Unser Weg ins Home Office

Füh­ren auf Distanz: Wie wir uns durch Coro­na neu erfan­den, Teil 1 einer Lernreise

Füh­ren auf Distanz eröff­net eine neue Welt. Wir haben als Team­works selbst eine Lern­rei­se hin­ter uns, die lan­ge vor der Coro­­na-Pan­­de­­mie begann, durch die­se jedoch erheb­lich beschleu­nigt wur­de und wei­ter andau­ert. In die­sem Bei­trag stel­le ich, Sven­ja Hofert dar, was wir als Team erlebt haben, ange­rei­chert durch Ein­bli­cke bei unse­ren Kun­din­nen. Dar­aus lei­ten wir Tipps ab, die wir über meh­re­re Bei­trä­ge ver­tei­len. Wir star­ten damit, wie alles begon­nen hat. Die­ser Text, den wir über 9 Tage ver­tei­len, ist auch als Hör­buch bei Spo­ti­fy und iTu­nes erhält­lich, pro­du­ziert von unse­rem Par­t­­ner-Ver­­lag Co-Creare.

Kri­sen befeu­ern Ent­wick­lun­gen, die sich schon län­ger gezeigt haben. Durch ein uner­war­te­tes Ereig­nis beschleu­nigt sich, was vor­her sehr lang­sam vor­an­schritt. Auf ein­mal wird mög­lich, was manch einer für unmög­lich hielt, für ver­früht oder auch für Bran­che und „Typ Mit­ar­bei­ter“ unpassend.
• „Mei­ne Mit­ar­bei­te­rin­nen haben doch gar kei­nen Fir­­men-Lap­­top, wie soll das gehen.“
• „In mei­ner Beleg­schaft sind ja kei­ne Wis­sens­ar­bei­ter, das sind nor­ma­le Leute.“
• „Im Home Office funk­tio­niert das mit mei­nen Leu­ten nicht. Die machen da Ferien.“

Yahoo als abschreckendes Beispiel

Ger­ne wur­de von Home-Office-Geg­­nern die Fir­ma Yahoo zitiert, die einst Mit­ar­bei­ter von zuhau­se zurück­hol­te, nach­dem sie zu trä­ge gewor­den waren. Doch das ist vie­le Jah­re her. Die tech­no­lo­gi­schen Mög­lich­kei­ten sind heu­te ande­re. Tea­ment­wick­lung ist auch zu einem Füh­rungs­be­griff geworden.
Und kein Mensch hat sich damals gefragt, ob damals wirk­lich das Home Office schuld war – oder nicht doch viel­leicht die Führung.

Die Füh­rung, der es nicht gelun­gen war, Teams zu bil­den und Ver­ant­wor­tung zu über­tra­gen. Das ist mei­ner Erfah­rung nach essen­ti­ell für das Füh­ren auf Distanz. Anders als bei Tele­ar­beit, bei der die Auf­ga­ben einer Arbeits­kraft nach Hau­se ver­la­gert wird, wo die­se dann abge­ar­bei­tet wer­den, baut ein Team im Home Office ein Unter­neh­men im Unternehmen.

Des­halb braucht es hier nicht die klas­si­sche Füh­rungs­kraft, die Auf­ga­ben ver­teilt und Fort­schritt über­wacht. Statt­des­sen gilt es für Sie als Füh­rung, Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu för­dern und Hin­der­nis­se zu beseitigen.

Mit Selbstführung fängt es an

Im Home Office muss sich das Team selbst füh­ren kön­nen. Es muss kol­la­bo­rie­ren und sich abstim­men kön­nen. Genau­ge­nom­men ist das gefragt, was ich einst als „agi­ler füh­ren“ bezeich­net habe: Eine team­ori­en­tie­re Füh­rung, deren Auf­ga­be vor allem dar­in liegt, einen Rah­men für Zusam­men­ar­beit zu schaf­fen. Nur dass die­se eben vor allem online statt­fin­det. Als ich mein Buch „Agi­ler Füh­ren“ 2016 geschrie­ben habe, hat­te ich die vir­tu­el­le Zusam­men­ar­beit weni­ger im Fokus. Das lag ein­fach dar­an, dass ich bis dahin weni­ge Home Offices ken­nen­ge­lernt hat­te. Auch die agi­len Orga­ni­sa­tio­nen in mei­nem Umfeld leg­ten bis dahin Wert auf Vor-Ort-Arbeit. Teil­wei­se war es mög­lich, dass der eine oder ande­re auch vir­tu­ell teil­nahm, aber Remo­te Work war wirk­lich eine Ausnahme.

Was Home Office wirklich bedeutet

Unter­schei­den Sie zwi­schen Home Office und Tele­ar­beit. Bei der Tele­ar­beit han­delt es sich um einen recht­lich aner­kann­ten Begriff. Es ist die ver­trag­lich ver­ein­bar­te Arbeit an einem Bild­schirm­ar­beits­platz zu Hau­se, in § 2 Abs. 7 Arbeits­stät­ten­ver­ord­nung (ArbStättV) defi­niert. Home Office ist noch kein Recht, die­ses zu eta­blie­ren, wird gera­de diskutiert.
Mit Tele­ar­beit gehen Arbeit­ge­ber eine Ver­pflich­tung ein, mit Home Office nicht. Tele­ar­beits­plät­ze sind fest ein­ge­rich­te­te Bild­schirm­ar­beits­plät­ze im Pri­vat­be­reich. Alles muss also bereit­ge­stellt und instal­liert sein. Im Gegen­satz zum Home­of­fice han­delt es sich bei Tele­ar­beit also um ein recht­lich abge­grenz­tes und regel­mä­ßi­ges Arbei­ten von Zuhau­se aus. Zwar steht es nir­gend­wo expli­zit, doch ist Tele­ar­beit eher auf Ein­zel­ar­beit aus­ge­rich­tet. Es geht weni­ger um Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on eines Teams von zuhau­se aus. Die­ser jedoch gehört die Zukunft, denn linea­re, abge­grenz­te Auf­ga­ben gibt es immer weni­ger. Nein, die Men­schen müs­sen auch im Home Office vor allem eines: kooperieren.

Ich dachte, Home Office macht einsam

Auch ich war kei­ne Freun­din vom Home Office. Ich dach­te, Home Office mache ein­sam. Ich glaub­te, es müss­te immer jemand vor Ort sein, der zum Bei­spiel Anru­fe annimmt. Auch die Koor­di­na­ti­on von Tätig­kei­ten, die auf gegen­sei­ti­ger Abhän­gig­keit beru­hen, stell­te ich mir schwie­rig vor. Aber das genau macht sol­che Arbeit ja aus: Jeder im Team kann einen Teil sei­ner Auf­ga­ben allei­ne erle­di­gen, aber alles hängt an einem gemein­sa­men Ergeb­nis. Erfolg ist nicht der Erfolg einer Per­son, son­dern von allen. Das ist wie beim Mann­schafts­sport. Es mag sein, dass es Stars gibt, aber auch die könn­ten allein kei­nen Sieg schaf­fen. Heu­ti­ge Teams sind des­halb hoch­gra­dig inter­de­pen­dent. Die ers­te Fra­ge, die Sie sich stel­len soll­ten, wenn sie dar­über nach­den­ken mit Home Office zu arbei­ten ist des­halb: Zu wel­chem Grad hängt das Ergeb­nis vom gemein­sa­men Zusam­men­spiel der Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter ab?

Um genau­er zu sein:
• Von ihrer Abstim­mung untereinander,
• Ihrer Bereit­schaft Infor­ma­tio­nen auszutauschen,
• Ihrem Wil­len und Ver­mö­gen im Team zu ent­schei­den und
• gemein­sam zu ler­nen und sich selbst und die Pro­zes­se zu optimieren.

Wir glaubten an Papier

Wir bil­de­ten uns ein, dass es jemand brau­che, der Din­ge aus­druckt. Wir hiel­ten  es für Kun­den­ser­vice, auch unse­ren Teil­neh­mern wei­ter­hin opu­len­te Map­pen und Ord­ner mit Unter­la­gen aus­zu­hän­di­gen. Das sahen wir irgend­wie auch als Mar­ke­ting an. Eben­so wie reprä­sen­ta­ti­ve Büro­räu­me in bes­ter Innen­stadt­la­ge. Ich, Sven­ja, gebe zu, dass ich bis­wei­len das Wort „Luxus“ dach­te und mir zwei Din­ge nie aus dem Kopf gingen:

  • die Visi­on oder Uto­pie das aus­tro­ame­ri­ka­ni­schen Phi­lo­so­phen Frith­jof Berg­mann, der nicht nur davon spricht, dass Men­schen durch die Tech­no­lo­gie immer öfter tun kön­nen, was sie „wirk­lich wirk­lich“ wol­len. Er spricht auch von einer Dere­gio­na­li­sie­rung. In sei­ner Vor­stel­lung gehen die Men­schen nur noch zu einem Teil der übli­chen Erwerbs­ar­beit nach.
  • Stu­di­en, die davon spra­chen, dass mit immer bes­se­rer Tech­nik die Städ­te ent­völ­kert wür­den, weil mehr und mehr Men­schen aufs Land zie­hen wür­den. Dort lie­ße sich die Arbeit eben auch erle­di­gen. Es wür­de eine Art Land­flucht geben… Home Office geht eben überall.

Ein neues Führungsverständnis

Es gab also eine gewis­se Vor­stel­lung von „anders arbei­ten“ in mir, doch unse­re Rea­li­tät war wie die vie­ler ande­rer durch „Prä­senz“ geprägt. Home Office in der beschrie­ben Form als sogar welt­wei­te Kol­la­bo­ra­ti­on von Teams gab es, aber mehr oder weni­ger aus­schließ­lich in der IT als „Remo­te work“ und dort vor allem der Softwareentwicklung.

Doch dann kam die Coro­na­kri­se und der Lock­down. Am 16.3.2020 ver­kün­de­ten wir unse­ren sie­ben Mit­ar­bei­te­rin­nen, dass sie ab sofort und bis auf wei­te­res alle im Home­of­fice ver­blei­ben müss­ten. Wir wür­den uns täg­lich um 11 Uhr bei Zoom tref­fen. Und ansons­ten erst ein­mal wei­ter­ar­bei­ten wie bis­her. Die Art der Ansa­ge ist aber viel­leicht bemer­kens­wert: Wir ver­ord­ne­ten die­sen täg­li­chen Ter­min: „Das ist kei­ne Opti­on. Das ist Pflicht.“ Die­ses Mee­ting dau­ert bis heu­te an und hat vie­le Trans­for­ma­tio­nen durchlaufen.

Klarer Rahmen nötig

Bis dahin waren wir wenig direk­tiv gewe­sen. Aber viel­leicht ahn­ten wir intui­tiv, was sich bald zei­gen wür­de: Ein Team im Home Office braucht einen kla­ren Rah­men. Die Weg­schil­der müs­sen ein­deu­tig beschrif­tet, Regeln sehr deut­lich aus­ge­spro­chen sein. Dabei spiel­te eine Rol­le, dass wir schon viel Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gese­hen und ver­sucht haben. Wir wuss­ten, dass der wich­tigs­te Puz­zle­stein in der Zusam­men­ar­beit ein gutes Mee­ting war. Wir hat­ten bis dahin viel aus­pro­biert. Und auch bei unse­ren Kun­den gese­hen, dass „rich­tig mee­ten“ eine wirk­li­che Kunst ist. Gleich­zei­tig ist so ein Mee­ting das wich­tigs­te Füh­rungs­in­stru­ment bei die­ser Art des Füh­rens. Denn hier geht es nicht um das Über­tra­gen von Auf­ga­ben, son­dern um das Über­tra­gen von Ver­ant­wor­tung. Nie­mand über­nimmt jedoch Ver­ant­wor­tung, wenn der Rah­men nicht fest genug ist, um den Hand­lungs­spiel­raum zu begren­zen. Vor­aus­set­zung sind also kla­re Pole anhand derer Ent­schei­dun­gen mög­lich sind.

In der agi­len Sze­ne wird so etwas leicht als „kei­ne Augen­hö­he“ und „hier­ar­chisch“ ver­stan­den. Dabei ist Hier­ar­chie nichts ande­res als eine sehr sinn­vol­le Rang­ord­nung. Sie sagt aus, wer im Zwei­fel ent­schei­det. Das kann immer wie­der jemand ande­res sein, je nach Fach­kom­pe­tenz. Rang­ord­nung muss sein. Sie stellt Rich­tung her. Gleich­zei­tig gilt es jedoch , sie nicht als auto­ri­tä­re Hier­ar­chie zu deu­ten. Im Gegen­teil: Es muss klar sein, dass jeder in unter­schied­li­chen Situa­tio­nen Ver­ant­wor­tung über­nimmt und auch Teams ent­schei­den kön­nen, wenn sie wis­sen, wor­an sie sich orientieren.

Wie das Unmögliche möglich wurde

Im Home Office war nichts mehr wie bis­her. In jeder Hin­sicht: Unser bis dato gesun­des, wach­sen­des Unter­neh­men war in eine erns­te Kri­se gera­ten. Wir leben davon, uns mit Men­schen zu tref­fen. Der „Work­shop“ ist unser Haupt­pro­dukt. Hier arbei­ten wir mit Unter­neh­mens­ver­tre­tern an Lösun­gen, bei­spiels­wei­se für Fra­gen der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Zudem bil­den wir Men­schen aus, die Teams auf­bau­en und ent­wi­ckeln. All das sind Tätig­kei­ten, die ent­we­der in den Fir­men oder in Ver­an­stal­tungs­räu­men statt­fin­den. In jedem Fall vor Ort und in Gruppen.

Unser Ter­min­ka­len­der war zu die­sem Zeit­punkt bis zum Ende des Jah­res voll. Doch wir durf­ten unse­re Dienst­leis­tung nicht mehr umset­zen. Meh­re­re Ver­an­stal­tun­gen stan­den unmit­tel­bar bevor. Wir hat­ten nur eine Mög­lich­keit: Ent­we­der absa­gen und Geld zurück­zah­len, was Kün­di­gun­gen zur Fol­ge haben müsste.

Digitalisierung, nicht ganz freiwillig

Oder digi­ta­li­sie­ren. Wir ent­schie­den uns für Letz­te­res. Dazu brauch­ten wir unser Team im Home Office. Ein Team, das sich bis­her vor allem durch Schreib­tisch­zu­ru­fe abge­stimmt und orga­ni­siert hat­te. Ein Team, das den direk­ten Kon­takt unter­ein­an­der sehr schätz­te. Ja, für das der zwi­schen­mensch­li­che Kon­takt sogar einer der Haupt­mo­ti­va­to­ren war. Kei­ne „Nerds“, die mit Lei­den­schaft drei­ßig Tools par­al­lel anwendeten.

Wür­den sich Mit­ar­bei­te­rin­nen selbst orga­ni­sie­ren kön­nen und die tech­no­lo­gi­schen Her­aus­for­de­run­gen anneh­men? Ich glau­be zutiefst dar­an, dass Men­schen Kon­text­we­sen sind. Dass sie sich den Bedin­gun­gen anpas­sen, die da sind.

Veränderung braucht Krise

Die meis­ten Men­schen ver­än­dern sich, wenn es nicht mehr anders geht. Die Wel­le muss sich direkt vor dem eige­nen Haus auf­bäu­men, damit etwas geschieht. Andern­falls ist alles eben immer noch anders­wo, die Zukunft weit weg. In mei­nen Kur­sen sage ich immer, dass wir erst die Gegen­wart sehen und ver­ste­hen müs­sen, bevor wir uns mit der Zukunft beschäf­ti­gen können.

Psy­cho­lo­gen wis­sen, dass es die unmit­tel­bar emp­fun­de­nen Kri­sen sind, die uns befä­hi­gen, gro­ße Ent­wick­lungs­schrit­te zu machen. Die­se fin­den in der Gegen­wart statt. Sie kön­nen Ein­stel­lun­gen fun­da­men­tal ändern, Kehrt­wen­den ermög­li­chen. Aus Home-Office-Geg­­nern Befür­wor­ter machen. Oder aus Kol­le­gin­nen ohne beson­de­re Nei­gung für die Tech­­nik-Tools und die Mode­ra­ti­on von vir­tu­el­len Mee­tings begeis­ter­te Internet-Aktivisten.
Es ist nicht der Wil­le, nicht die inne­re Über­zeu­gung oder der Mut eines Ein­zel­nen. Es sind die All­tags­re­geln, die sich ver­än­dert haben. Des­halb hat der Kli­ma­wan­del bis­her viel weni­ger Men­schen bewegt als ein sta­che­li­ges Virus namens Coro­na oder auch Sars Co-V2… Und mit bewegt mei­ne ich nicht die inne­re Qua­li­tät, die etwas hat. Son­dern das, was Hand­lun­gen aus­löst. Nur dar­um geht es – was ver­än­dert Ver­hal­ten wirklich?

Neue Spielregeln der Zusammenarbeit

Das Coro­na­vi­rus hat die Spiel­re­geln der Zusam­men­ar­beit ver­än­dert. „Game­ch­an­ging“ war vor der Kri­se ein belieb­ter Begriff. Vie­le Arbeit­ge­ber such­ten Game­ch­an­ger. Ich muss­te dann immer lächeln. Wenn Men­schen Kon­text­we­sen sind, dann fügen sie sich auch in den Kon­text ein. Es ist sehr unwahr­schein­lich, dass eine Per­son die­sen ver­än­dert. Und wenn sie es ver­sucht, wird sie schnell gebremst und in den gege­be­nen Rah­men ein­ge­fügt werden.

Game­ch­an­ger, die Spiel­re­geln ver­än­dern, sind kei­ne ein­zel­nen Men­schen. Es sind äuße­re Ent­wick­lun­gen. Angst­ma­cher wie das Virus offen­ba­ren, dass jedes Sicher­heits­ge­fühl eine Illu­si­on ist. Des­halb bewe­gen sie mehr als alles andere.

Ich für mein Teil kann sagen, dass ein Teil der Vor­sicht und Ableh­nung von „Remo­te work“ auch auf eige­ne Bequem­lich­keit zurück­ge­hen und die Unlust sich mit neu­en kom­pli­zier­ten Din­gen zu beschäf­ti­gen. Wir waren gezwun­gen, bin­nen weni­ger Tage unse­re Aus­bil­dungs­mo­du­le und Work­shops zu digitalisieren.
Wir muss­ten die tech­no­lo­gi­sche Basis schaf­fen und uns ein­ar­bei­ten. Mit den Locke­run­gen kam das The­ma Hybrid-Ver­­an­stal­­tun­­­gen auf uns zu. Auch da muss­ten tech­ni­sche Lösun­gen her. Es war jeweils kei­ne Opti­on, sich all dem zu ver­wei­gern. Sonst hät­ten wir zuma­chen müssen.

Home Office als neue Normalität

Home Office wur­de bin­nen von sie­ben Wochen zu einer neu­en Nor­ma­li­tät. In eini­gen Bran­chen, etwa Ban­ken, arbei­te­ten wäh­rend des Lock­downs 90 Pro­zent aller Mit­ar­bei­ter im Home Office. Ins­ge­samt waren im Mai 2020 ein Vier­tel aller Ange­stell­ten zuhause.
Knapp drei von vier Heim­ar­bei­tern (71 Pro­zent) arbei­ten im Home-Office mit einem Note­book. Mehr als jeder Drit­te (37 Pro­zent) nutzt einen sta­tio­nä­ren Des­k­­top-PC mit Moni­tor. 75 Pro­zent der­je­ni­gen, die im ver­ord­ne­ten Home Office waren, wür­den auch nach der Kri­se gern wei­ter von zuhau­se arbei­ten. Die­se Daten beru­hen auf einer Online-Umfra­­ge von You­Gov Deutsch­land, an denen im April 2020 rund 2.000 Teil­neh­mer teilnahmen.

Auch als die Ein­schrän­kun­gen gelo­ckert wur­den, bleib das Home Office bestehen.
Wir rück­ten ab von unse­rem Wunsch nach Anwe­sen­heit. Viel­mehr soll­te das Team sich nun selbst dar­auf eini­gen, wie es eine mode­ra­te Anwe­sen­heit gestal­ten woll­te. So wur­de das Home Office die neue Nor­ma­li­tät und die Anwe­sen­heit eine Ausnahme.

Durch unse­re schnel­le Digi­ta­li­sie­rung kamen bald vie­le neue Anfra­gen auf uns zu. Dadurch beka­men wir vie­le Ent­wick­lun­gen in ande­ren Home Offices unmit­tel­bar mit. Wir merk­ten, wo Hür­den lie­gen und sahen uns in der Annah­me bestä­tigt, dass vir­tu­el­le Füh­rung erheb­lich mehr Kom­mu­ni­ka­ti­on, deut­lich mehr Struk­tur und Coa­ching­kom­pe­tenz fordert.
Führen auf Distanz von Svenja HofertEs gibt eine Art Best-Prac­­ti­ce, eine gute Vor­ge­hens­wei­se, die ich Ihnen nun vor­stel­len möch­te. Eini­ges davon war auch für uns eine über­ra­schen­de Erkenntnis.

Was wir bei­spiels­wei­se unter­schätzt hat­ten war der Punkt, mit dem ich mei­ne 9 Schrit­te begin­nen möch­te – die Technologie.

Damit geht es dann mor­gen weiter.

Das Hör­buch fin­den Sie zusam­men­hän­gend u.a. bei Book­beat hier oder z.B. bei Spo­ti­fy.

Bei­­trags-Foto: Loonara-Dreamstime.com

 

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