Am Anfang war alles gut. „Ich wur­de nett auf­ge­nom­men und habe mich gleich wohl gefühlt“, sagt Chris­ti­na, die neue HR-Mana­­ge­rin. Alle Mit­ar­bei­ter schau­ten gebannt auf sie. „Wir freu­en uns so!“ hör­te sie von allen Sei­ten. Auch die Per­so­nalas­sis­ten­ten in ihrer Abtei­lung nah­men sie freu­dig auf. Vol­ler Opti­mis­mus mach­te sie sich an die Arbeit. Doch dann… war alles anders. Über­all Wider­stän­de, eine Mit­ar­bei­te­rin blo­ckier­te sie, die zuvor freund­lich gesinn­ten Team­mit­glie­der wur­den zuneh­mend zicki­ger, ja ver­wei­ger­ten sogar die Arbeit. Nur weil sie jetzt hier sei, müs­se sie­ja nicht erwar­ten, dass sich alles ände­re, gif­te­te ein Kol­le­ge. Was pas­sier­te da?

Jede Ver­än­de­rung im Team sorgt auch für eine neue For­mie­rung, eine Ent­wick­lung beginnt, die immer ähn­lich abläuft. Die Pha­sen sind immer gleich, wenn sich auch die Hef­tig­keit unter­schei­det. Chris­ti­na erlebt etwa gera­de eine Stor­­ming-Pha­­se der hef­ti­ge­ren Art. Gelingt es jetzt nicht, Ruhe ins Team zu brin­gen, dabei hel­fen Rücken­de­ckung und kla­re Ziel­kom­mu­ni­ka­ti­on, könn­te sie eska­lie­ren. Das Tuckman’s Model of Group Deve­lo­p­ment ist hilf­reich, die Team­ent­wick­lungs­pha­sen zu iden­ti­fi­zie­ren und dar­auf basie­rend Maß­nah­men abzu­lei­ten. Der US-ame­ri­­ka­­ni­­sche Psy­cho­lo­ge Bruce Tuck­man hat sein Modell der Team­pha­sen und Team­ent­wick­lungs­stu­fen schon 1965 ent­wi­ckelt und in den 1980er Jah­ren erweitert.

Es erklärt uns fünf auf­ein­an­der­fol­gen­den Ent­wick­lungs­schrit­te (Forming, Stor­ming, Nor­ming, Per­forming und neu Adjour­ning) von Teams. Das Modell ist eine ver­ein­fa­chen­de Beschrei­bung der Rea­li­tät. Lei­der – aus Sicht des­je­ni­gen, der glaubt, einen Grup­pen­pro­zess gerad­li­nig steu­ern zu kön­nen – tre­ten die Pha­sen in unter­schied­li­cher Inten­si­tät und Zeit­fol­ge auf. Sie sind jedoch alle wich­tig und unum­gäng­lich, damit Teams sich ent­wi­ckeln und wach­sen, Her­aus­for­de­run­gen anneh­men, Lösun­gen erar­bei­ten und Pro­ble­me bewerk­stel­li­gen kön­nen. Wer wie Chris­ti­na sich beim Neu­ein­tritt in einen Job wie auf einem Pony­hof fühlt und erwar­tet, dass die­ser so idyl­lisch bleibt, liegt falsch.

Die Dar­stel­lung im Kreis­lauf sug­ge­riert einen auto­ma­ti­schen Prozess:

1. Forming ist die die Ein­s­tiegs- und Fin­dungs­pha­se. Hier neh­men die Team­mit­glie­der unter­ein­an­der oder mit einem neu­en Mit­glied Kon­takt auf. Oft ist es in die­ser Pha­se sehr har­mo­nisch. Jeder ist guten Willens.
2. Stor­ming ist die Aus­­ein­an­­der­­se­t­­zungs- und Streit­pha­se. Hier kom­men ers­te Unstim­mig­kei­ten auf oder tie­fer lie­gen­de Unzu­frie­den­heit bricht durch. Kon­flik­te sind in die­ser Pha­se nor­mal. Die­se gilt es zu lösen.
3. Nor­ming ist die Rege­­lungs- und Über­ein­kom­mens­pha­se. Hier steht das Fin­den gemein­sa­mer Regeln und Ver­hal­tens­wei­sen im Mittelpunkt.
4. Per­forming ist die die Arbeits- und Leis­tungs­pha­se. End­lich ist ech­te Koope­ra­ti­on mög­lich. Bis das soweit ist, kann es dau­ern. Und natür­lich wird jeder Ver­än­de­rung dazu füh­ren, dass die Kar­ten neu gemischt werden…
5. Adjour­ning ist die Auf­lö­sungs­pha­se, die vor allem für die Pro­jekt­ar­beit typisch ist – und wich­tig, denn ein guter Abschied ist wie ein guter Beginn.

Letz­te Woche hat­ten wir über die Dys­funk­tio­nen des Teams geschrie­ben. Die­se tre­ten vor allem in der Stor­ming und Nor­­ming-Pha­­se auf; in der Per­­forming-Pha­­se soll­ten sie besei­tigt sein. Dann sind die Vor­aus­set­zun­gen für leis­tungs­ori­en­tier­te Zusam­men­ar­beit gar nicht geschaf­fen worden.

Wir haben den Team­ent­wick­lungs­pro­zess mit einer Berg- und Tal­fahrt ver­gli­chen und nach­ge­zeich­net. In den unter­schied­li­chen Pha­sen, benö­ti­gen Teams unter­schied­li­che Hilfestellungen:

• In der Forming­pha­se ist eine stär­ke­re, durch­aus auch direk­ti­ve Lei­tung hilf­reich, wie auch ver­schie­de­ne Stu­di­en erga­ben. Hier punk­tet der Bel­­bin-Team­­rol­­len­­typ „Koor­di­na­tor“.
• In der Stor­ming­pha­se braucht es eine coa­chen­de Führung.
• In der Nor­ming­pha­se ist eine mode­rie­ren­de Füh­rung sinnvoll.
• In der Per­forming­pha­se grei­fen late­ra­le Model­le am bes­ten, also unter­stüt­zen­de und dienst­leis­ten­de Führung
• In der Adjour­ning­pha­se braucht es ähn­lich wie in der Forming­pha­se eine stär­ken­de Füh­rung, die dazu bei­tra­gen kann, dass alle zufrie­den aus­ein­an­der gehen.

Das Modell ist natür­lich… ein Modell. Für den Wirt­schafts­kon­text exis­tie­ren kei­ne empi­ri­schen Nach­wei­se. Unter­su­chun­gen von Tuck­man bezo­gen sich vor allem auf the­ra­peu­ti­sche Grup­pen. Ob die Pha­sen also wirk­lich immer auf den Unter­neh­mens­kon­text über­tra­gen wer­den kön­nen, ist unklar. Wir haben die­se Pha­sen aber viel­fach beob­ach­tet. Auch wis­sen­schaft­li­che Unter­su­chun­gen bestä­ti­gen die Exis­tenz von 4- und 5‑Phasenmodellen. Des­halb wird das Tuck­­man-Modell wahr­schein­lich so schnell nicht ersetzt wer­den, resü­miert Dan Bone­bright 2010 in einem Auf­satz. Es ist ein­fach so bestechend einfach.

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