Systemisch führen, denken und handeln in der Praxis
Eine Gegenüberstellung systemisch-klassisch am Beispiel Entwicklung, Führung, Konflikt etc.
Wer systemisch führt, wird zunehmender Komplexität, Zukunftsunsicherheit und Unplanbarkeit gerecht. Aber was heißt das eigentlich? Zwei fiktive Unternehmen zeigen, wie systemisches und klassisches Denken ausgehend von der Personalentwicklung die Führungskultur und das Führungsverhalten prägen.
Führungskräfteentwicklung bei Alpha: Klassische Ansätze
Maria leitet die Personalentwicklung bei Alpha. Sie entwickelt Führungskräfte in einem Programm, das auf dem Ansatz der transformationalen Führung beruht. Selbstkenntnis erlangen diese über Tests, die sie in ihren Kompetenzen bewerten. Wie können sie noch besser werden?
Führungskräfteentwicklung bei Beta: Systemische Perspektive
Lia leitet die Personalentwicklung bei Beta. In ihrem Unternehmen lernen die Führungskräfte, sich selbst in den Kontext von Aufgabe und System zu setzen. Sie verstehen ihre eigenen Reaktionen im jeweiligen Umfeld und reflektieren ihre Beziehungsmuster in den verschiedenen Systemen. Wie leben sie ihre Rolle im jeweiligen Beziehungssystem?
Konfliktbewältigung bei Alpha und Beta
Bei Alpha gibt es viele Konflikte. Zur Lösung greifen Maria und ihre Kollegen auf Mediation oder Konfliktmoderation zurück. Die Moderatoren wollen Konflikte „lösen“.
Auch bei Beta gibt es viele Konflikte. Auch Lias Team nutzt dazu Mediation oder Konfliktmoderation. Die eingesetzten Moderatoren sind aber auch systemisch ausgebildet und wissen, dass Konflikte nie wirklich gelöst, sondern nur reguliert werden können. Sie sind sich der Konflikte bewusst, die strukturell unvermeidlich sind. Deshalb fokussieren sie auf die Strukturen und das, was den Konflikt aufrechterhält. Der Konflikt wird sozusagen externalisiert. Selbst wenn die beteiligten Personen das Unternehmen verlassen, besteht dieser weiter.
Umgang mit problematischem Führungsverhalten
Zeigt eine Führungskraft bei Alpha „problematisches“ Verhalten, so wird das ihrer Persönlichkeit zugeschrieben. Als eine immer wieder durch unflätige Bemerkungen und Grenzüberschreitungen auffällt, wird sie zum Coaching geschickt. Der Coach soll berichten. Je nachdem, wie kooperativ er sich zeige, werde man der Person dann ein Outplacement anbieten.
Bei Beta gibt es kein „problematisches“ Verhalten. Lia führt ihre Kollegen immer wieder dazu, dass diese auf die Strukturen blicken, die es entstehen lassen oder nicht ausreichend eindämmen. Sie fragt sich, wie in einem System ein solches Verhalten überhaupt entstehen kann. Sie kommt darauf, dass die Kontrolle fehlt. Es haben sich soziale Systeme gebildet, in denen niemand mehr etwas sagt. Mit der Geschäftsführung teilt sie diese Hypothese. Sie fragen sich, wodurch wirklich ein Unterschied gemacht werden wird. Gemeinsam erarbeiten sie Ideen, was die Organisation tun kann. Sie formulieren mit einem externen Beobachter Hypothesen und entwickeln daraus eine erste Lösungsidee. Ob das aber wirkt, das muss immer wieder überprüft werden.
Das Verständnis von Führung und Teamarbeit
Bei Alpha gibt es eine ideale Führungskraft. Diese hat fünf Eigenschaften. Außerdem steht der Mensch immer im Mittelpunkt.
Bei Beta gibt es einen Fokus auf stetige Selbstreflexion im Kontext. Der Mensch wird aus dem Mittelpunkt geholt, um ihn zu schützen. Denn der ist nur ein Träger von Symptomen, die das System hervorruft.
Bei Alpha sieht man das Team als ein Gebilde, das aus verschiedenen Individuen besteht, die zusammenpassen müssen. Bei Beta sieht man das Team als ein soziales System, das bestimmt, wie es Leistung erbringen kann. Wenn die Leistung sinkt, dann vermutet man die Ursache im System, möglicherweise aber auch an unklaren Grenzen zu anderen sozialen Systemen. Kann es sein, dass die Aufgabe der Zusammenarbeit mit anderen neu geregelt werden muss?
Beispiel: Führungssysteme bei Alpha und Beta
Im Führungssystem von Alpha agieren drei Personen auf C‑Level-Position. Diese einigen sich darüber, dass es sinnvoll ist, agiler zu werden, und senden die Aufforderung an die Personalabteilung. Genau genommen sendet einer, der Mächtigste, der sich gerade auf einer Konferenz schlau gemacht hat.
Im Führungssystem von Beta agieren vier Personen auf C‑Level, eine davon ist Lia. Sie betrachten sich insgesamt. Wenn sie mit ihrem Coach reflektieren, dann darüber, welche Muster in ihrer Beziehung bestehen und wie diese verhindern, dass Innovationen sich entwickeln können.
New Work und Agilität: Unterschiedliche Herangehensweisen
Das Verständnis von New Work und Agilität unterscheidet sich ebenso grundsätzlich.
Während diese beiden Begriffe bei Alpha als „Konzept“ verstanden werden, das eingeführt werden soll, blickt man bei Beta zuerst auf das System und seine Muster. Wie müssen sich diese ändern, damit möglich wird, was möglich werden will? Was sind Strukturen, die verändert werden müssen? Man entscheidet sich für experimentelle Räume, in denen man gemeinsam lernt. Dort spricht man nicht über Person A oder B, sondern über die Muster in deren Interaktion. Was zeigt sich wirklich?
Externe Perspektiven und die Bedeutung von Beobachtern
Lia hat gelernt, sich immer bewusst zu sein, dass sie selbst beobachtet und dabei durch die eigene Zugehörigkeit zum System kulturblind ist. Sie weiß, dass es hier externe Personen braucht, die sich selbst bewusst sind, dass sie beobachten. Maria dagegen hat einfach die kompetentesten Agilisten engagiert. Sie glaubt, dass sich Kompetenz unmittelbar verfügbar machen lässt. Nach drei Jahren ist sie überrascht, dass im Grunde alles geblieben ist wie es wahr. Nur dass jetzt Begriffe im Raum stehen, die für das Scheitern verantwortlich gemacht werden.
Systemische Sichtweise auf Veränderung
Auch Veränderung wird systemisch gänzlich anders betrachtet. „Veränderung“ ist eine Kategorie der Beobachterin eines Systems. Sie nimmt diese wahr. Es ist nicht das System selbst. Die verschiedenen Teile des Systems können das jeweils ganz anders betrachten. Es gibt auch eine Paradoxie der Veränderung. Diese dient der Bewahrung des Systems, der Autopoiesis. Wenn wir X machen, erhalten wir uns! Jede Veränderung ist außerdem eine Veränderung der Beziehung.
In labilen Phasen wirkt manchmal wenig viel, in stabilen bleibt oft auch eine größere Intervention ohne Wirkung. Das gilt sowohl für psychische als auch für soziale Systeme.
Systemische Sichtweise auf Change
„Change“ ist in Marias Unternehmen etwas, das geplant wird und von oben nach unten ausgerollt. Sie setzt zwar auf vereinzelte Initiativen von unten betrachtet sie aber nicht als System.
Deshalb wundert sie sehr, dass sich die agilen Coaches, die sich eigeninitiativ gegründet haben, alles tun, um sich selbst zu erhalten.
Das ist Lia natürlich klar. Sie weiß, dass die Entscheidung, den Pool aufzulösen, von oben kommen muss. Und sie rechnet wie auch das ganze Führungsteam mit dem Gegenbewegung. Dass das durch einbindende Kommunikation reguliert werden muss, ist ihr klar. Andernfalls bleibt da ein informelles System, dass sich als Gegenbewegung versteht.
Change und Transformation: Unterschiedliche Ansätze
Bei Alpha ist es der Change oder die Transformation. Diese brauchen Ziel und einen Plan sowie ein Konzept. Sie sollen ein Problem lösen.
Bei Beta geht es erst einmal um die Analyse von Symptom und Problem. Hier steht die Frage im Vordergrund, was überhaupt das Problem ist. Es braucht Problemgenese. Und dann die Frage, wo der Unterschied zwischen dem liegt, was sein soll und dem, was ist.
Beispiel: Agilität bei Alpha und Beta
Während Alpha Agilität als Methode begreift, die das Problem „Wir sind zu langsam bei unseren Innovationen“ lösen soll, geht Beta erst einmal vom Symptom aus: Es gibt zu wenige Innovationen. Woran das liegt, ist eine ganz andere Frage. Und ziemlich sicher sind es (organisationale Problemgenese) mehrere Punkte: Woran zeigt sich das genau? Wie war es vorher? Wie ist es bei anderen? Es geht also darum, erst einmal Daten zu sammeln.
Auch machen die systemisch kompetenten Vertreter bei Beta immer bewusst, dass jede Problemlösung neue Probleme erzeugt. Wer also „agile Methoden“ einführt, muss damit rechnen, dass dadurch neue Herausforderungen entstehen. Welche das sind, kann man hypothetisch annehmen: Es könnte ein erhöhter Kommunikationsaufwand sein oder auch Verwirrung und Rollenunklarheit.
Sie sprechen offen über Macht, denn sie wissen, dass diese sich innerhalb eines Systems verteilt und nicht einfach da ist. Dadurch können sie verhindern, dass sich die Macht auf Personen konzentriert.
Vertrauen und Fehlerkultur
Bei Alpha ist der Begriff des Vertrauens in aller Munde. Dies sei die Voraussetzung für eine offene Fehlerkultur. Doch keiner weiß, was Vertrauen überhaupt ist. Denn es hat keinen Bezugsrahmen und ist nicht von seinem Gegenteil abgegrenzt.
Lia hat aktiv daran gearbeitet, Vertrauen in einen direkten Bezug zu Unsicherheit zu setzen. Geht man im Führungsteam ein Risiko gemeinsam mit den anderen ein, wohl wissend, dass der Ausgang unklar ist? Gibt es ein „Commit & Disagree“?
Kategorien, Prozesse, Unterschiede
Lia hat auch gelernt, in Kategorien, Prozessen und Unterschieden zu denken. Was sind also mögliche Aussagen zu einer Fragestellung? Nehmen wir die Kategorie „Ziele“. Was wird alles darunter verstanden? Sind es auch individuelle Interessen oder gemeinsame Ziele? Und welche Muster zeigen das? Angenommen, wir möchten beides: Wie spiegelt sich das im sozialen System aktuell wider? Und was daran erzeugt das Symptom, das wir ausgemacht haben? Welche Prozesse zahlen darauf ein, dass ein Problem bestehen bleibt? Und was würde einen Unterschied machen.
Lia stellt also viel mehr Fragen und analysiert genauer.
Systemisches Denken als komplexes Denken
Systemisch denken bedeutet also auch komplexes Denken. Das ist sicher auch ein Grund, warum viele es als anstrengend empfinden.
Es geht aber auch gar nicht um Entweder-oder, sondern um Sowohl-als-auch. Lineare Zusammenhänge sollten dort untersucht werden, wo sie auch bestehen oder bestehen könnten. Dabei gilt es, Scheinkorrelationen auszuschließen. Das ist unter anderem Aufgabe der wissenschaftlichen Psychologie.
Wo braucht es systemisches Denken?
Dort, wo es lineare Zusammenhänge nicht gibt, ist systemisches Denken überlegen. Es fordert ein selbstreflektiertes und abstrakteres Denken. Der häufige Streitpunkt in der öffentlichen Diskussion um das Thema entsteht da, wo ein Zusammenhang künstlich hergestellt wird, etwa zwischen einem bestimmten Mindset und einem Verhalten, dass sich systemunabhängig zeigt. Das gibt es aber nicht. Höchstens gibt es Präferenzen. Die wissenschaftliche Psychologie bestreitet das gar nicht wie einige behaupten.
Wie lerne ich systemisch denken?
Systemisch denkende Führungskräfte müssen also erst einmal üben, aus dem bisherigen Modus herauszukommen und anders auf das zu schauen, was sie z.B. als Problem wahrnehmen. In TeamworksPLUS ist das etwas, das wir stets am dritten Tag ausführlich üben.
Ausblick: Weiterentwicklung im systemischen Führen
Im Kurs „Systemisch Führen“ erhältst du dafür Grundlagen, die sich auf Führungsthemen beziehen. Grundlagen, die sich auf Veränderung beziehen, vermitteln wir in „Psychologie der Veränderung“.
Zusammenfassung: 7 konkrete Tipps für die Umsetzung von systemischem Führen in der Personalentwicklung
- Fördern Sie kontinuierliche Selbstreflexion bei Führungskräften: Implementieren Sie Programme, die Führungskräfte ermutigen, ihre eigene Rolle und die Auswirkungen ihrer Entscheidungen im gesamten System regelmäßig zu reflektieren.
- Betrachten Sie Teams als dynamische Systeme: Fördern Sie ein Verständnis dafür, dass Teams nicht nur aus untergeordneten Teilen bestehen, die gemeinhin Individuum genannt werden.
- Konflikte systemisch betrachten: Schulen Sie Ihre Führungskräfte darin, Konflikte als Symptome systemischer Probleme zu verstehen und auf die strukturellen Ursachen einzugehen, statt nur kurzfristige Lösungen zu suchen.
- Ursachen für unerwünschtes Verhalten identifizieren: Analysieren Sie die Bedingungen, die bestimmtes Verhalten ermöglichen, und arbeiten Sie daran, diese Bedingungen zu verändern, anstatt nur auf individuelles Fehlverhalten zu reagieren.
- Sehen Sie Veränderung als fortlaufenden Prozess: Vermeiden Sie einmalige „Change-Initiativen“ und fördern Sie eine Kultur, in der Veränderung als kontinuierliche Anpassung und Lernen verstanden wird.
- Stellen Sie gezielte systemische Fragen: Fragen Sie, welche Muster und Strukturen in Ihrer Organisation existieren und wie diese die aktuelle Situation erhalten. Änderungen beziehen Sie dann auf Strukturen.
- Sehen Sie Macht in ihrer Verteilung: Erkennen Sie die Dynamik von Macht in Systemen. Gehen Sie also davon aus, dass diese „wandert“ und sich in jedem Interaktionssystem unterschiedlich zeigt. Das hilft Machtkonzentrationen zu vermeiden – oder auch bewusst zu fördern, wenn diese für Veränderung nötig ist.
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