Mehr als nur agil: Wie Sie mit ambidextrer Führung Herausforderungen der Zukunft begegnen

Lassen sich widersprüchliche Ziele zugleich verfolgen? Ist es möglich, mehrere Unternehmenskulturen parallel zu haben? Lässt sich Führung kontextuell in ein und demselben Unternehmen ganz unterschiedlich leben? Seit einiger Zeit macht ein Begriff die Runde, der auf die Vielfalt von Strategie und Führungsverhalten hinausläuft: Ambidextrie und ambidextre Führung. Was steckt dahinter?

Ambidextrie? Schon wieder so ein buzzword? Wohl eher ein Fremdwort. Es bedeutet Zweihändigkeit, genaugenommen „mit zwei rechten Händen“. Im organisationalen Kontext heißt das, dass die Unternehmensfürhung scheinbare widersprüchliche Bestrebungen zugleich vorantreibt. Wenn Modewörter geeignet sind, Phänomene zu erklären und neue Episoden des Diskurses einzuleiten, dann haben sie einen Zweck. So langsam dämmert es immer mehr Unternehmen: Agiles Arbeiten und Führen ist eine Möglichkeit von vielen, aber sicher kein Allheilmittel. So wie es die Wunderpille gar nicht gibt, denn meist führen die individuellen Wege nach Rom. Blaupausen sind schwierig. Doch viele suchen zu vereinheitlichen, was sich gar nicht vereinheitlichen lässt. Größere Unternehmen sind eben keine Startups: In ihnen wirken ganz andere Kräfte. Und so liegt die Kunst der Unternehmensführung nicht darin, alles zu agilisieren, sondern vieles zu flexibilisieren. Und das bedeutet eben nicht, alles agil zu machen, sondern das eine so und das andere so zu gestalten. Beidhändig eben, mit Ambidextrie.

Es beginnt mit der Haltung, Widersprüchlichkeit als Freund anzunehmen und diese nicht als Feind zu bekämpfen. Keine Vereinheitlichung, Diversifizierung.

Ambidextrie ist der institutionalisierte Widerspruch

Wir finden zudem, dass Ambidextrie die wirklichen Herausforderungen um einiges klarer stellt als „Agilität“ – weil ihre Ausgestaltung individuell und die eigentliche Führungsaufgabe ist. Es beinhaltet kein „Scrum“, „Kanban“ oder „Management 3.0“, das einfache Lösungen verspricht. Ambidextrie fordert ein Mindset, das den institutionalisierten (und nicht etwa aufgelösten) Widerspruch als Normalzustand begreift. Zwar könnte der Haufe-Quadrant, der als Matrix Organisationsdesign und Mitarbeiterrolle in Beziehung setzt, als eine Art ambidextre Standortanalyse begriffen werden, jedoch leitet sich daraus kein Lösungsversprechen ab, wie es teilweise im agilen Kontext geschieht. Strukturen und Arbeitsweisen müssen den Themen vielmehr angemessen sein. Nach wie vor gibt es Unternehmen und Unternehmensbereiche, in denen Arbeit als „einfach“ kategorisiert werden kann – Selbstorganisation ist da fehl am Platz. Studien, die die situativen Ansätze zu validieren suchten, belegen, dass bei einfachen Jobs eine aufgabenorientierte Führung von oben wirksam ist, kein kollegiales „Teameinander“.

Ambidextres Denken ersetzt einseitige Stärkenkonzentration

Kontextuelle Ambidextrie beruht auf einem dialektischen Ansatz – es gilt stets zwei Seiten im Blick zu halten. Das ist eine Frage der Aufmerksamkeit von Führung. Sie können sich auf die eine Sache oder die eine Stärke konzentrieren oder aber auf zwei gegensätzliche und deren Balance oder auch zeitweise Dominanz des einen oder anderen im gleichen Unternehmen im Blick halten. Die Dialektik als Lehre von den Gegensätzen im Hegelschen Sinn hat genau diesen Ansatz. Es geht zeitweise um entweder-oder und manchmal um sowohl-als-auch. Agilität auf der einen Seite braucht beispielsweise Stabilität auf der anderen (wenn alles in Bewegung ist, gibt es weder Halt noch Orientierung).

Die ambidextre Denkweise setzt auf „verteilte Energie“ statt „alle Kraft voraus“

Ambidextre Organisationen verfolgen also das eine UND das andere Ziel. Es geht einerseits um Exploration und andrerseits um Exploitation, das heißt das Märkte müssen erkundet, aber auch ausgeschöpft werden. Darunter ergeben sich eine Reihe auf den ersten Blick widersprüchlicher Themen:

  • Innovieren und bewahren
  • Planen und experimentieren
  • Verändern und beibehalten
  • usw.

Zwei Seiten zugleich vorantreiben? Studien haben immer wieder gezeigt, wie sinnvoll es ist, sich auf eine Sache zu konzentrieren. So waren Menschen erfolgreicher, wenn sie nur ein Ziel A vorantrieben und keinen Alternativplan B in der Tasche hatten. Die Zielsetzungstheorie von Latham und Locke bewies, dass klare Ziele Leistung bedingen. Danach steigt die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs durch ebendiese. Allerdings: Die genannten Untersuchungen beziehen sich auf die individuelle Sicht. Die ist in Organisationen aus systemischer Sicht außer Kraft gesetzt.

Dennoch macht Ambidextrie die Zielfindung komplexer. Eine praktische Lösung könnte darin liegen, die mit den verschiedenen Zielrichtungen verbundenen Aufgaben auf unterschiedliche Schultern zu verteilen. Wer das Geschäft am Laufen hält, muss nicht zugleich auch Innovationen im Blick haben. Dafür könnten dann spezielle Bereiche zuständig sein. Die müssen so eingebettet (embedded) sein, dass sie im eigenen Schutzraum ihre Ziele realisieren können.  Aber auch kombinierte Lösunkgen scheinen möglich. Das Google-Modell der 80/20-Arbeitszeit (80% für die eigentliche Tätigkeit, 20% für eigene Projekte) ist ein ambidextrer Ansatz, der seit langem erfolgreich ist.

Ambidextre Führung versammelt alle Führungskonzepte unter einem Dach

Kaum spricht man von Ambidextrie macht auch schon der Begriff ambidextre Führung die Runde. Das ist kein Stil, sondern die Antwort auf die ambidextre Unternehmensführung. Werden Innovation und Effizienzorientierung parallel betrieben, so fordert das eine Personenführung, die darauf ausgerichtet ist. Im innovativen Kontext ist eine coachende Führung erfolgreicher, geht es um Effizienz ist kein Führungsstil eindeutig überlegen. Frühere Konzepte situativer Führung (so genannte Kontingenztheorien) sind vor allem darauf ausgerichtet die Reife des jeweiligen Mitarbeiters in den Mittelpunkt zu stellen – was das Verhältnis zr Reife des Unternehmens betrifft gibt es unseres Wissens keine Untersuchungen.

Mit dem Blick auf die verschiedenen Seiten aller Phänomene, muss es Ziel sein, auf die Bedürfnisse der Märkte, aber auch der Menschen angemessen zu reagieren. Das verlangt ein hohes Maß an Rollenflexibilität und eine ausgesprochene Reife der Mitarbeiter. Sind diese nicht in der Lage, beide Seiten gleichzeitig zu denken und innerlich zu vertreten, so werden sie ein rollenflexibles Verhalten allzuleicht als beliebig wahrnehmen. Dies kann aber auch Teil der Strategie sein. Silodenken wurde bisher oft als negativ gesehen. Die Wahrheit aber ist, dass das Streben nach Gruppenidentität auch zu einem gewissen Wettbewerb führt, der auch produktiv sein kann. In diesem Spannunsgfeld gelassen und klar zu agieren, ist die wahre Herausforderung. Nicht ein bestimmter Stil.

Foto: hui-buh / Photocase.com

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