„Macht­men­schen haben bei uns kei­ne Chan­ce.“ Die­sen Satz habe ich oft gehört. Füh­rung sei eine Dienst­leis­tung, mei­nen eini­ge. Gera­de late­ra­le Füh­rung wird oft als „ser­vant lea­der­ship“ miss­ver­stan­den, erst recht agi­len Kon­text. Hier­ar­chie und Füh­rung wird dabei kaum getrennt. Das ist eben­so falsch wie die Annah­me, dass late­ra­le Füh­rungs­kräf­te, also z.B. Pro­jekt­lei­ter oder Scrum Mas­ter, kei­nen Ein­fluss neh­men sollten.

In bestimm­ten orga­ni­sa­tio­na­len Sub­kul­tu­ren, oft im Soft­ware­be­reich oder NGO ange­sie­delt, ist Macht ein Schimpf­wort, eben­so wie Hier­ar­chie. Hier­ar­chie wird dort mit Rang­ord­nung gleich­ge­setzt. Dass eine “Hack­ord­nung” beson­ders gut jen­seits for­ma­ler Struk­tu­ren ent­ste­hen kann, wird nicht gese­hen. Da passt das ser­vant lea­der­ship gut ins Denk­kon­zept. Das Hin­­der­­nis-Aus­­räu­­men des agi­len Coachs oder Scrum Mas­ters ver­wech­seln eini­ge jedoch mit Assis­tenz­auf­ga­ben. Klar ist, dass die­se Art der Füh­rung beson­ders viel Kom­mu­ni­ka­ti­on braucht. Wie unse­re Stu­die “Füh­rungs­wer­te in agi­len Zei­ten” unter rund 250 Füh­rungs­kräf­ten zeigt, wen­den sol­che Füh­rungs­kräf­te signi­fi­kant mehr Zeit für Füh­rung auf.  Ers­te Ergeb­nis­se am Ende des Arti­kels, die voll­stän­di­ge Stu­die wird 2018 in mei­nem Buch “Das agi­le Mind­set” veröffentlicht.

Unter dem Tep­pich bil­den Kon­flik­te Berge

Das größ­te Hin­der­nis in einem Kei­­ne-Mach­t­­men­­schen-bei-uns-Kon­­­text sind unter den Tep­pich gekehr­te Kon­flik­te. Wenn wir Füh­rung aber als Bestim­mung der Rich­tung von Bewe­gung unab­hän­gig von Hier­ar­chie (im Sin­ne einer Rang­ord­nung) defi­nie­ren, was eine erfolg­rei­che Ein­fluss­nah­me in kri­ti­schen Situa­tio­nen erfor­dert (Hofert, Agi­ler Füh­ren 2016), so wird dort oft GAR NICHT geführt. Das ist das was wir in vie­len agi­len Unter­neh­men erleben.

Aller­dings bie­ten oft gera­de die­se Unter­neh­men beson­ders viel Sinn, weil sie auf ein groß­ar­ti­ges Pro­dukt oder einen Mehr­wert für die Gesell­schaft aus­ge­rich­tet sind oder bei­des. Das macht es noch mal schwe­rer, durch­zu­grei­fen – geht es doch um das Gute. Gleich­zei­tig erhöht die­se Iden­ti­fi­ka­ti­on die Bin­dung, man ist nicht sel­ten beson­ders nett zueinander.

Late­ra­le Füh­rung und ser­vant lea­der­ship wer­den gern dicht anein­an­der gerückt, mit­ein­an­der zu tun haben sie im Grun­de nur eins: Es geht um Füh­rung im Sin­ne des Guten. Füh­rung, die den Men­schen für ein höhe­res Ziel dient. Die ist immer altru­is­ti­scher, immer rück­sichts­vol­ler, immer net­ter als die Füh­rung ohne Sinn (über das Böse las­sen Sie uns bes­ser nicht spre­chen, es ist dem Guten ver­dammt ähnt­lich, weil nie­mand es als Böse erkennt). Sie erfor­dert aber Füh­rung in dem von uns defi­nier­ten Sinn, als Bestim­mung von Rich­tung und Ein­fluss­nah­me in kri­ti­schen Situa­tio­nen. Das kann man auch aus einer die­nen­den Hal­tung tun, die letzt­end­lich nur die Wer­te­ori­en­tie­rung anzeigt. Eine Wert­ori­en­tie­rung, die Han­deln mit­un­ter blockiert.

Füh­rung von der Sei­te braucht mehr Regeln

Late­ra­le Füh­rung nen­nen wir sie in unse­rem Modell der Füh­rung als Bestim­mung der Rich­tung von Bewe­gung und geziel­te Ein­fluss­nah­me in kri­ti­schen Situa­tio­nen ist die Füh­rung von der Sei­te. Wenn sie sich das bild­lich vor Augen hal­ten, erken­nen sie wahr­schein­lich sofort die Schwie­rig­keit: Von der Sei­te kann man an die Hand neh­men, beglei­ten, unter­stüt­zen, mit­fah­ren. Man kann ande­re moti­vie­ren, vor­an­zu­ge­hen. Das alles ist aber extrem kom­mu­ni­ka­ti­ons­in­ten­siv. Und erfor­dert eine kla­re Steue­rung. Wie wir uns bewe­gen, muss eini­ger­ma­ßen gere­gelt sein, sonst ist das Ein­fluss­neh­men stark an eine cha­ris­ma­ti­sche Per­sön­lich­keit gebun­den. Sind Regeln da, “reicht” eine inner­lich kla­re, siche­re und sozia­le Persönlichkeit.

Vor allem, wenn wider­strei­ten­de Inter­es­sen ver­bun­den wer­den sol­len, braucht es in late­ra­len Rol­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gen, die selbst inner­lich klar sind und des­halb für Klar­heit sor­gen kön­nen. Man dient der Orga­ni­sa­ti­on und dem Team, also zwei Her­ren, min­des­tens. Ser­vant lea­der­ship passt da eigent­lich nicht. Es ist zu sehr an ande­ren ori­en­tiert, setzt zu stark ein­sei­ti­ge Inter­es­sen voraus.

Ser­vant lea­der­ship á la Green­lead nicht agilitätstauglich

Jeden­falls das ser­vant lea­der­ship in der Bedeu­tung, die es in der Manage­ment­li­te­ra­tur hat. Der Erfin­der des ser­vant lea­der­ship, Robert K. Green­le­af, ein ehe­ma­li­ger AT&T Mana­ger, hat sich von Her­mann Hes­se inspi­rie­ren las­sen. Dem Held Leo im „Mor­gen­land­fahrt“ gelang es eine Grup­pe des­ori­en­tier­ter Sinn­su­cher zusam­men­zu­hal­ten, indem er ihnen dien­te. Sobald er weg war, jedoch zer­fiel die Grup­pe. Leo hat also nur einem Her­ren gedient, das ist schon mal ein ent­schei­den­der Unter­schied. Und im Grun­de war er in Hes­ses Kon­text auch mehr spi­ri­tu­al lea­der, das ist etwa bei einer Ver­si­che­rung ver­gleichs­wei­se schwer vorstellbar.

Und er hat dem Team auch kei­nes­wegs zur andau­ern­den Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ver­hol­fen, wes­halb die­ses Kon­zept – das kei­nes ist – nicht Agi­­li­­täts-tau­g­­lich ist. Steht im agi­len Kon­text doch die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on im Vor­der­grund. Und bedeu­tet die­se, dass Men­schen sich orga­ni­sie­ren kön­nen müs­sen, dabei aber frei ent­schei­den WIE, denn Vor­ga­be ist immer nur WAS. So arbei­tet Leo auch, aber er gibt da noch etwas dazu: Iden­ti­fi­ka­ti­on, Sinn, Spi­ri­tua­li­tät. Das ergibt zusam­men eine ein­fluss­rei­che, cha­ris­ma­ti­sche Füh­rung. Wenn eine sol­che Füh­rungs­kraft Unter­neh­men ver­lässt, ver­bleibt Lee­re. Das kön­nen Orga­ni­sa­tio­nen nicht wol­len, da die Abhän­gig­keit von sol­chen Per­sön­lich­kei­ten grö­ßer ist.

Ser­vant lea­der­ship erin­nert stark an die visio­nä­re Füh­rung oder auch das trans­for­ma­tio­na­le Füh­rungs­kon­zept. Die­ser Nach­fol­ger trans­ak­tio­na­ler Füh­rung, die Men­schen mit Zie­len lei­ten möch­te, stif­tet Sinn, kom­mu­ni­ziert und trans­for­miert Men­schen, ver­än­dert sie also. Das wider­spricht sich mit late­ra­len Auf­ga­ben. Für Sinn und Visio­nen muss der CEO sor­gen. Die­se gilt es in Pro­duk­te und Moti­va­ti­on zu über­set­zen. Leo führt eine Grup­pe, die nicht in eine Orga­ni­sa­ti­on ein­ge­bun­den ist. Das ist etwas ganz ande­res als ein Team zu füh­ren, das ein­ge­bet­tet ist zwi­schen unter­schied­li­chen Erwar­tungs­kon­tex­ten wie im Projektmanagement.

Zu star­ke Bin­dung ist nicht wünschenswert

Für eine Orga­ni­sa­ti­on ist anders als für ein Team eine Bin­dung an eine star­ke, iden­ti­täts­stif­ten­de Per­son nicht wün­schens­wert. Was auf Team­ebe­ne bes­tens funk­tio­niert, kann auf Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne zur Bedro­hung wer­den. Star­ke men­schen­ori­en­tier­te Per­sön­lich­kei­ten hin­ter­las­sen ähn­li­che  Lee­re wie Auto­kra­ten, wenn sie gehen. Das kann nur zu para­do­xen Ver­hält­nis­sen füh­ren: Da ist etwas gewünscht – Men­schen Sinn stif­ten, Halt und Ori­en­tie­rung geben — was aus Orga­ni­sa­ti­ons­sicht bekämpft wer­den muss (eine uner­setz­ba­re Füh­rungs­kraft, der Über­va­ter, die Mut­ter, die emo­tio­na­le (Ver-)Bindungsperson).

Ohne Bin­dung geht aber auch nicht

Hol­a­kra­ti­sche Model­le ver­su­chen den Men­schen aus­zu­he­beln, indem sie eine Per­sön­lich­keit durch Rol­len­be­schrei­bun­gen und Vor­schrif­ten „unwich­tig“ machen. Das kann auch kei­ne Lösung sein. Denn Leo in Hes­ses Buch zeigt auch: Füh­rung kann viel mehr Gutes bewir­ken als es Regeln je könn­ten. Füh­rung beruht immer auf Macht und Ein­fluss­nah­me. Regeln und Struk­tu­ren sind auch eine Form davon, die ein Stück­weit zur Ent­per­so­na­li­sie­rung bei­tra­gen, aber nicht voll­stän­dig. Cha­ris­ma kön­nen sie nicht ersetzen.

Auf der guten Sei­te der Macht

„Dem Men­schen die­nen“ ist also auch eine Form der Macht­aus­übung. Man könn­te sie „gute“ Macht nen­nen, da sie fokus­siert ist auf Wohl­erge­hen für alle. Es bleibt Macht, auch wenn sie die­nend ist. Und Ein­fluss als wich­ti­ger Teil der Macht ist nie weit ent­fernt von Mani­pu­la­ti­on, je nach Defi­ni­ti­on ist sie sogar immer mani­pu­la­tiv, das muss gar nicht bewusst sein. Schon die Erschei­nung eines Men­schen, sein Aus­se­hen, sei­ne Attri­but­tie­run­gen beein­flus­sen. Und erst recht sei­ne unbe­wusst oder bewusst voll­zo­ge­nen Hand­lun­gen und Nicht-Han­d­­lun­­gen (!). Ja, Nicht-Han­d­­lun­­gen. Füh­ren ist eben auch steu­ern und ein­grei­fen. Die Fra­ge ist wie und von wel­chen Prin­zi­pi­en gelei­tet: Jede Füh­rungs­kraft kann sich aber jeder­zeit ent­schei­den, auf der guten Sei­te der Macht zu ste­hen und so sei­nen Ein­fluss im die­nen­den Sin­ne gel­tend machen.

Stu­die “Füh­rungs­wer­te in agi­len Zeiten”

Unse­re Stu­die “Füh­rungs­wer­te in agi­len Zei­ten” zeigt, dass Füh­rungs­kräf­te die agi­le Metho­den ver­wen­den, signi­fi­kant mehr Zeit für Füh­rung auf­wen­den. Das liegt ver­mut­lich an der hohen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ori­en­tie­rung und dar­an, dass es mehr Abstim­mun­gen gibt. Bezo­gen auf den Ein­satz abso­lu­ter Zeit sind jedoch Bereichs­lei­ter füh­rend mit 37,90% der Arbeits­zeit Zeit-Köni­­ge. Die dis­zi­pli­na­ri­schen Pro­jekt­lei­ter fal­len aus dem Gesamt­bild her­aus, da sie nur 24% ihrer Zeit ein­set­zen. Das könn­te damit zusam­men­hän­gen, dass klas­si­sche Pro­jekt­lei­tung oft noch gewohnt ist, mit Excel und klas­si­scher Metho­dik zu füh­ren, also weni­ger direkt am Men­schen sind. Late­ra­le Füh­rungs­kräf­te  brau­chen 35,42%, Pro­jekt­lei­ter ohne dis­zi­pli­na­ri­sche Ver­ant­wor­tung 32,62.  Ins­ge­samt hat die Hier­ar­chie­ebe­ne aber kei­nen signi­fi­kan­ten Unter­schied dar­auf, wie­viel Füh­rungs­zeit wirk­lich ver­wen­det wird. Es scheint also neben der Agi­li­tät mehr eine Fra­ge der indi­vi­du­el­len Wert­vor­stel­lun­gen und des Kon­texts zu sein.

Lesen Sie hier­zu auch Sven­ja Hoferts Bei­trag zur Selbst­füh­rung.

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