Hat Team­ent­wick­lung einen posi­ti­ven Ein­fluss auf die Team­leis­tung? Der wis­sen­schaft­li­che Fokus lag in den letz­ten Jah­ren mehr auf der Unter­su­chung kurz­fris­ti­ger Team­bil­dungs­maß­nah­men als auf lang­fris­ti­ger Team­ent­wick­lung. So gibt es nur weni­ge Unter­su­chun­gen, die den Erfolg von Team­ent­wick­lung mes­sen. Wir haben uns umge­schaut und zie­hen ein Fazit, wann und wie Team­ent­wick­lung erfolg­reich ist. 

Die hol­län­di­schen Psy­cho­lo­gen de Kui­pers und de Wit­te unter­such­ten 37 Teams aus der Auto­mo­bil­in­dus­trie. Zwi­schen den bei­den Unter­su­chungs­zeit­punk­ten lag ein hal­bes Jahr, in dem Team­ent­wick­lungs­maß­nah­men statt­fan­den. Dabei leg­ten die bei­den die vier Stu­fen der Team­ent­wick­lung nach Hut und Mol­le­man zugrun­de. Hut und Mol­le­mann hat­ten eini­ge Jah­re zuvor ermit­telt, dass Teams in vier unter­schied­li­chen Stu­fen zu ver­schie­de­nen Fähig­kei­ten ent­wi­ckelt wer­den müssen:

1. Job enlar­ge­ment: Zunächst kon­zen­triert sich das Team dar­auf, Red­un­danz zu ver­mei­den. Die Team­mit­glie­der sol­len Pri­mär­auf­ga­ben des Teams effi­zi­en­ter erledigen.
2. Job enrich­ment: Nun über­nimmt das Team Auf­ga­ben des Manage­ments und der unter­stüt­zen­den Abtei­lun­gen, wie zum Bei­spiel Qua­li­täts­kon­trol­le, Per­so­nal und Planung.
3. Co-ope­ra­­ti­on: Es kom­men Auf­ga­ben der Kom­mu­ni­ka­ti­on und eige­ne Team­ent­schei­dun­gen hin­zu. Das Tea, muss daher auto­nom und unab­hän­gig von der Füh­rung werden.
4. High per­for­mance: Auf die­ser Stu­fe steht die Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz für Inno­­va­­ti­ons- und Nicht-Rou­­ti­­ne­auf­­ga­­ben im Vor­der­grund, außer­dem Bezie­hungs­ma­nage­ment mit ande­ren Teams, Kun­den und Zulieferern.

Das Modell der vier Stu­fen der Team­ent­wick­lung nutz­ten Hut und Mol­le­man 1998 in einem Indus­trie­un­ter­neh­men der Glas­in­dus­trie. Nach zwei Jah­ren eva­lu­ier­ten sie den Erfolg mit einem Fra­ge­bo­gen. Dabei kam her­aus, dass eine Ent­wick­lung ent­lang der vier Stu­fen nur eine Mög­lich­keit von vie­len sei. Wich­tig sei vor allem auch der Manage­ment­stil und der Ent­wick­lungs­stand des Teams sowie die Art der Arbeit. Mit ande­ren Wor­ten: Das Modell hat­te sich nicht etwa als Team­ent­wick­lungs­mo­dell bewährt, son­dern nur als Modell zur Ver­or­tung des Stand­orts eines Teams. Ein und das­sel­be Team muss nicht alle die­se Stu­fen line­ar durch­lau­fen, Team­ent­wick­lungs­maß­nah­men kön­nen auch anders ansetzen.

Kui­pers und de Wit­te tes­te­ten die Team­ent­wick­lung eben­falls in einem Indus­trie­un­ter­neh­men, wähl­ten aber die mög­li­cher­wei­se etwas kom­ple­xe­re und tech­nisch wei­ter ent­wi­ckel­te­re Auto­mo­bil­bran­che. Einen Zusam­men­hang mit den Mol­­le­­mann-/Hut-Pha­­sen konn­ten sie eben­falls nicht fest­stel­len. Was aber sicht­bar und mess­bar war, war die höhe­re Leis­tungs­fä­hig­keit der 37 Teams nach einem hal­ben Jahr. Die­se fiel in den Pha­sen bis 3 sehr deut­lich aus. Am wenigs­ten hat­ten dabei Maß­nah­men bei Teams gegrif­fen, die Stu­fe 4, also den High Per­for­mance Teams, zuge­teilt wor­den waren.

Unser Fazit: Indi­vi­du­el­le Teamentwicklung

Die Stu­di­en sind nicht mehr tau­frisch. Viel hat sich seit­dem in der Arbeits­welt getan. Aktu­el­le­re und dif­fe­ren­zier­te­re Unter­su­chun­gen von wis­sen­schaft­li­cher Sei­te gibt es jedoch nicht.  Das hat ver­mut­lich auch mit der Kom­ple­xi­tät eines not­wen­di­gen Unter­su­chungs­de­signs zu tun — und vie­len Stör­va­ria­blen. Wir sehen in der digi­ta­li­sier­ten Welt vor allem die Stu­fen 3 und 4. Wir wür­den Stu­fe 4 außer­dem nicht als High Per­for­mance anse­hen, son­dern eher als eine typi­sche Team­kon­struk­ti­on im agi­len Umfeld. Das in der Stu­die hoch­ent­wi­ckel­te Teams weni­ger auf Team­ent­wick­lung anspra­chen, mag damit zu tun haben, dass die Team­ent­wick­lungs­maß­nah­men mög­li­cher­wei­se nicht zum Ent­wick­lungs­stand des Teams pass­ten. Wei­ter­hin stand Inno­va­ti­on nicht als Leis­tungs­kri­te­ri­um auf dem Plan der Wis­sen­schaft­ler. Leis­tung inter­pre­tier­ten die­se vor allem als Ziel­er­rei­chung. In iei­nem ande­rem Zusam­men­hang lie­ße sich Leis­tung aber auch als qua­li­ta­ti­ve und quan­ti­ta­ti­ve Inno­va­ti­ons­tä­tig­keit betrachten.

Als Prak­ti­ker sehen wir: Team­ent­wick­lung wirkt sicht­bar, spür­bar, deut­lich auf die Leis­tungs­fä­hig­keit! Aber natür­lich ist der Erfolg von unter­schied­li­chen Fak­to­ren abhän­gig — etwa auch von der Qua­li­tät der Füh­rung oder aber den Mit­ar­bei­tern selbst sowie der Team­zu­sam­men­set­zung. Inter­es­se an dem The­ma: Dann mel­den Sie sich gern für unser Web­i­nar “Die Füh­rungs­kraft als Team­ent­wick­ler” hier an.