Studie: Home Office senkt Produktivität

Weni­ger Effi­zi­enz, Inno­va­ti­on und sozia­le Bezie­hun­gen, mehr Arbeit

Wir sind effi­zi­en­ter im Home Office? Mög­li­cher­wei­se beruht die­se Wahr­neh­mung auf einer Wunsch­vor­stel­lung sei­tens der Arbeit­neh­me­rin­nen. Denn eine Stu­die deu­tet dar­auf, dass Home Office zu Pro­duk­ti­vi­täts­ver­lus­ten führt. Offen­bar vor allem dort, wo hoch­qua­li­fi­zier­te Mit­ar­bei­ter tätig sind — und der Koor­di­na­ti­ons­auf­wand steigt. Die Mit­ar­bei­ten­den im Home Office muss­ten 30% mehr arbei­ten, um auf die bis­he­ri­ge Effi­zi­enz zu kom­men. Schuld dar­an ist vor allem… der erhöh­te Kommunikationsaufwand.

Die Stu­die “Work from Home & Pro­duc­ti­vi­ty: Evi­dence from Per­son­nel & Ana­ly­tics Data on IT Pro­fes­sio­nals” von Micha­el Gibbs Frie­de­ri­ke Men­gel und Chris­toph Siem­roth ist im Mai 2021 ver­öf­fent­licht wor­den. Bei den unter­such­ten Mit­ar­bei­tern han­delt es sich um aus­ge­bil­de­te Fach­kräf­te, die eine Arbeit mit erheb­li­chen kogni­ti­ven, inno­va­ti­ven und zwi­schen­mensch­li­chen Auf­ga­ben aus­üben. Das steht im Gegen­satz zu den weni­gen frü­he­ren Stu­di­en über die Pro­duk­ti­vi­täts­ef­fek­te, die vor allem  den Bereich nied­rig qua­li­fi­zier­ter Arbeit (Tele­ar­beit) unter­such­ten oder/und sich auf die aller­ers­te Lock­­down-Pha­­se bezogen.

Studiendesign

Die Daten zur Stu­die stam­men von einem der größ­ten IT-Dienst­­leis­­tungs­­un­­­ter­­neh­­men der Welt, mit über 150.000 Mit­ar­bei­tern, die mit Kun­den auf der gan­zen Welt zusam­men­ar­bei­ten. Die meis­ten arbei­ten im Hei­mat­land, einem sich schnell ent­wi­ckeln­den asia­ti­schen Land. Ein Teil des Geschäfts umfasst das Busi­­ness-Pro­­cess-Out­­sour­cing, also aus­ge­la­ger­te Pro­­­dukt- und Pro­zess­ver­bes­se­run­gen sowie For­schung und Ent­wick­lung neu­er Pro­duk­te und Dienstleistungen.

Dabei wur­den ver­schie­de­ne Varia­blen betrach­tet, u.a. auch Frau­en im Ver­gleich zu Män­nern und die Rol­le von Kin­dern im Haushalt.

“Our rese­arch set­ting is nota­ble, becau­se it invol­ves a type of employee and job which are important for inno­va­ti­on and growth, yet may face signi­fi­cant obsta­cles to ful­ly remo­te work. The sub­jec­ted are skil­led pro­fes­sio­nals. Their jobs are com­plex, with mul­ti­ple tasks, high cogni­ti­ve deman­ds, invol­ve inno­va­ti­on, and requi­re signi­fi­cant col­la­bo­ra­ti­on. This stu­dy is one of the first to stu­dy WFH for such professionals.”

Die Ergebnisse

Frauen leiden mehr

Frau­en waren mehr von den nega­ti­ven Effek­ten v on Home Office betrof­fen als Män­ner. Die­ser Geschlech­ter­un­ter­schied war nicht auf die Anwe­sen­heit von Kin­dern im Haus­halt zurück­zu­füh­ren. Viel­mehr scheint es an ande­ren Anfor­de­run­gen zu lie­gen, die an Frau­en i gestellt wer­den, etwa die zusätz­li­chen häus­li­chen Auf­ga­ben. Beschäf­tig­te mit Kin­dern zu Hau­se erhöh­ten ihre Arbeits­zeit signi­fi­kant stär­ker als die­je­ni­gen, die kei­ne Kin­der zu Hau­se hat­ten. Zudem sank ihre Pro­duk­ti­vi­tät deut­li­cher als bei den­je­ni­gen ohne Kinder.

Leichtere Anpassung für langgediente Mitarbeiter

Eine wei­te­re Fra­ge war, ob Mit­ar­bei­ter, die mit dem Unter­neh­men und sei­nen Pro­zes­sen bes­ser ver­traut sind, leich­ter mit Home Office umge­hen kön­nen. Die Autoren fan­den Hin­wei­se, dass Mit­ar­bei­ter mit län­ge­rer Betriebs­zu­ge­hö­rig­keit ihren Out­put leicht erhö­hen, Mit­ar­bei­ter mit gerin­ge­rer Betriebs­zu­ge­hö­rig­keit hin­ge­gen nicht.  Dies geschah unab­hän­gig von Alters- oder Erfah­rungs­ef­fek­ten. Dies deu­tet dar­auf hin, dass Mit­ar­bei­ter, die mehr an die Unter­neh­mens­kul­tur und ‑pro­zes­se ange­passt sind, sich bes­ser an Home Office anpas­sen kön­nen, wenn kein Kol­le­ge am Nach­bar­tisch für schnel­le Hil­fe oder Rat­schlä­ge zur Ver­fü­gung steht.

Mehr Arbeit für gleiche Produktivität

Der Pro­duk­ti­vi­täts­rück­gang wur­de durch Mehr­ar­beit kom­pen­siert, führ­te also nicht zu einem Rück­gang des durch­schnitt­li­chen Out­puts, da die geleis­te­te Arbeits­zeit dies kom­pen­sier­te. Es wäre inter­es­sant zu sehen, ob die­se Ver­än­de­rung über einen län­ge­ren Zeit­raum nach­hal­tig war, vor allem ange­sichts der Bele­ge für die nega­ti­ven Aus­wir­kun­gen lan­ger Arbeits­zei­ten auf das Wohl­be­fin­den, die geis­ti­ge und kör­per­li­che Gesund­heit der Mitarbeiter.

Die Ergeb­nis­se deu­ten dar­auf hin, dass Vor­her­sa­gen für den Erfolg auf der Grund­la­ge von Berufs­be­schrei­bun­gen zu opti­mis­tisch gewe­sen sein könn­ten, viel­leicht weil Fach­kräf­te vie­le Auf­ga­ben aus­füh­ren, die Zusam­men­ar­beit, Kom­mu­ni­ka­ti­on und Inno­va­ti­on erfor­dern. All dies ist bei vir­tu­el­len, geplan­ten Inter­ak­tio­nen schwie­ri­ger zu erreichen.

Erhöh­te Koor­di­na­ti­ons­kos­ten kön­nen bedeu­ten, dass Teams und ande­re Arbeits­be­zie­hun­gen gelit­ten haben. Mit­ar­bei­ter ver­brach­ten weni­ger Zeit damit, sich unter­ein­an­der und mit Per­so­nen außer­halb des Unter­neh­mens zu vernetzen.

Die Autoren fol­gern, dass das zu einem Ver­lust an sozia­lem Kapi­tal füh­ren könn­te. Wenn Men­schen am sel­ben Ort arbei­ten, erle­ben sie unge­plan­te Inter­ak­tio­nen. Das kann zu neu­en Arbeits­be­zie­hun­gen und “pro­duk­ti­ven Unfäl­len” füh­ren, die Inno­va­tio­nen anre­gen. Die Mit­ar­bei­ter hat­ten weni­ger Gele­gen­heit hat­ten, sich von Men­to­ren coa­chen zu las­sen und sich direkt mit Vor­ge­setz­ten zu tref­fen. Dadurch, so Gibt & Co. sei es zu einem Ver­lust an Human­ka­pi­tal gekommen.

Wir meinen

Home Office ist her­aus­for­dernd, erst recht auf Dau­er. Es erfor­dert unse­rer Erfah­rung nach sehr viel Know-how — auch und gera­de bei der Füh­rung. Um unge­plan­te Inter­ak­tio­nen bei Video­kon­fe­ren­zen zu erzeu­gen, braucht es eine ganz beson­de­re Atmo­sphä­re und viel Ver­trau­en. Dies fällt nicht vom Him­mel, son­dern wird typi­scher­wei­se lang­sam auf­ge­baut — und leich­ter, wenn man Zeit hat­te, sich kennenzulernen.

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