Die Folgen der Pandemie in den Organisationen – und Tipps zum Umgang damit

Kul­tur­wan­del als Kollatoralschaden

Die Fluk­tua­ti­on nimmt zu, eine Pos­t­­co­ro­­na-Kün­­di­­gungs­­­wel­­le bahnt sich an. Denn fast unmerk­lich hat sich Kul­tur ver­än­dert, das Band der Bin­dung gelo­ckert. Mit­ar­bei­ten­de, die bis­her vor allem auf­grund des sozia­len Zusam­men­halts in einem Unter­neh­men arbei­te­ten, haben den sozia­len “Kitt” ver­lo­ren. Was Sie jetzt tun sollten.

Die Kol­la­to­ral­schä­den der Pan­de­mie wer­den uns auf ver­schie­de­nen Ebe­nen noch sehr lan­ge beschäf­ti­gen. Der Umbruch in der Arbeits­welt, soviel scheint klar, ist dauerhaft.

Jetzt geht es nicht mehr nur um eine Reso­zia­li­sie­rung der Beleg­schaft, son­dern auch dar­um, neue Struk­tu­ren zu schaf­fen. Struk­tu­ren, die den Anfor­de­run­gen der Zukunft ange­mes­sen sind. Digi­ta­li­sie­rung spielt dabei eine gro­ße Rol­le, aber auch neue For­men dau­er­haf­ter und flu­ider Teamstrukturen.

Zusam­men­ar­beit heißt nicht mehr nur Koope­ra­ti­on, son­dern mehr und mehr auch:

  • Kol­la­bo­ra­ti­on, was ursprüng­li­chen Sinn auch die Zusam­men­ar­beit mit dem Geg­ner bedeu­tet, gar dem Feind.
  • Co-Kre­a­­ti­on, was viel mehr sein kann als nur die Ein­be­zie­hung von Kundinnen.

Jede Neu­aus­rich­tung braucht zunächst eine Bestands­auf­nah­me. Was ist da wirk­lich pas­siert in den letz­ten zwei Jah­ren, was mit den bis­her erho­be­nen Daten gar nicht mess­bar ist? Immer mehr Unter­neh­men fra­gen sich etwa: Wie viel Pro­zent unse­rer Mit­ar­bei­ten­den haben wir eigent­lich men­tal ver­lo­ren? Wer ist zwar im Home­of­fice — hat aber emo­tio­nal abge­schal­tet? Wie groß ist die stil­le Kün­di­gungs­wel­le, die auf uns zukommt? Men­schen, die wäh­rend Coro­na ent­deckt haben, was wirk­lich zählt — und das war nicht die Arbeit.

Mehr freiwillige Kündigungen

Eini­ges zeich­net sich bereits ab, ande­res wird sich ent­wi­ckeln. Wäh­rend 2020 die Fluk­tua­ti­on noch sank, scheint 2021 und erst recht 2022 die Fluk­tua­ti­on zu stei­gen. Jeder fünf­te Arbeit­ge­ber zählt mehr frei­wil­li­ge Kün­di­gun­gen als vor der Pan­de­mie, mel­det Hau­fe.  “The Gre­at Resi­gna­ti­on” aus dem anglo­ame­ri­ka­ni­schen Raum bezieht sich vor allem auf Bran­chen der Dienst­leis­tung — dort, wo man von jeher schnell wech­sel­te. Doch wie ist es bei Tech­ni­kern, Inge­nieu­ren, Informatikern?

Unklar. Die Pan­de­mie hat Fol­gen, die man erst ein­mal ana­ly­sie­ren muss:

Ein unfreiwilliger Kulturwandel hat stattgefunden.

Gera­de in Orga­ni­sa­tio­nen, die sehr auf fami­liä­ren Zusam­men­halt und gemein­sa­me sozia­le Akti­vi­tä­ten gesetzt haben, haben ihr zen­tra­les Zug­pferd ver­lo­ren. Viel­fach wur­de unter­schätzt wie wich­tig gemein­sa­me Off­si­tes, Grill­par­ties und infor­mel­le abend­li­che Tref­fen für die Bin­dung sind. Das gera­de in die­sen Unter­neh­men das digi­ta­le Onboar­ding oft beson­ders schlecht lief (erkenn­bar dar­an, dass Mit­ar­bei­ter nur kurz blie­ben), über­rascht kaum. Ins­ge­samt sank das Zusam­men­ge­hö­rig­keits­ge­fühl. Dem haben Fir­men kaum etwas ent­ge­gen­zu­set­zen. Fra­gen Sie sich, was Ihre Kul­tur vor Coro­na wirk­lich aus­ge­macht hat – und was danach sein wird.

Konflikte konnten unter dem Deckel gehalten werden.

In der Coro­na­pan­de­mie haben sich mehr und mehr Kon­takt­bla­sen gebil­det. Man konn­te Men­schen mit ande­ren Mei­nun­gen Online gut aus dem Weg gehen – und alte Kon­flik­te mei­den. Gleich­zei­tig haben sich pro­ble­ma­ti­sche Ten­den­zen ver­stärkt, vor allem dort, wo die­se schon vor­her da waren, aber unter Kon­trol­le gehal­ten wur­den. Fra­gen Sie sich, wo Sie Kon­flik­te nicht sofort erken­nen, sie die­se aber drin­gend bear­bei­ten müssen.

Führungsschwäche wurde offenbar.

Nicht weni­ge Füh­rungs­kräf­te haben ein­fach nur das Medi­um, nicht aber ihr Ver­hal­ten geän­dert, d.h. sie füh­ren wie vor­her, nur dass sie jetzt per Videok­a­chel Anwei­sun­gen geben, Prio­ri­tä­ten set­zen oder sich infor­mie­ren las­sen. Die Über­for­de­rung durch hybri­des und Online-Füh­­ren wur­den an vie­len Stel­len deut­lich. Doch das ist nicht das ein­zi­ge: Wie umge­hen mit den mensch­li­chen The­men, mit Dis­put, unter­schied­li­chen Mei­nun­gen, einer mög­li­chen Impf­pflicht und deren arbeits­recht­li­chen Fol­gen? Wie wer­den Füh­rungs­kräf­te jetzt mit den Ver­än­de­run­gen und The­men umge­hen, deren Trag­wei­te ihnen oft selbst gar nicht bewusst ist?

Was tun? 5 erste Ideen:

1. Her mit den Fakten.

Beschaf­fen Sie sich sich rele­van­te Daten, z.B. die Fluk­tua­ti­ons­quo­te: Nicht betrieb­lich initi­ier­te Abgän­ge / durch­schnitt­li­cher Per­so­nal­be­stand x 100. Die durch­schnitt­li­che Quo­te lag 2019 bei etwa 33%, wobei es einen enor­men Bran­chen­un­ter­schied gibt. Wie ent­wi­ckelt sich der Kran­ken­stand? Wäh­rend des ers­ten Coro­na­jahrs lag die­ser viel­fach auf einem Rekord­tief, doch was pas­siert jetzt und war­um? Fra­gen Sie sich wie­viel Zeit eine Füh­rungs­kraft für per­sön­li­che Gesprä­che nutzt, wie­viel neue Per­so­nen jemand pro Woche ken­nen­lernt oder wieoft es mit den Team­mit­glie­der spricht. Es gibt kei­ne immer pas­sen­den Daten, fin­den Sie die für Sie wirk­lich relevanten.

2. Kultur checken

Wie hat sich die Kul­tur wäh­rend Coro­na ver­än­dert? War­um heu­ern Mit­ar­bei­ten­de wirk­lich an, war­um blei­ben Sie? Was sind also die wirk­li­chen Wer­te? Wol­len Sie die alte Kul­tur zurück oder die neue behal­ten? Was braucht die­se dann, um Bestand zu haben? Was bedeu­tet das für Ihr Recrui­t­ing? Was bedeu­tet das aber auch für die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur? Ist jetzt die Zeit für einen Umbau?

3. Zielbild anpassen

Wie hat Coro­na ihre Zie­le, das Leit­bild, Visi­on und Mis­si­on ver­än­dert? Wel­che Mit­ar­bei­ter und wel­che Struk­tur brau­chen Sie jetzt, um die Her­aus­for­de­run­gen zu bewäl­ti­gen, die jetzt auf Sie zukom­men? Ist eine Erneue­rung der Beleg­schaft mög­li­cher­wei­se auch eine Chance?

4. Zusammenarbeit auf dem Prüfstand

Arbei­ten die Men­schen jetzt mehr oder weni­ger zusam­men? An wel­chen Punk­ten ent­steht Zusam­men­ar­beit – und wo ist es nicht mehr als Abstim­mung? Geht es um Koor­di­na­ti­on oder um mehr: ech­te Kol­la­bo­ra­ti­on und Co-Kre­a­­ti­on von neu­en Ideen?

5. Schlüsselfiguren für den digitalen Wandel identifizieren

In der Pan­de­mie haben sich in vie­len Unter­neh­men neue Men­schen gezeigt, die zu Pro­duk­ti­vi­tät, aber auch Bewäl­ti­gung der Kri­sen­fol­gen bei­getra­gen haben. Fra­gen Sie sich: Was sind das für Per­so­nen? Wel­che Lücke haben sie gefüllt? Und was bedeu­tet das für den Umgang mit Füh­rung und die Beset­zung von Funk­tio­nen in Zukunft?

Aktuelle Studien 

Wel­che Zah­len, Daten und Fak­ten sind der­zeit ver­füg­bar? Lei­der bezie­hen sich vie­le Aus­wer­tun­gen noch auf die ers­te Zeit der Pan­de­mie. Neue­re Stu­di­en legen nahe, dass die Ver­än­de­run­gen weit­rei­chen­der sind als gedacht. Die Fra­ge ist nicht nur, ob Home­of­fice bleibt, son­dern auch

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