Shared leadership: Wenn die Führung auf mehrere Schultern verteilt ist, fördert das die Kreativität

Immer mehr Arbeit wird in Teams 3.0 verlagert. Damit meinen wir bei Teamworks Teams, in denen die Mitarbeiter gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten. Sie haben also einen Team-Fokus und keinen Task-Fokus. Shared Leadership fördert ihre Kreativität. Doch zeigen Studien, das das nur die Dimension der Ideen betrifft und nicht unbedingt auch deren Nützlichkeit.

Lassen Sie uns eingangs Teamarbeit 3.0 von früheren Formen abgrenzen. In Teams 3.0 entsteht das Ergebnis, ob Produkt oder Dienstleistung, nur durch Zusammenarbeit. Wie beim Fußball ist keiner allein in die Lage, ein Spiel zu gewinnen. In vielen Unternehmen ist die Teamarbeit jedoch eher Abteilungs- oder Bereichsarbeit, bei der jeder Mitarbeiter für seinen Fachbereich verantwortlich ist und Teamprozesse sich auf bürokratische Abstimmungen und soziales Miteinander beschränken.

Zielbindung und Teamleistung

Frühere Studien haben gezeigt, dass es einen positiven Einfluss der Zielbindung auf die Teamleistung gibt und dass transformationale, also werte- und sinnorientiere Führung diese moderieren können. Einen positiven Einfluss hat in solchen Kontexten auch die empowernde Führung, also eine Führung, die darauf ausgerichtet ist, dem Team Verantwortung zu übertragen.

shared leadership fördert Ideen

Ein Psychologenteam um  Xiaomin Sun und Yuan Jie haben mit „Shared Leadership Improves Team Novelty: The Mechanism and Its Boundary Condition“ 2016 eine Studie vorgelegt, die den Zusammenhang von shared leadership mit der Entwicklung von Neuheiten bestätigt. Sie untersuchten den Zusammenhang mit zwei Formen von Teamzielorientierung, und zwar

  • Lernorientierung und
  • Performanceorientierung

Als weitere Variable bezogen sie die  konstruktive Kontroverse mit ein, also die positive Streitbarkeit eines Teams, die oft durch Diversität entsteht.

Dass Shared leadership korreliert mit Kreativität konnte bestätigt warden, allerdings nur bezogen auf die Generierung von Ideen (novelty), nicht auf deren Nützlichkeit. Eine mögliche Erklärung ist, dass bei der Generierung von Ideen und deren Nützlichkeitsbetrachtung unterschiedliche psychologische Mechanismen wirken. Es fordert auch unterschiedliche Formen von Zusammenarbeit.

Konstruktives Streiten unterstützt das gemeinsame Lernen

Zielorientierung (goal orientation) moderiert den indirekten Effekt auf die konstruktive Kontroverse. Dieser Effekt ist allerdings stärker in Lernziel-orientieren Teams als in Performance-orientierten. Wenn es also um das gemeinsame Lernen geht, ist konstruktiver Dialog hilfreicher als wenn ein Leistungsziel erreicht werden muss.

Fazit aus dem Abstract: “The results showed that shared leadership enhanced the novelty dimension of team creativity by improving constructive controversy. Furthermore, team goal orientation moderated this effect. The indirect effect of constructive controversy holds for teams with learning goal orientation but not for those with performance goal orientation. Such patterns were not found in the usefulness dimension of team creativity.”

Die Studie hat Schwächen, da sie im studentischen Mileu angesiedelt ist, die Gruppen sehr klein waren und überwiegend mit Frauen besetzt (40 Frauen, 15 Männer).

Wir beobachten, dass es lern- und performanceorientierte Werthaltungen gibt, teils in ein und demselben Team, die sehr schwer miteinander kompatibel sind. Worum geht es?  Oft ist es schwer beides unter einen Hut zu bringen, erst recht gleichzeitig. Hier hilft shared Leadership wenig, hier braucht es eine klare Richtung von oben.

Die Studie gibt es hier online.

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