Immer mehr Arbeit wird in Teams 3.0 ver­la­gert. Damit mei­nen wir bei Team­works Teams, in denen die Mit­ar­bei­ter gemein­sam an einer Auf­ga­be arbei­ten. Sie haben also einen Team-Fokus und kei­nen Task-Fokus. Shared Lea­der­ship för­dert ihre Krea­ti­vi­tät. Doch zei­gen Stu­di­en, das das nur die Dimen­si­on der Ideen betrifft und nicht unbe­dingt auch deren Nützlichkeit.

Las­sen Sie uns ein­gangs Team­ar­beit 3.0 von frü­he­ren For­men abgren­zen. In Teams 3.0 ent­steht das Ergeb­nis, ob Pro­dukt oder Dienst­leis­tung, nur durch Zusam­men­ar­beit. Wie beim Fuß­ball ist kei­ner allein in die Lage, ein Spiel zu gewin­nen. In vie­len Unter­neh­men ist die Team­ar­beit jedoch eher Abtei­­lungs- oder Bereichs­ar­beit, bei der jeder Mit­ar­bei­ter für sei­nen Fach­be­reich ver­ant­wort­lich ist und Team­pro­zes­se sich auf büro­kra­ti­sche Abstim­mun­gen und sozia­les Mit­ein­an­der beschränken.

Ziel­bin­dung und Teamleistung

Frü­he­re Stu­di­en haben gezeigt, dass es einen posi­ti­ven Ein­fluss der Ziel­bin­dung auf die Team­leis­tung gibt und dass trans­for­ma­tio­na­le, also wer­­te- und sinn­ori­en­tie­re Füh­rung die­se mode­rie­ren kön­nen. Einen posi­ti­ven Ein­fluss hat in sol­chen Kon­tex­ten auch die empowern­de Füh­rung, also eine Füh­rung, die dar­auf aus­ge­rich­tet ist, dem Team Ver­ant­wor­tung zu übertragen.

shared lea­der­ship för­dert Ideen

Ein Psy­cho­lo­gen­team um  Xiao­min Sun und Yuan Jie haben mit „Shared Lea­der­ship Impro­ves Team Novel­ty: The Mecha­nism and Its Boun­da­ry Con­di­ti­on“ 2016 eine Stu­die vor­ge­legt, die den Zusam­men­hang von shared lea­der­ship mit der Ent­wick­lung von Neu­hei­ten bestä­tigt. Sie unter­such­ten den Zusam­men­hang mit zwei For­men von Team­ziel­ori­en­tie­rung, und zwar

• Lern­ori­en­tie­rung und
• Per­for­man­ce­ori­en­tie­rung

Als wei­te­re Varia­ble bezo­gen sie die  kon­struk­ti­ve Kon­tro­ver­se mit ein, also die posi­ti­ve Streit­bar­keit eines Teams, die oft durch Diver­si­tät entsteht.

Dass Shared lea­der­ship kor­re­liert mit Krea­ti­vi­tät konn­te bestä­tigt war­den, aller­dings nur bezo­gen auf die Gene­rie­rung von Ideen (novel­ty), nicht auf deren Nütz­lich­keit. Eine mög­li­che Erklä­rung ist, dass bei der Gene­rie­rung von Ideen und deren Nütz­lich­keits­be­trach­tung unter­schied­li­che psy­cho­lo­gi­sche Mecha­nis­men wir­ken. Es for­dert auch unter­schied­li­che For­men von Zusammenarbeit.

Kon­struk­ti­ves Strei­ten unter­stützt das gemein­sa­me Lernen

Ziel­ori­en­tie­rung (goal ori­en­ta­ti­on) mode­riert den indi­rek­ten Effekt auf die kon­struk­ti­ve Kon­tro­ver­se. Die­ser Effekt ist aller­dings stär­ker in Lern­­ziel-ori­en­­tie­­ren Teams als in Per­­for­­mance-ori­en­­tier­­ten. Wenn es also um das gemein­sa­me Ler­nen geht, ist kon­struk­ti­ver Dia­log hilf­rei­cher als wenn ein Leis­tungs­ziel erreicht wer­den muss.

Fazit aus dem Abs­tract: “The results show­ed that shared lea­der­ship enhan­ced the novel­ty dimen­si­on of team crea­ti­vi­ty by impro­ving con­s­truc­ti­ve con­tro­ver­sy. Fur­ther­mo­re, team goal ori­en­ta­ti­on mode­ra­ted this effect. The indi­rect effect of con­s­truc­ti­ve con­tro­ver­sy holds for teams with lear­ning goal ori­en­ta­ti­on but not for tho­se with per­for­mance goal ori­en­ta­ti­on. Such pat­terns were not found in the useful­ness dimen­si­on of team creativity.”

Die Stu­die hat Schwä­chen, da sie im stu­den­ti­schen Mileu ange­sie­delt ist, die Grup­pen sehr klein waren und über­wie­gend mit Frau­en besetzt (40 Frau­en, 15 Männer).

Wir beob­ach­ten, dass es lern- und per­for­man­ce­ori­en­tier­te Wert­hal­tun­gen gibt, teils in ein und dem­sel­ben Team, die sehr schwer mit­ein­an­der kom­pa­ti­bel sind. Wor­um geht es?  Oft ist es schwer bei­des unter einen Hut zu brin­gen, erst recht gleich­zei­tig. Hier hilft shared Lea­der­ship wenig, hier braucht es eine kla­re Rich­tung von oben.

Die Stu­die gibt es hier online.