Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung mit SIRAD: 5 Maß­nah­men, die Ihre Top-Kräf­­te wirk­lich voranbringen

Star­ker Mann oder moti­vie­ren­der Lea­der? Wie soll ich den­ken, kom­mu­ni­zie­ren, han­deln? Wovon mich lei­ten las­sen? Die Digi­ta­li­sie­rung und VUCA stel­len Füh­rungs­kräf­te vor neue Her­aus­for­de­run­gen, die mit den Vor­ge­hens­wei­sen von ges­tern nicht mehr zu bewäl­ti­gen sind. Doch um neue Vor­ge­hens­wei­sen eta­blie­ren zu kön­nen, braucht es neu­es Den­ken und Hand­lungs­lo­gi­ken. Wie kommt das in die Köp­fe der Füh­rungs­rie­ge? Sven­ja Hofert, Team­­­works-Geschäfts­­­füh­­re­­rin und Autorin von “Agi­ler füh­ren” nennt 5 Punk­te, die sie SIRAD getauft hat.

Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung meint, Men­schen in ihrer Wirk­sam­keit zu stär­ken. Füh­rungs­kräf­te­trai­ning kann ein Bestand­teil sein, doch damit ist es nicht getan. Unser 5 SIRAD-Pun­k­­te zur Führungskräfteentwicklung.

 

1. Selbst­kennt­nis

Erken­ne dich selbst – das ist sirad_führungskräfteleicht gesagt.  Denn wie ein Mensch de fac­to denkt und agiert und wie er denkt, dass er denkt und agiert, sind zwei ver­schie­de­ne paar Schu­he. Das lässt sich gut mit dem „alten“ Psy­cho­lo­gen­klas­si­ker von Wil­liam James erklä­ren, der zwi­schen dem I und dem Me, also dem Ich als Sub­jekt und dem Mich als Objekt unter­schied. Das Me sam­melt dabei die Vor­stel­lung, die man über sich selbst hat. Jemand, der sich zum Bei­spiel für einen guten Zuhö­rer hält, muss  des­halb noch lan­ge kei­ner sein… Selbst­kennt­nis wächst durch mög­lichst viel unter­schied­li­ches Feed­back – und zwar nicht nur aus dem engen Fir­men­kon­text, son­dern weit dar­über hin­aus. Selbst­kennt­nis wächst auch über alle ande­ren Ele­men­te die­ses Modells…

2. Inte­gra­ti­on

Ich bin vie­le – nur wer das, von sich sagen kann, wird in Füh­rungs­si­tua­tio­nen bestehen kön­nen. Wer sich  als „Ein­heit“ sieht, neigt dage­gen dazu, ein­sei­ti­ges mit authen­ti­schem Ver­hal­ten zu ver­wech­seln. Men­schen sind jedoch eine Viel­heit, auch mit Wider­sprü­chen und schein­ba­ren Gegen­sät­zen. Die Inte­gra­ti­on unter­schied­li­cher Per­sön­lich­keits­be­stand­tei­le kann die Per­sön­lich­keit sehr stärken.

Die „Ver­mes­sung“ der Per­sön­lich­keit mit bekann­ten psy­cho­me­tri­schen Ver­fah­ren wie DISG® oder MBTI® las­sen jedoch vie­le Aspek­te außen vor und füh­ren zu einer gedank­li­chen Ver­en­gung auf ein „Ich bin so“.  Motiv­ana­ly­sen wie MSA® ver­brei­tern den gedank­li­chen Hori­zont. Und das pro­jek­ti­ve Ver­fah­ren IE-Pro­­­fil® zur Ich-Ent­­­wick­­lung fügt den ent­schei­den­den Ent­wick­lungs­ge­dan­ken hin­zu. Mit bei­den Ver­fah­ren arbei­ten wir hier.

 3. Reflexion

Wer sei­ne Hand­lun­gen, aber auch Gedan­ken mit ande­ren reflek­tiert, kommt zu einer bes­se­ren Selbst­kennt­nis, aber auch zu ganz neu­en Ansät­zen. Dabei setzt ech­tes reflek­tie­ren aber eben auch genau­es Zuhö­ren vor­aus. Otto Schar­mer unter­schei­det das „Down­loa­den“ von Infor­ma­tio­nen als Grund­art von Zuhö­ren. Wer sich mehr öff­net, beob­ach­tet, sieht und fühlt. Er nennt das, sich tie­fe­re Schich­ten – open mind, open heard, open will — zu erschlie­ßen. So kann Refle­xi­on sich aufs Down­loa­den bezie­hen, aber eben auch auf die­se tie­fe­ren Schich­ten bezie­hen. Refle­xi­on ist also nicht gleich Reflexion.

4. Anre­gen

Wer nur den eige­nen Kon­text kennt, ver­liert den Blick für das, was außen pas­siert. Ich mer­ke das immer, wenn ich mit Füh­rungs­kräf­ten spre­che, die ihre eige­nen Erleb­nis­se als abso­lu­te Betrach­tung des „so ist das“ inter­pre­tie­ren. Damit urtei­len Sie auch über Ein­füh­run­gen und Vor­ge­hens­wei­sen – las­sen aber z.B. außer Acht, dass in einem ande­ren Umfeld unter ande­ren Bedin­gun­gen etwas funk­tio­niert hat oder mit ande­rem Blick und Ansät­zen funk­tio­nie­ren könn­te. Der Blick über den Tel­ler­rand hilft hier sehr, des eige­nen Unter­neh­mens, aber auch der eige­nen Branche.

5. Dia­log

Dia­log setzt Zuhö­ren vor­aus, dass mehr als das beschrie­be­ne Down­loa­den von Infor­ma­tio­nen ist, aber auch Zuge­hen auf ande­re und zwar weit über den eige­nen Kreis hin­aus. Das Manage­ment by Wal­k­around in der Pro­duk­ti­on ist ein Anfang, aber ent­steht so Dia­log? Nicht wirk­lich, denn auch das Ver­hält­nis der Betei­lig­ten im Dia­log spielt eine Rol­le, eben­so wie der jewei­li­ge Rede­an­teil.  Nach Schar­mer gibt es einen unre­flek­tier­ten Dia­log, der sich auf die Gegen­wart bezieht. Die­ser beinhal­tet nett und höf­lich zu plau­dern oder zu sagen, was man denkt. Der zukunfts­be­zo­ge­ne Dia­log sagt „beob­ach­te, was du tust, tu, was du sagst, sag was du denkst“ und den reflek­ti­ven Dia­log „habe ich das so getan?“.

 

Wer sich selbst erkennt, inte­griert, reflek­tiert und in ech­ten Dia­log tritt, kann auch ande­re anneh­men. Füh­rungs­kräf­te­trai­nings, die bei­spiels­wei­se Frau­en bei­brin­gen, wie sie die Regeln der Män­ner für sich adap­tie­ren, wer­den damit obso­let. Wer Unter­schied­lich­keit wirk­lich akzep­tiert, hat das nicht nötig.

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