Eine Frage des Prinzips! Klatsch und Tratsch in Unternehmen

Inter­view über Unter­neh­mens­kul­tur und Small Talk mit Sven­ja Hofert

Das Tuscheln hin­ter vor­ge­hal­te­ner Hand gibt es sicher in jedem Unter­neh­men. Irgend­wie ist es doch das Salz in der Sup­pe im täg­li­chen Mit­ein­an­der. Und hilft es nicht auch zum Frust­ab­bau über den Chef, ein­fach mal dem Ärger über Gescheh­nis­se oder Kol­le­gIn­nen Luft machen? Eigent­lich ist es halb so schlimm mit dem Klatsch und Tratsch! In den meis­ten Fäl­len jedoch kön­nen die bei­den gro­ßen Scha­den anrich­ten, denn die Gren­ze zu Mob­bing ist flie­ßend. Das KM Maga­zin Kul­tur und Manage­ment im Dia­log hat sich mit Team­­­works-Geschäfts­­­füh­­re­­rin Sven­ja Hofert unter­hal­ten. Was sind die Gefah­ren von Klatsch und Tratsch?

km_cover012017Das Gespräch führ­te Vero­ni­ka Schus­ter, Chef­re­dak­teu­rin von KM Maga­zin Kul­tur und Manage­ment. Das Inter­view erschien hier in Aus­ga­be 118.

KM Maga­zin: Lie­be Frau Hofert, wann spre­chen Sie von Klatsch und Tratsch?

Sven­ja Hofert: Klatsch und Tratsch kann man dem Small Talk zurech­nen. Es ist aber ein Aus­tausch mit der Ten­denz in das Abwer­ten­de und Nega­ti­ve. Hin­ter allem was wir tun ste­hen Emo­tio­nen wie Wut, Ärger, Frus­tra­ti­on, aber auch Freu­de oder Begeis­te­rung. Und Klatsch und Tratsch sind eine Mischung davon. Es kann etwa die posi­ti­ve Begeis­te­rung über etwas Neu­es sein, das an die Kol­le­gIn­nen wei­ter­ge­tra­gen wird, weil man es als ers­tes erfah­ren hat. Oder der Antrieb ist der Ärger über bestimm­te Gescheh­nis­se, der sich durch Läs­tern nega­tiv Bahn bricht. Klatsch und Tratsch sind eine sehr emo­tio­na­le Sache.

KM: Wann wer­den Klatsch und Tratsch inner­halb von Teams problematisch?

SH: Ein Pro­blem ent­steht, wenn Klatsch und Tratsch vom „Neben­bei erwäh­nen“ ins Läs­tern, Abwer­ten, Schlecht­ma­chen ande­rer abdrif­ten. In der Arbeits­welt sind Klatsch und Tratsch immer ein The­ma der Füh­rungs­kraft und der Unter­neh­mens­kul­tur. Sie sind es, die Klatsch und Tratsch ent­we­der zulas­sen und somit Raum für nega­ti­ve Emo­tio­nen bie­ten. Oder aber sie unter­bin­den es, indem sie kla­re und ver­bind­li­che Regeln auf­stel­len, danach leben und ins­ge­samt ein Vor­bild sind. Dabei muss eine Kul­tur der gegen­sei­ti­gen Akzep­tanz und vor allem des Respekts herr­schen. Sehr oft ist das nicht der Fall, und das ist natür­lich ein frucht­ba­rer Boden für Klatsch und Tratsch.

KM: Sind also Klatsch und Tratsch auch Sym­ptom dafür, dass es inner­halb einer Fir­ma orga­ni­sa­tio­na­le und per­so­nel­le Pro­ble­me gibt?

SH: Es ist ein kla­res Sym­ptom, und es zeigt zu aller­erst die Schwä­che der Füh­rungs­kraft. Meist herrscht dahin­ge­hend eine Lais­­sez-fai­­re-Hal­­tung. Klatsch und Tratsch kön­nen auch Zei­chen für ein falsch ver­stan­de­nes, koope­ra­ti­ves Füh­rungs­ver­ständ­nis sein. Das Wich­tigs­te ist aber, dass es zeigt, dass in dem Unter­neh­men Struk­tu­ren vor­lie­gen, die Klatsch und Tratsch begüns­ti­gen, etwa Cli­quen­bil­dung: Ein Bei­spiel wäre, wenn Unter­grup­pen von Men­schen ent­ste­hen, die sich „gut ver­ste­hen“ und eine Front gehen die ande­ren bil­den. Arbei­ten die­se Men­schen zu lan­ge, zu eng zusam­men, ent­ste­hen ganz natür­lich Ver­bün­dun­gen, in der Mit­tags­pau­se, bei der Ziga­ret­te vor der Tür, die dann durch­aus Aus­gren­zung von ande­ren und nega­ti­ve Ent­wick­lun­gen in Hin­blick auf Klatsch und Tratsch neh­men kön­nen. Es gibt hier­zu Unter­su­chun­gen zur Diver­si­ty, die auf­zei­gen, dass es wich­tig und sinn­voll ist, Teams viel­fäl­tig zusam­men­zu­set­zen und Unter­schied­lich­keit zu för­dern, nicht Gleichheit.

KM: Oft fin­den ja Klatsch und Tratsch nicht in der Sphä­re der Füh­rungs­kraft statt, son­dern in der Tee­kü­che oder bei der von Ihnen erwähn­ten Ziga­ret­te vor der Tür. Was kann eine Füh­rungs­kraft tun, um sol­che nega­ti­ven Ent­wick­lun­gen aufzudecken?

SH: Die wich­tigs­te Regel ist, dass die Füh­rungs­kraft die Wer­te, die es dazu benö­tigt, sel­ber vor­lebt. Es beginnt damit, dass die Füh­rungs­kraft selbst nicht läs­tert, klatscht und tratscht. Das heißt, der lei­ten­de Mit­ar­bei­ter schimpft nicht über den eige­nen Chef, äußert sich nicht abwer­tend über die ande­re Abtei­lung usw., und sie lässt so etwas auch nicht zu. Damit wäre bereits sehr viel getan und es müss­te auch erst gar nichts auf­ge­deckt wer­den. Es hängt immer, wirk­lich immer an der Füh­rungs­kraft und der gewach­se­nen Unter­neh­mens­kul­tur, die so etwas för­dern oder unterbinden.

KM: Das ganz klas­si­sche „Der Fisch stinkt vom Kopf her“?

SH: Ja, richtig.

KM: Kön­nen Klatsch und Tratsch posi­ti­ve Effek­te haben? Noto­ri­sche Meck­erzie­gen wird es ja immer geben. Lässt sich dar­aus für die Lei­tung irgend­ei­nen Nut­zen ziehen?

SH: Die Meck­erzie­ge ist im posi­ti­ven Sinn die Kri­ti­ke­rin. Men­schen, die eine eher nega­ti­ve Grund­hal­tung haben, sehen oft eher Feh­ler und Unstim­mig­kei­ten. Das ist wich­tig, so lan­ge es nicht unpro­duk­tiv ist. Argu­men­tier­te Kri­tik ja, Meckern nein. Sol­che Mit­ar­bei­te­rIn­nen haben ein rela­tiv gutes Gespür für Pro­ble­me, die bei bestimm­ten Abläu­fen ent­ste­hen. Das ist ein Talent, das natür­lich genutzt wer­den kann.

KM: Wie kann man sich nun einen Pro­zess vor­stel­len, der ein­ge­fah­re­nes Klatsch-und-Tratsch-Ver­­hal­­ten been­den soll?

SH: Wenn Klatsch und Tratsch eine ein­deu­tig nega­ti­ve Rich­tung neh­men, ist der ers­te Weg, das kon­kret in Mee­tings anzu­spre­chen. Sinn­voll ist es im Anschluss, die eige­nen Regeln im Unter­neh­men noch­mals zu prü­fen und inten­siv zu bespre­chen. Sicher sind Klatsch und Tratsch etwas Nor­ma­les und tat­säch­lich nie ganz aus­zu­mer­zen. Aber man muss als Unter­neh­men kla­re Wer­te for­mu­lie­ren, die auf­zei­gen, wo dabei die Gren­zen lie­gen. Und natür­lich müs­sen die­se aktiv gelebt wer­den. Das heißt, den auf­ge­stell­ten Regeln müs­sen auch Prin­zi­pi­en fol­gen, die kon­kre­te Maß­nah­men und Ver­hal­tens­wei­sen nach sich zie­hen. Ein Bei­spiel: Wenn das Unter­neh­men den Wert respekt­vol­les Mit­ein­an­der leben will, dann sind die Prin­zi­pi­en die fol­gen, wert­schät­zend mit­ein­an­der umzu­ge­hen, offen und tole­rant ande­ren Gedan­ken gegen­über zu sein oder ein posi­ti­ver Umgang mit Feh­lern usw. Die Prin­zi­pi­en sind zwar immer indi­vi­du­ell zu gestal­ten, aber sie sind die Grund­la­ge, um die Wer­te auch leben zu kön­nen. Denn dar­aus las­sen sich dann die kon­kre­ten Hand­lungs­wei­sen ablei­ten, die dafür nötig sind. Die­ses Ver­fah­ren soll­te ein gemein­sa­mer Pro­zess sein. Lei­der wird es in den meis­ten Fäl­len zu einem von oben bestimm­ten Reglement.

KM: Spon­tan hat man oft den Ein­druck, Klatsch und Tratsch sind nicht all­zu schäd­lich, ist ja alles nicht böse gemeint. Wann kann Klatsch und Tratsch aber zu übler Nach­re­de wer­den? Wo liegt die Gren­ze zu Mobbing?

SH: Das Pro­blem ist, dass die­se Über­gän­ge flie­ßend sind. Mob­bing ist auch eine sub­jek­ti­ve Wahr­neh­mung von Grenz­über­schrei­tung. Das bedeu­tet, jemand erkennt viel­leicht gar nicht, dass sie mobbt. Aber das Ent­schei­den­de ist, dass der Emp­fän­ger es als Mob­bing wahr­nimmt. Er ist es, der zuhau­se kei­nen Schlaf fin­det, sich in den Pau­sen die Augen aus­weint, einen The­ra­peu­ten auf­su­chen muss, da er damit nicht fer­tig wird.

KM: Aber oft­mals tra­gen gemobb­te Men­schen das The­ma eben nicht ins Büro, ver­schlie­ßen sich, spre­chen es nicht direkt an. Was kann eine Füh­rungs­kraft hier tun? Wie kann sie die­se Dyna­mi­ken aufdecken?

SH: Es ist eine Fra­ge sowohl der Beob­ach­tungs­ga­be als auch des Wer­tes, der ver­mit­telt wer­den muss: Die­ser ist, eine gene­rel­le Offen­heit gegen­über allen Mit­ar­bei­te­rIn­nen und deren Sor­gen zu haben. Es muss von der Füh­rungs­kraft ein­deu­ti­ge Signa­le geben, dass man sie jeder­zeit anspre­chen kann, 
egal, um wel­ches Pro­blem es sich han­delt. In man­chen Unter­neh­men gibt es etwa extra Stel­len, bei denen man sol­che Din­ge anonym anspre­chen kann, weil die­ses Ver­trau­en eben oft nicht da ist – und bis­wei­len ist es ja auch die Füh­rungs­kraft, die mobbt.

KM: Oft sehen Füh­rungs­kräf­te sol­che Pro­ble­me der zwi­schen­mensch­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht und dann bricht der Vul­kan aus. Kann eine regel­mä­ßi­ge exter­ne Bera­tung ein Mit­tel sein, neue Wege im „gesun­den“ Mit­ein­an­der zu finden?

SH: Exter­ne Bera­te­rIn­nen kön­nen hier sicher eine Mög­lich­keit sein. Aller­dings benö­tigt es dafür eini­ge Vor­aus­set­zun­gen: Zuerst ist es eine Fra­ge des Ver­trau­ens. Denn kön­nen Bera­te­rIn­nen zu der Füh­rungs­kraft und den Mit­ar­bei­te­rIn­nen kei­ne ver­trau­ens­vol­le Bezie­hung auf­bau­en, ent­steht ein künst­li­ches Ver­hal­ten. Ein häu­fi­ges Pro­blem ist auch, dass sich lei­ten­de Mana­ge­rIn­nen nicht als Teil eines Teams sehen, also die pro­ble­ma­ti­schen Struk­tu­ren nicht als sol­che erken­nen. Aber auch drei Geschäfts­füh­re­rIn­nen sind ein Team, sie haben also nie nur ein Team. Allem vor­an muss der Wil­le zur Ver­än­de­rung von Innen kom­men, sonst wird es kei­nen nach­hal­ti­gen Wan­del geben kön­nen. Und das muss auf allen Ebe­nen bis hin zur Spit­ze pas­sie­ren. Kri­tisch muss man dabei vie­le kurz­fris­ti­ge Team­buil­ding­maß­nah­men und Ver­hal­tens­trai­nings sehen. Wenn es kei­ne über­ge­ord­ne­te Stra­te­gie gibt, hel­fen Schu­lun­gen nichts. Sie wer­den kei­ne nach­hal­ti­gen Ver­än­de­run­gen ermög­li­chen. Der Work­shop ist dann sicher nett, legt eini­ge Pro­ble­me offen, gibt auch hilf­rei­che Maß­nah­men an die Hand. Doch im End­ef­fekt ver­puf­fen die Erkennt­nis­se bei der Rück­kehr in den All­tag. Da kann man noch so oft Respekt geübt haben, wenn das Umfeld nicht respekt­voll ist, ist Ler­nen nicht nach­hal­tig. Dar­aus folgt wie­der­um der Frust unter den Mit­ar­bei­te­rIn­nen und es wird wei­ter viel nega­ti­ven Klatsch und Tratsch geben.¶

 

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