Die Macht des kleinen Unterschieds: 5 Gesetze für mehr Vielfalt bei der Teambildung

wie Sie Hochleistungsteams besetzen

Viele Arbeitgeber wollen die besten Mitarbeiter mit den besten Noten, die sie von den elitärsten Universitäten rekrutieren. Doch Spitzenleute in einem Team garantieren keine Spitzenleistung – oft ist sogar das Gegenteil der Fall. Studien zeigen, dass in einem Team mit Spezialisten ein Generalist die Gesamtleistung steigert und Kreative zum Ausgleich besser mit weniger Kreativen zusammenarbeiten. Sie möchten ein Hochleistungsteam entwickeln? Bauen Sie auf diese 5 Gesetze der Vielfalt, neudeutsch Diversity, die bei der Teambildung gelten.

1. Kulturelle Vielfalt: Verschiedene kulturelle Perspektiven bereichern alle

Unterschiedliches Denken ist nicht nur durch die Verschiedenenartigkeit von Persönlichkeiten, sondern auch kulturell begründet. Kulturelle Diversity befruchtet die Teamarbeit – sofern jeder für die Perspektive des anderen offen ist. 2001 unternahmen die Psychologen Robert Nisbett und Tahahiko Masuda ein Experiment. Sie zeigten zwei Gruppen von Amerikanern und Japanern Videos mit Unterwasser-Szenen. Im Anschluss befragten sie sie. Die Amerikaner fokussierten analytisch auf Objekte im Vordergrund, die Japaner interpretierten detailreicher und holistischer über den Zusammenhang zwischen Objekten im Vordergrund und Hintergrund (siehe Teamstudien). Das heißt: Ein und dasselbe kann ganz unterschiedlich gesehen und erst recht interpretiert werden.

2. Kreative Vielfalt: Divergentes und Konvergentes Denken kombinieren

Ein weiterer Unterschied bezieht sich auf die Neigung der Teammitglieder zu konvergentem oder divergentem Denken. Divergentes Denken ist kreatives Denken, das heißt divergent denkende Personen assoziieren fluider und produzieren mehr und ungewöhnlichere Ideen. Hier eine schöne Übungsaufgabe, wie sich Unterschiede im kreativen Denken testen lassen. Allerdings macht es wenig Sinn ein Team nur mit lauter divergent denkenden Personen zu besetzen. 20% reichen völlig, geht man davon aus, dass 50% aller Menschen Mischtypen sind. Dazu dann 20% Konvergent-Denker und 10% Detailorientierte – und fertig ist ein Hochleistungsteam. Das jedenfalls fand Ella Miron-Spector in einer Untersuchung von 41 Top-Teams aus Forschung und Entwicklung heraus.

3. Vielfalt in Sachen Vertrautheit: Mittelgute Bekanntheitsgrade fördern

Uzzi und Spiro untersuchten Teams, die in Broadway Musicals zusammenarbeiteten. Welche waren erfolgreicher? Die, die sich gut oder die, die sich weniger gut kannten? Das Ergebnis: Mittelgut ist das Optimum. Waren die Teams zu vertraut, performten sie schlechter, waren sie sich zu wenig miteinander bekannt ebenso. Dies lässt sich auch in der Businesswelt beobachten. Und heißt: Nähe ist wichtig, aber ein wenig Distanz sollte bleiben.

4. Vielfalt in Sachen „kognitive Toolkits“: Mehr Unterschiedlichkeit reduziert Fehler

Frauen denken anders. Also bereichern Frauen ein Team und steigern die Teamperformance? Darauf deutet eine Untersuchung von Woolley et. Al., die aber nicht ganz unwidersprochen blieb. Der Princeton-Professor und Diversity-Experte Larry E. Page jedenfalls argumentiert, dass es nicht um die Frage männlich oder weiblich gehe, sondern grundsätzlich um möglichst maximale Unterschiedlichkeit. Page unterscheidet dazu drei kognitive Toolkits: Das Toolkit Wissen mit Fakten, Erfahrungen und Prozesskenntnissen, das Toolkit Perspektiven (weiblich/männlich, kulturell etc.) und das Toolkit Heuristiken (Problemlösestrategien). Er geht noch weiter und rechnet vor: Je unterschiedlicher ein Team in allen drei Toolkits, desto geringer seine Fehlerquote.

5. Vielfalt in Sachen Persönlichkeit: Unterschiedliche Charaktere bereichern

Vielfalt bietet Chancen, birgt aber auch Risiken. Empfinden sich Teammitglieder als zu unterschiedlich, steigt die Fluktuation. Teams müssen sich mit den Zielen, aber auch mit den einzelnen Mitgliedern identifizieren können, „der gehört zu uns“. Man muss sich nicht lieben, aber akzeptieren… Wenn Teammitglieder das nicht können, wird Unterschiedlichkeit zum Problem. Allerdings ist gerade gegenseitige Akzeptanz sehr gut lern- und trainierbar.

Vielfalt ist also gut, aber kein Selbstläufer. Meistens sind Kluften aber überbrückbar. Dabei hilft Framing, also das bewusste Umdeuten von Situationen. Dies kann unterschiedlich erfolgen, zum Beispiel können Unternehmen die wirtschaftliche Bedeutung von Vielfalt herausheben. Das gegenseitige Verständnis steigt, wenn die Unternehmensleitung betont, dass Unterschiede helfen, sich schnell auf Veränderungen einzustellen – und dies am Ende alle stärkt.

Über Diversity hat Svenja bereits 2014 in ihrem Blog geschrieben.

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