Laterale Führung: Was sie ausmacht und warum viele wahre Führung vermeiden

Und erste Ergebnisse unserer Studie „Führungswerte in agilen Zeiten“

„Machtmenschen haben bei uns keine Chance.“ Diesen Satz habe ich oft gehört. Führung sei eine Dienstleistung, meinen einige. Gerade laterale Führung wird oft als „servant leadership“ missverstanden, erst recht agilen Kontext. Hierarchie und Führung wird dabei kaum getrennt. Das ist ebenso falsch wie die Annahme, dass laterale Führungskräfte, also z.B. Projektleiter oder Scrum Master, keinen Einfluss nehmen sollten.

In bestimmten organisationalen Subkulturen, oft im Softwarebereich oder NGO angesiedelt, ist Macht ein Schimpfwort, ebenso wie Hierarchie. Hierarchie wird dort mit Rangordnung gleichgesetzt. Dass eine „Hackordnung“ besonders gut jenseits formaler Strukturen entstehen kann, wird nicht gesehen. Da passt das servant leadership gut ins Denkkonzept. Das Hindernis-Ausräumen des agilen Coachs oder Scrum Masters verwechseln einige jedoch mit Assistenzaufgaben. Klar ist, dass diese Art der Führung besonders viel Kommunikation braucht. Wie unsere Studie „Führungswerte in agilen Zeiten“ unter rund 250 Führungskräften zeigt, wenden solche Führungskräfte signifikant mehr Zeit für Führung auf.  Erste Ergebnisse am Ende des Artikels, die vollständige Studie wird 2018 in meinem Buch „Das agile Mindset“ veröffentlicht.

Unter dem Teppich bilden Konflikte Berge

Das größte Hindernis in einem Keine-Machtmenschen-bei-uns-Kontext sind unter den Teppich gekehrte Konflikte. Wenn wir Führung aber als Bestimmung der Richtung von Bewegung unabhängig von Hierarchie (im Sinne einer Rangordnung) definieren, was eine erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Situationen erfordert (Hofert, Agiler Führen 2016), so wird dort oft GAR NICHT geführt. Das ist das was wir in vielen agilen Unternehmen erleben.

Allerdings bieten oft gerade diese Unternehmen besonders viel Sinn, weil sie auf ein großartiges Produkt oder einen Mehrwert für die Gesellschaft ausgerichtet sind oder beides. Das macht es noch mal schwerer, durchzugreifen – geht es doch um das Gute. Gleichzeitig erhöht diese Identifikation die Bindung, man ist nicht selten besonders nett zueinander.

Laterale Führung und servant leadership werden gern dicht aneinander gerückt, miteinander zu tun haben sie im Grunde nur eins: Es geht um Führung im Sinne des Guten. Führung, die den Menschen für ein höheres Ziel dient. Die ist immer altruistischer, immer rücksichtsvoller, immer netter als die Führung ohne Sinn (über das Böse lassen Sie uns besser nicht sprechen, es ist dem Guten verdammt ähntlich, weil niemand es als Böse erkennt). Sie erfordert aber Führung in dem von uns definierten Sinn, als Bestimmung von Richtung und Einflussnahme in kritischen Situationen. Das kann man auch aus einer dienenden Haltung tun, die letztendlich nur die Werteorientierung anzeigt. Eine Wertorientierung, die Handeln mitunter blockiert.

Führung von der Seite braucht mehr Regeln

Laterale Führung nennen wir sie in unserem Modell der Führung als Bestimmung der Richtung von Bewegung und gezielte Einflussnahme in kritischen Situationen ist die Führung von der Seite. Wenn sie sich das bildlich vor Augen halten, erkennen sie wahrscheinlich sofort die Schwierigkeit: Von der Seite kann man an die Hand nehmen, begleiten, unterstützen, mitfahren. Man kann andere motivieren, voranzugehen. Das alles ist aber extrem kommunikationsintensiv. Und erfordert eine klare Steuerung. Wie wir uns bewegen, muss einigermaßen geregelt sein, sonst ist das Einflussnehmen stark an eine charismatische Persönlichkeit gebunden. Sind Regeln da, „reicht“ eine innerlich klare, sichere und soziale Persönlichkeit.

Vor allem, wenn widerstreitende Interessen verbunden werden sollen, braucht es in lateralen Rollen Kommunikationsstrategen, die selbst innerlich klar sind und deshalb für Klarheit sorgen können. Man dient der Organisation und dem Team, also zwei Herren, mindestens. Servant leadership passt da eigentlich nicht. Es ist zu sehr an anderen orientiert, setzt zu stark einseitige Interessen voraus.

Servant leadership á la Greenlead nicht agilitätstauglich

Jedenfalls das servant leadership in der Bedeutung, die es in der Managementliteratur hat. Der Erfinder des servant leadership, Robert K. Greenleaf, ein ehemaliger AT&T Manager, hat sich von Hermann Hesse inspirieren lassen. Dem Held Leo im „Mondscheinfahrer“ gelang es eine Gruppe desorientierter Sinnsucher zusammenzuhalten, indem er ihnen diente. Sobald er weg war, jedoch zerfiel die Gruppe. Leo hat also nur einem Herren gedient, das ist schon mal ein entscheidender Unterschied. Und im Grunde war er in Hesses Kontext auch mehr spiritual leader, das ist etwa bei einer Versicherung vergleichsweise schwer vorstellbar.

Und er hat dem Team auch keineswegs zur andauernden Selbstorganisation verholfen, weshalb dieses Konzept – das keines ist – nicht Agilitäts-tauglich ist. Steht im agilen Kontext doch die Selbstorganisation im Vordergrund. Und bedeutet diese, dass Menschen sich organisieren können müssen, dabei aber frei entscheiden WIE, denn Vorgabe ist immer nur WAS. So arbeitet Leo auch, aber er gibt da noch etwas dazu: Identifikation, Sinn, Spiritualität. Das ergibt zusammen eine einflussreiche, charismatische Führung. Wenn eine solche Führungskraft Unternehmen verlässt, verbleibt Leere. Das können Organisationen nicht wollen, da die Abhängigkeit von solchen Persönlichkeiten größer ist.

Servant leadership erinnert stark an die visionäre Führung oder auch das transformationale Führungskonzept. Dieser Nachfolger transaktionaler Führung, die Menschen mit Zielen leiten möchte, stiftet Sinn, kommuniziert und transformiert Menschen, verändert sie also. Das widerspricht sich mit lateralen Aufgaben. Für Sinn und Visionen muss der CEO sorgen. Diese gilt es in Produkte und Motivation zu übersetzen. Leo führt eine Gruppe, die nicht in eine Organisation eingebunden ist. Das ist etwas ganz anderes als ein Team zu führen, das eingebettet ist zwischen unterschiedlichen Erwartungskontexten wie im Projektmanagement.

Zu starke Bindung ist nicht wünschenswert

Für eine Organisation ist anders als für ein Team eine Bindung an eine starke, identitätsstiftende Person nicht wünschenswert. Was auf Teamebene bestens funktioniert, kann auf Organisationsebene zur Bedrohung werden. Starke menschenorientierte Persönlichkeiten hinterlassen ähnliche  Leere wie Autokraten, wenn sie gehen. Das kann nur zu paradoxen Verhältnissen führen: Da ist etwas gewünscht – Menschen Sinn stiften, Halt und Orientierung geben – was aus Organisationssicht bekämpft werden muss (eine unersetzbare Führungskraft, der Übervater, die Mutter, die emotionale (Ver-)Bindungsperson).

Ohne Bindung geht aber auch nicht

Holakratische Modelle versuchen den Menschen auszuhebeln, indem sie eine Persönlichkeit durch Rollenbeschreibungen und Vorschriften „unwichtig“ machen. Das kann auch keine Lösung sein. Denn Leo in Hesses Buch zeigt auch: Führung kann viel mehr Gutes bewirken als es Regeln je könnten. Führung beruht immer auf Macht und Einflussnahme. Regeln und Strukturen sind auch eine Form davon, die ein Stückweit zur Entpersonalisierung beitragen, aber nicht vollständig. Charisma können sie nicht ersetzen.

Auf der guten Seite der Macht

„Dem Menschen dienen“ ist also auch eine Form der Machtausübung. Man könnte sie „gute“ Macht nennen, da sie fokussiert ist auf Wohlergehen für alle. Es bleibt Macht, auch wenn sie dienend ist. Und Einfluss als wichtiger Teil der Macht ist nie weit entfernt von Manipulation, je nach Definition ist sie sogar immer manipulativ, das muss gar nicht bewusst sein. Schon die Erscheinung eines Menschen, sein Aussehen, seine Attributtierungen beeinflussen. Und erst recht seine unbewusst oder bewusst vollzogenen Handlungen und Nicht-Handlungen (!). Ja, Nicht-Handlungen. Führen ist eben auch steuern und eingreifen. Die Frage ist wie und von welchen Prinzipien geleitet: Jede Führungskraft kann sich aber jederzeit entscheiden, auf der guten Seite der Macht zu stehen und so seinen Einfluss im dienenden Sinne geltend machen.

Studie „Führungswerte in agilen Zeiten“

Unsere Studie „Führungswerte in agilen Zeiten“ zeigt, dass Führungskräfte die agile Methoden verwenden, signifikant mehr Zeit für Führung aufwenden. Das liegt vermutlich an der hohen Kommunikationsorientierung und daran, dass es mehr Abstimmungen gibt. Bezogen auf den Einsatz absoluter Zeit sind jedoch Bereichsleiter führend mit 37,90% der Arbeitszeit Zeit-Könige. Die disziplinarischen Projektleiter fallen aus dem Gesamtbild heraus, da sie nur 24% ihrer Zeit einsetzen. Das könnte damit zusammenhängen, dass klassische Projektleitung oft noch gewohnt ist, mit Excel und klassischer Methodik zu führen, also weniger direkt am Menschen sind. Laterale Führungskräfte  brauchen 35,42%, Projektleiter ohne disziplinarische Verantwortung 32,62.  Insgesamt hat die Hierarchieebene aber keinen signifikanten Unterschied darauf, wieviel Führungszeit wirklich verwendet wird. Es scheint also neben der Agilität mehr eine Frage der individuellen Wertvorstellungen und des Kontexts zu sein.

Lesen Sie hierzu auch Svenja Hoferts Beitrag zur Selbstführung.

 

Im Video erklärt Svenja Hofert das Konzept der lateralen Führung.

Foto: #AS# Don Weltbummlos by PolaRocket

2 thoughts on “Laterale Führung: Was sie ausmacht und warum viele wahre Führung vermeiden

  1. Ich habe in meinem Unternehmen (ca. 25 MA) seit ca. einem Jahr „agile Teams“ eingeführt. Diese Teams arbeiten ohne Führung! Die Teams arbeiten an konkreten Aufgaben mit eindeutiger Zielrichtung. Die Ziele formuliert das Governance-Team. Hierbei verzichten wir ganz bewusst auf Teamleiter (Führung). Die Teams führen sich selbst in regelmäßig stattfindenden Abstimmungsmeetings. Die einzige Führungskraft bin ich als Inhaber und Geschäftsführer, wobei ich darauf achte, dass die Teams die Selbstorganisation der Teams aufrecht erhalten. Entscheidend für das Funktionieren sind geeignete, wirklich „teamfähige“ Mitarbeiter.

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