künf­te und Per­spek­ti­ven sind hilf­reich für die Lösung von Pro­ble­men und anspruchs­vol­len Auf­ga­ben. Dies setzt vor­aus, dass die Tea­m­it­glie­der Unter­schied­lich­keit nicht nur tole­rie­ren und akzep­tie­ren, son­dern auch wert­schät­zen. Ein “open mind­set” hilft da sehr.

 

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