Hil­fe, mei­ne Leu­te wol­len kei­ne Ver­än­de­rung mehr!

Fall­ge­schich­te; Wenn das Team sich nicht mehr bewegt

Was tun, wenn…? In unse­rem neu­en For­mat „Hil­fe“ schau­en wir uns kon­kre­te Fäl­le an und geben Impul­se, wie man an sie her­an­ge­hen kann. Wir star­ten mit einer Situa­ti­on, die wir oft erle­ben: Ein Team ist erstarrt, kann sich nicht ent­schei­den. Bloß kei­ne Ver­än­de­rung, auch wenn sie noch so nötig ist!

Der Fall: Annet­te lei­tet die­ses Team aus neun Per­so­nen, das schon seit der Coro­na­zeit im Home­of­fice arbei­tet. Jetzt steht ein neu­es Kun­den­pro­jekt an, das Arbeits­zei­ten und Lebens­rhyth­mus der Team­mit­glie­der durch­ein­an­der­zu­brin­gen droht. Der neue Auf­trag erfor­dert auch, bis­wei­len ins Office zu kom­men. Zudem soll man in ande­rer Kon­stel­la­ti­on als bis­her in Unter­teams zusam­men­ar­bei­ten. Annet­te setzt auf Frei­wil­lig­keit. In den Retros ist schon län­ger die Luft raus. Sie gibt zu, auch kei­ne Ideen mehr zu haben. Selbst ihr eige­ner Chef will nichts for­cie­ren — frei­wil­lig soll die Lösung sein. Seit Wochen nun dreht sich das Team im Kreis. Jeder Vor­schlag ver­pufft. Auf das nur alles beim Alten bleibt!

Nicht nur der Mensch ist ein Gewohn­heits­tier, auch sei­ne „Her­de“.  Ste­hen Ver­än­de­run­gen an, so wer­den deren Kon­se­quen­zen so lan­ge aus­ge­blen­det bis es gar nicht anders geht.

Die Ver­än­de­rungs­for­mel offen­bar… kein Grund für Veränderung!

Wir kön­nen uns das leicht mit der Ver­än­de­rungs­for­mel ausrechnen:

V = f (U x Z x W) > K (sach­lich und persönlich)

  • V (Aus­maß der Verän­de­rungs­mo­ti­va­ti­on)
  • U (Unzu­frie­den­heit mit der gegen­wär­ti­gen Situation)
  • Z (Attrak­ti­ver Ziel­zu­stand)
  • W (Ver­steh­bar­keit und Prak­ti­ka­bi­li­tät des Weges)
  • K (Kosten der Ver­än­de­rung: sach­lich & persönlich)

(nach Dr. Tho­mas Bin­der, Anwendungs.Video zum Abschluss).

Annet­te ver­setz­te sich in die Per­spek­ti­ve des Teams und beleg­te die For­mel man mit kon­kre­ten Zah­len. Da muss­te sie erken­nen, dass V gleich null ist. Die jun­ge Frau will kei­nen Druck aus­üben. Gleich­zei­tig ist nie­mand unzu­frie­den und einen attrak­ti­ven Ziel­zu­stand gibt es auch nicht.

Der Job der Füh­rungs­kraft ist auch beeinflussen

Eigent­lich wäre es der Job einer Füh­rungs­kraft auf die­se Varia­blen Ein­fluss zu nehmen.

Was wir hier sehen, ist zudem ein klaf­fen­des Füh­rungs­va­ku­um: Es gibt weder Leucht­turm noch Leit­plan­ken. Nie­mand sagt, „so wird´s gemacht“. Vom Team kann man kei­ne Füh­rungs­ent­schei­dun­gen erwar­ten. Erst recht nicht, wenn sich vor­han­de­ne Res­sour­cen wie in die­sem Fall ver­knap­pen. Das Team hat sich von der orga­ni­sa­tio­na­len Logik entkoppelt.

Annet­te wie­der­um ver­steht sich nicht als Mitt­ler zwi­schen den Sys­te­men, son­dern steckt mit­ten im Teamsumpf.

Wo man hier anfängt? Wahr­schein­lich steckt schon in der Art der Orga­ni­sa­ti­on und des Orga­ni­sie­rens ein fet­ter Wurm. Miss­ver­stan­de­ne Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, „new orga­ni­zong“ beginnt in vie­len Unter­neh­men oft mit der Füh­rungs­un­lust von Grün­dern. Sie ver­ste­hen nicht, was Füh­rung heißt, näm­lich das „Beein­flus­sen der Rich­tung von Bewe­gung und Inter­ve­nie­ren in kri­ti­schen Situa­tio­nen.“ Was umge­kehrt heißt: Wer nicht inter­ve­niert, führt auch nicht.

Es fehlt oft auch ein Bewusst­sein für orga­ni­sa­tio­na­le Span­nun­gen, also Dua­li­tä­ten, Para­do­xien und Dilem­ma­ta. Dass auf eine gute Pha­se irgend­wann eine schlech­te folgt?  Dass Füh­rungs­stär­ke sich in Kri­sen zeigt und nicht beim Wachs­tum? Auch das wird ger­ne verdrängt.

Zum Abschluss noch ein paar Impul­se zum Umgang mit ähn­li­chen Situationen:

  1. Beden­ke das Team-Para­­dox: Fes­te Teams sind Segen und Fluch zugleich. Gute Zusam­men­ar­beit ent­steht aus dem Ver­trau­en und „man kennt sich“. Lang­fris­ti­ge Moti­va­ti­on kann aber oft bes­ser durch häu­fi­ge­re Wech­sel geför­dert werden.Dazu gehört, die Team­zu­sam­men­set­zung regel­mä­ßig zu über­den­ken und gege­be­nen­falls fri­sche Kräf­te ein­zu­brin­gen. Das ist hier nicht geschehen.
  2. Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on braucht har­te Pole: Es muss klar sein, wor­an sich alle zu ori­en­tie­ren haben. Die Wei­chen müs­sen also gestellt sein, bevor der Rah­men gestal­tet wer­den kann. Das alles ist kein ein­ma­li­ger Pro­zess, son­dern dyna­misch. Es geht immer auch dar­um zu tes­ten, was funk­tio­niert und was nicht. Füh­rung in die­sem Zusam­men­hang hat eine Kontrollfunktion!
  3. Die Kom­­fort- ist immer dich an der Apa­thie­zo­ne: Zu viel Wohl­ge­fühl ist eben­so schäd­lich wie zu viel Panik auf der Tita­nic. Die Kunst liegt dar­in, ein Team in der Ent­wick­lungs­zo­ne zu hal­ten. Das geschieht nicht durch gleich­blei­ben­de Instru­men­te wie Retros (bei denen dann bald die Luft raus ist), son­dern durch immer neue Anreize
  4. „Ich selbst bin die wich­tigs­te Inter­ven­ti­on“: Annet­te fühlt sich selbst aus­ge­laugt und demo­ti­viert. Sie ist von der Ener­gie ein­ge­so­gen, Teil davon. So kann sie kei­ne Impul­se geben. Füh­rungs­kräf­te soll­ten ihre eige­ne Psy­cho­dy­na­mik ver­ste­hen und ein Gespür für Pro­jek­tio­nen haben.
  5. Sys­tem­gren­zen sehen und ver­ste­hen: In Orga­ni­sa­tio­nen haben wir es immer mit unter- und über­ge­ord­ne­ten Sys­te­men zu tun, an Gren­zen von Sys­te­men mit ganz nor­ma­len Wider­sprü­chen. Füh­rungs­kräf­te, denen das nicht bewusst ist, arbei­ten sich dar­an ab, ver­meint­li­che Kon­gru­enz her­zu­stel­len anstatt den Wider­spruch zu begrüßen.

Fazit: In die­sem Fall wer­den weder Trai­ning noch Appel­le hel­fen. Viel­leicht könn­te das Coa­ching der Füh­rungs­kraft hel­fen, die eige­nen Mög­lich­kei­ten aus­zu­lo­ten. Die Ver­tre­ter der Orga­ni­sa­ti­on müss­ten Klar­heit schaf­fen. Auch durch unbe­que­me, struk­tu­rel­le Entscheidungen.

 

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