Team-Genie: 7 Zutaten, die Teams klüger machen
Teamentwicklung: von Beziehungen über Pole-Management bis zu Reflexivität

Es liegt viel ungeschöpftes Potenzial in Teams. Doch damit Team-Genius entstehen kann, braucht es andere Zuschnitte als bisher — und eine Teamentwicklung, die über Spielereien und Teamuhren hinausgeht. Eine wichtige Frage dabei ist: Was machen wir Online und was in Präsenz?
Bei den Hyänen herrschen klare Verhältnisse. Die Macht erhält die mit den besten Beziehungen. Das ist meist ein Weibchen. Das kollektive Verhalten dieses Herdentiers ist ganz auf Beziehungsmacht ausgerichtet.
Beziehungen sind auch bei Menschen entscheidend. Doch es kommt noch etwas hinzu: Die menschliche Sehnsucht nach Zielen, Sinn und Erfüllung. Das Vehikel der Sehnsucht ist die Sprache. Sie setzt Fantasien frei — ja, die menschliche Welt entsteht durch Worte, vielmehr: geteilte Worte in der Gruppe. Gedankengebäude und Vorstellungswelten wachsen in teils schwindelnde Höhen, wenn Menschen zusammenkommen, die etwas bewegen wollen.
Zutat 1: Beziehungen
Im Körper-Sprachen-Spiel entstehen Gruppen, die teils von Organisationen geformt werden, teils allein oder wesentlich auf dem Glauben an etwas basieren – etwa dem Glauben an Kundenzentrierung und Agilität oder an Wertschöpfung für die Menschheut. Was zusammenbringt und zusammenhält, ist das gemeinschaftliche Gefühl. Das sagt schon eine Menge über das Teamgenie: Wir dürfen erst gar nicht anfangen, es in Formeln und Statistik zu suchen. Oder gar rein kognitiv zu orten. Und: Es braucht Beziehungen. Damit dies entstehen kann braucht es Teambonding. Dieses beinhaltet gemeinsame Aktivitäten, die zusammenschweißen. Das Abendessen genauso wie das Teamevent.
Macht spielt bei der Entwicklung von Beziehungen immer eine Rolle, aber sie kann sich sehr unterschiedlich zeigen, verteilen und entwickeln.
Dafür braucht es eine weitere Zutat: Kommunikation.
Zutat 2: Kommunikation
In der Gruppe liegt die Chance, Grenzen zu durchbrechen, auch die der eigenen Intelligenz. Dabei spielt Kommunikation eine zentrale Rolle. Das Kennenlernen ist Kommunikation. Vor allem das tiefe Kennenlernen fordert Differenzierung: Was bringst du ein — und was ich? Wie lösen wir unsere Konflikte? Teams entstehen nicht in künstlich eingezeichneten Abteilungslinien. Es sind soziale Verbindungsmuster, eine spezielle Form der Gruppe. Das Verbindungsmuster „Team“ ist enger als das der Gruppe. Es entsteht, weil es ein Ziel gibt. Ohne Ziel kein Team.
So landet das Individuum-in-Gruppe. Die Systemlogik lenkt das Verhalten. Bei einem Team sind es die Beziehungen. Immer wieder geraten diese in Kollision mit der Logik der Organisation, für das Teams “Umwelt” sind. Die Organisation will bestehen, das Team auch — und so findet man zusammen. Und bildet eigene Normen aus. Wo bei die wichtigste Norm oft in den Hintergrund gerät: Wir sind hier da, um das Ziel zu erreichen.
Zutat 3: Ziel
Denn Teams sind auch Wunschvorstellungen. In mehr als 90 Prozent der Fälle, die uns als Team präsentiert werden, handelt es sich nicht um Teams, sondern um Gruppen. Zwei Fragen reichen oft, um das Team als Gruppe zu entlarven. Die erste ist die nach der Größe: Neun ist die maximale Teamgröße, besser sind sieben oder fünf Teammitglieder. Die zweite ist die nach dem Ziel. Sehen es alle gleichermaßen? Dann und nur dann braucht es keine Führungskraft. Das Team kann sich hin zum Ziel organisieren. Wenn es gemeinsame mentale Modelle hat und entwickeln kann.
Zutat 4: Pole-Management
Performance ist dabei nicht einmal erreicht, sondern im Fluss: Sie kommt und sie geht.
Teams agieren dabei in einem ständigen Balanceakt zwischen den Polen. Da sind Bindung und Autonomie, Regeln und Regelfreiheit, Ich und Wir. Besteht zu viel bindende Kohäsion, birgt dies die Gefahr von Gruppendenken. Das Team ist sich dann so nahe, dass es sich selbst nicht mehr von oben betrachten kann. Es besteht zu viel Harmonie und zu wenig Wille, um gute Lösungen zu streiten. Besteht zu wenig bindende Kohäsion gibt es das Team gar nicht. Es ist dann ein loser Haufen.
Sieht man sich nie, weil die Teammitglieder nur im Homeoffice sind, entwickelt sich kein Klebstoff. Hängt man nur aufeinander ist zu viel davon da. Ist man ständig zusammen, verliert man die kreativen Außenkontakte.
Und wie gesagt: Es ist alles ein Kontinuum. Und es pendelt immer hin und her.
Zutat 5: Die Welt draußen
An dieser Stelle lohnt es sich eine weitere Frage zu bedenken: Was ist die Aufgabe des Teams? Teamgenie hat mit Klugheit zu tun, Kreativität. Je kreativer die Teams, desto wichtiger sind Kontakte nach außen. Die Sozialpsychologie nennt diese „weak ties“. Ich habe dazu ein Video gedreht.
Es sind diese flüchtigen Kontakte und neue Begegnungen, die Impulse nach innen tragen und das Team durchlässig für neue Ideen machen. Geht es dagegen vor allem um Effizienz und Koordination ist die Stabilität der Beziehungen wichtiger. Team ist also nicht gleich Team.
Schwierig, wenn sich Abschottungstendenzen ergeben und das Team sich im Wir-gegen-die-Anderen gegenüber anderen Gruppen abgrenzt und Einflüsse von außen abschneidet. Nachweislich wirkt dies negativ auf Kreativität. Und damit auch auf High Performance, denn die kann es ohne Kreativität nicht geben.
Zutat 6: Spielfähigkeit
„Spielfähigkeit“ ist ein wichtiger Faktor. Sie bedeutet, die einzelnen Teammitglieder sind sich ihrer Rolle bewusst sind und können das eigene Spiel im sozialen Kontext der Gruppe reflektieren können. Hier bin ich so – und ich kann auch anders, ist eine wichtige und entwicklungsfördernde Erkenntnis.
Viele nutzen die berühmte „Teamuhr“ nach Bruce Tuckman. Sie hat aus meiner Sicht einen völlig irreführenden Namen. Denn: Teamentwicklung geht nicht chronologisch. Sie springt nach vorn und wieder zurück. Ein Modell wie das der Teamphasen (eben die “Teamuhr”) hilft bei der Selbstbeobachtung, beim Sichtbarmachen der eigene Dramaturgie. Diese beinhaltet kann zentral die Rollen.
Jedoch dreht sich die Uhr unendlich und nicht nur in eine Richtung. „Performing“ ist kein dauernder Zustand, sondern nur ein Moment des Flows so wie auch „Norming“ nicht mehr ist als das Sichtbarmachen dessen, was eben auch Unausgesprochen geschieht.
Zutat 7: Reflexivität
Teams brauchen die Fähigkeit, über sich selbst nachzudenken. Selbstreflexion und Feedback sind zentrale Elemente einer prozessuralen Teamentwicklung. Dabei lohnt es sich immer mal wieder einen Blick auf die blinden Flecke zu werfen. „Elefanten im Raum“ entwickeln sich vor allem da, wo sich dysfunktionale Muster verfestigen. Reflexivität, also das Ergebnis von Reflexion, wirkt auf die Leistungsfähigkeit. Denn hierzu gehört auch, sich die “Unbekannten Unbekannten” zu erschließen. Was haben wir gelernt? Was wissen wir jetzt, was uns vorher neu war?
Hinterfragen ist dabei eine wichtigste Teamkompetenz und fördert Teamgenie.
Auch hier hilft ein Blick auf die Pole: Herrscht Harmonie oder eine (gesunde) Streitkultur? Wofür entscheiden sich die Teammitglieder in entscheidenden Situationen?
Im Teamentwicklungsprozess können Werte und Normen bewusst werden – und die Frage diskutiert, was wirklich bei Entscheidungen leitet.
„Reifer werden heißt schärfer trennen, inniger verbinden“
„Reifer werden heißt schärfer trennen, inniger verbinden“, schrieb einst Hugo von Hofmannsthal. Das gilt auch für Teams, die immer differenziertere Antworten finden. Was brauchen wir für unseren Erfolg und was brauchen wir, damit wir uns vertrauen können?
Foto: YanLev ‑Shutterstock
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