Ich-Entwicklung und Intuition im MBTI: Woran erkennt man kompetente Organisationsberater?

Was macht einen Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­ter kom­pe­tent — und erfolg­reich? Wel­che Aus­sa­ge hat der MBTI® in Bezug auf erfolg­rei­che Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung im Ver­gleich zum WUST von Jane Loevin­g­er zur Ich-Ent­­­wick­­lung? Team­­­works-Geschäfts­­­füh­­re­­rin Sven­ja Hofert hat die Stu­die gelesen.

Lässt sich mit einem Test Bera­tungs­er­folg vor­her­sa­gen? In den USA glau­ben nicht weni­ge, der MBTI® — ein Test, den die Lai­en Isa­bel Myers und ihre Toch­ter Kathe­ri­ne Cook Briggs auf Basis der Typo­lo­gie von C.G. Jung ent­wi­ckelt hat­ten – sei dazu geeig­net. Die­ser „Typen­in­di­ka­tor“ ist trotz aller Kri­tik über­aus popu­lär. So ent­stan­den zahl­rei­che Stu­di­en, unter ande­rem zum Zusam­men­hang von Gehalt und MBTI-Typ. Doch was besagt der MBTI in Bezug auf Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­ter im Ver­gleich zum WUST (Washing­ton Uni­ver­si­ty Sen­tence Com­ple­ti­on Test) zur Ich-Ent­­­wick­­lung nach Jane Loevinger?

Beratungskompetenz und Typ

Die Wis­sen­schaf­ler Cer­va­se R. Bus­he und Bar­rie W. Gribbs unter­such­ten den Zusam­men­hang von Bera­tungs­kom­pe­tenz und Typ in ihrer Stu­die “Pre­dic­ting Orga­niz­a­ti­on Deve­lo­p­ment Con­sul­ting Com­pen­tence from the Myers-Briggs Type Indi­ca­tor and Sta­ge of Ego Deve­lo­p­ment”, die 1990 erst­ver­öf­fent­licht wur­de. Das Unter­su­chungs­de­sign gestal­te­ten sie so, dass sie die Bera­tungs­kom­pe­tenz von einer Peer Group und spe­zi­el­len Trai­nern beur­tei­len lie­ßen, nach fes­ten Kriterien.

Was kann ein guter Organisationsberater?

Als die Autoren das The­ma unter­such­ten, war Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung eine immer noch recht jun­ge, in den 1960er-Jah­­ren ent­stan­de­ne Dis­zi­plin. Vor­he­ri­ge Stu­di­en hat­ten erge­ben, wor­auf es bei einem guten Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­ter ankommt:

  • Ana­ly­se­fä­hig­keit
  • Ein­fluss­nah­me
  • Pro­fes­sio­nel­les Rollenverständnis
  • Pro­blem­lö­sungs­fä­hig­kei­ten
  • Ergeb­nis­ori­en­tie­rung
  • Tak­ti­sche Flexibilität
  • Star­kes Selbst-Konzept
  • Gebrauch von Theorien
  • Ent­wick­lung eines gemein­sa­men Verständnisses

Nicht über­ra­schend dabei, dass der Bera­tungs­er­folg stark von der Per­sön­lich­keit abhängt. “Their suc­cess see­med to rely more on the kind of per­son they were than on the tasks they actual­ly did.“

Die Wissenschaftler stellten fünf Hypothesen auf:

  1. Extra­ver­si­on ist posi­tiv kor­re­liert mit Bera­tungs­kom­pe­tenz in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen. Die­se Hypo­the­se konn­te nicht bestä­tigt wer­den, es gibt also kei­nen Zusam­men­hang. Intro­ver­tier­te und Extra­ver­tier­te sind gleich kompetent.
  2. Intui­ti­on (N im MBTI) ist posi­tiv kor­re­liert, Sen­sing (das S) nega­tiv. Ers­te­re Hypo­the­se wur­de bestä­tigt, die zwei­te nicht. Das heißt intui­ti­ve Per­so­nen sind kom­pe­ten­ter, aber sen­si­ti­ve Men­schen sind nicht signi­fi­kant weni­ger kompetent.
  3. Thin­king or fee­ling macht kei­nen Unter­schied. Die­se Hypo­the­se stimm­te nicht. Thin­king (das T im MBTI) ist posi­tiv kor­re­liert mit Beratungskompetenz.
  4. Das Per­cei­ving im MBTI ist posi­tiv kor­re­liert mit Bera­tungs­kom­pe­tenz. Die­se Hypo­the­se stimm­te nicht. Es steht in kei­nem Zusammenhang.
  5. Es besteht ein Zusam­men­hang zwi­schen späterer/höherer Ich-Ent­­­wick­­lung und Bera­tungs­kom­pe­tenz in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen. Die­se Hypo­the­se konn­te belegt wer­den Die­je­ni­gen, die die Stu­fe Con­sci­en­tious erreicht hat­ten (eigen­be­stimm­te Stu­fe, sie­he Blog­ar­ti­kel Sven­ja Hofert), waren bera­tungs­kom­pe­ten­ter. Sie waren zudem häu­fi­ger T‑Typen im MBTI.

Die aus­führ­li­che Stu­die fin­den Sie hier sowie bei unse­ren Team­stu­di­en.

Sie wün­schen sich für Ihre Füh­rungs­kräf­te oder Bera­ter eine ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gi­sche Bera­tung mit dem IE-Pro­­­fil? Mehr.

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