Vie­le Arbeit­ge­ber wol­len die bes­ten Mit­ar­bei­ter mit den bes­ten Noten, die sie von den eli­tärs­ten Uni­ver­si­tä­ten rekru­tie­ren. Doch Spit­zen­leu­te in einem Team garan­tie­ren kei­ne Spit­zen­leis­tung – oft ist sogar das Gegen­teil der Fall. Stu­di­en zei­gen, dass in einem Team mit Spe­zia­lis­ten ein Gene­ra­list die Gesamt­leis­tung stei­gert und Krea­ti­ve zum Aus­gleich bes­ser mit weni­ger Krea­ti­ven zusam­men­ar­bei­ten. Sie möch­ten ein Hoch­leis­tungs­team ent­wi­ckeln? Bau­en Sie auf die­se 5 Geset­ze der Viel­falt, neu­deutsch Diver­si­ty, die bei der Team­bil­dung gelten.

1. Kul­tu­rel­le Viel­falt: Ver­schie­de­ne kul­tu­rel­le Per­spek­ti­ven berei­chern alle

Unter­schied­li­ches Den­ken ist nicht nur durch die Ver­schie­de­nen­ar­tig­keit von Per­sön­lich­kei­ten, son­dern auch kul­tu­rell begrün­det. Kul­tu­rel­le Diver­si­ty befruch­tet die Team­ar­beit – sofern jeder für die Per­spek­ti­ve des ande­ren offen ist. 2001 unter­nah­men die Psy­cho­lo­gen Robert Nis­bett und Taha­hi­ko Masu­da ein Expe­ri­ment. Sie zeig­ten zwei Grup­pen von Ame­ri­ka­nern und Japa­nern Vide­os mit Unter­­was­­ser-Sze­­nen. Im Anschluss befrag­ten sie sie. Die Ame­ri­ka­ner fokus­sier­ten ana­ly­tisch auf Objek­te im Vor­der­grund, die Japa­ner inter­pre­tier­ten detail­rei­cher und holis­ti­scher über den Zusam­men­hang zwi­schen Objek­ten im Vor­der­grund und Hin­ter­grund (sie­he Team­stu­di­en). Das heißt: Ein und das­sel­be kann ganz unter­schied­lich gese­hen und erst recht inter­pre­tiert werden.

2. Krea­ti­ve Viel­falt: Diver­gen­tes und Kon­ver­gen­tes Den­ken kombinieren

Ein wei­te­rer Unter­schied bezieht sich auf die Nei­gung der Team­mit­glie­der zu kon­ver­gen­tem oder diver­gen­tem Den­ken. Diver­gen­tes Den­ken ist krea­ti­ves Den­ken, das heißt diver­gent den­ken­de Per­so­nen asso­zi­ie­ren flui­der und pro­du­zie­ren mehr und unge­wöhn­li­che­re Ideen. Hier eine schö­ne Übungs­auf­ga­be, wie sich Unter­schie­de im krea­ti­ven Den­ken tes­ten las­sen. Aller­dings macht es wenig Sinn ein Team nur mit lau­ter diver­gent den­ken­den Per­so­nen zu beset­zen. 20% rei­chen völ­lig, geht man davon aus, dass 50% aller Men­schen Misch­ty­pen sind. Dazu dann 20% Kon­­­ver­­­gent-Den­ker und 10% Detail­ori­en­tier­te – und fer­tig ist ein Hoch­leis­tungs­team. Das jeden­falls fand Ella Miron-Spec­­tor in einer Unter­su­chung von 41 Top-Teams aus For­schung und Ent­wick­lung heraus.

3. Viel­falt in Sachen Ver­traut­heit: Mit­tel­gu­te Bekannt­heits­gra­de fördern

Uzzi und Spi­ro unter­such­ten Teams, die in Broad­way Musi­cals zusam­men­ar­bei­te­ten. Wel­che waren erfolg­rei­cher? Die, die sich gut oder die, die sich weni­ger gut kann­ten? Das Ergeb­nis: Mit­tel­gut ist das Opti­mum. Waren die Teams zu ver­traut, per­form­ten sie schlech­ter, waren sie sich zu wenig mit­ein­an­der bekannt eben­so. Dies lässt sich auch in der Busi­ness­welt beob­ach­ten. Und heißt: Nähe ist wich­tig, aber ein wenig Distanz soll­te bleiben.

4. Viel­falt in Sachen „kogni­ti­ve Tool­kits“: Mehr Unter­schied­lich­keit redu­ziert Fehler

Frau­en den­ken anders. Also berei­chern Frau­en ein Team und stei­gern die Team­per­for­mance? Dar­auf deu­tet eine Unter­su­chung von Wool­ley et. Al., die aber nicht ganz unwi­der­spro­chen blieb. Der Prin­ce­­ton-Pro­­fes­­sor und Diver­­­si­­ty-Exper­­te Lar­ry E. Page jeden­falls argu­men­tiert, dass es nicht um die Fra­ge männ­lich oder weib­lich gehe, son­dern grund­sätz­lich um mög­lichst maxi­ma­le Unter­schied­lich­keit. Page unter­schei­det dazu drei kogni­ti­ve Tool­kits: Das Tool­kit Wis­sen mit Fak­ten, Erfah­run­gen und Pro­zess­kennt­nis­sen, das Tool­kit Per­spek­ti­ven (weiblich/männlich, kul­tu­rell etc.) und das Tool­kit Heu­ris­ti­ken (Pro­blem­lö­se­stra­te­gien). Er geht noch wei­ter und rech­net vor: Je unter­schied­li­cher ein Team in allen drei Tool­kits, des­to gerin­ger sei­ne Fehlerquote.

5. Viel­falt in Sachen Per­sön­lich­keit: Unter­schied­li­che Cha­rak­te­re bereichern

Viel­falt bie­tet Chan­cen, birgt aber auch Risi­ken. Emp­fin­den sich Team­mit­glie­der als zu unter­schied­lich, steigt die Fluk­tua­ti­on. Teams müs­sen sich mit den Zie­len, aber auch mit den ein­zel­nen Mit­glie­dern iden­ti­fi­zie­ren kön­nen, „der gehört zu uns“. Man muss sich nicht lie­ben, aber akzep­tie­ren… Wenn Team­mit­glie­der das nicht kön­nen, wird Unter­schied­lich­keit zum Pro­blem. Aller­dings ist gera­de gegen­sei­ti­ge Akzep­tanz sehr gut lern- und trainierbar.

Viel­falt ist also gut, aber kein Selbst­läu­fer. Meis­tens sind Kluf­ten aber über­brück­bar. Dabei hilft Framing, also das bewuss­te Umdeu­ten von Situa­tio­nen. Dies kann unter­schied­lich erfol­gen, zum Bei­spiel kön­nen Unter­neh­men die wirt­schaft­li­che Bedeu­tung von Viel­falt her­aus­he­ben. Das gegen­sei­ti­ge Ver­ständ­nis steigt, wenn die Unter­neh­mens­lei­tung betont, dass Unter­schie­de hel­fen, sich schnell auf Ver­än­de­run­gen ein­zu­stel­len – und dies am Ende alle stärkt.

Über Diver­si­ty hat Sven­ja bereits 2014 in ihrem Blog geschrie­ben.