Es liegt viel unge­schöpf­tes Poten­zi­al in Teams. Doch damit Team-Geni­us ent­ste­hen kann, braucht es ande­re Zuschnit­te als bis­her — und eine Team­ent­wick­lung, die über Spie­le­rei­en und Team­uh­ren hin­aus­geht.  Eine wich­ti­ge Fra­ge dabei ist: Was machen wir Online und was in Präsenz?

Bei den Hyä­nen herr­schen kla­re Ver­hält­nis­se. Die Macht erhält die mit den bes­ten Bezie­hun­gen. Das ist meist ein Weib­chen. Das kol­lek­ti­ve Ver­hal­ten die­ses Her­den­tiers ist ganz auf Bezie­hungs­macht ausgerichtet.

Bezie­hun­gen sind auch bei Men­schen ent­schei­dend. Doch es kommt noch etwas hin­zu: Die mensch­li­che Sehn­sucht nach Zie­len, Sinn und Erfül­lung. Das Vehi­kel der Sehn­sucht ist die Spra­che. Sie setzt Fan­ta­sien frei — ja, die mensch­li­che Welt ent­steht durch Wor­te, viel­mehr: geteil­te Wor­te in der Grup­pe. Gedan­ken­ge­bäu­de und Vor­stel­lungs­wel­ten wach­sen in teils schwin­deln­de Höhen, wenn Men­schen zusam­men­kom­men, die etwas bewe­gen wollen.

Zutat 1: Beziehungen

Im Kör­­per-Spra­chen-Spiel ent­ste­hen Grup­pen, die teils von Orga­ni­sa­tio­nen geformt wer­den, teils allein oder wesent­lich auf dem Glau­ben an etwas basie­ren – etwa dem Glau­ben an Kun­den­zen­trie­rung und Agi­li­tät oder an Wert­schöp­fung für die Mensch­heut. Was zusam­men­bringt und zusam­men­hält, ist das gemein­schaft­li­che Gefühl. Das sagt schon eine Men­ge über das Team­ge­nie: Wir dür­fen erst gar nicht anfan­gen, es in For­meln und Sta­tis­tik zu suchen. Oder gar rein kogni­tiv zu orten. Und: Es braucht Bezie­hun­gen. Damit dies ent­ste­hen kann braucht es Team­bon­ding. Die­ses beinhal­tet gemein­sa­me Akti­vi­tä­ten, die zusam­men­schwei­ßen. Das Abend­essen genau­so wie das Teamevent.

Macht spielt bei der Ent­wick­lung von Bezie­hun­gen immer eine Rol­le, aber sie kann sich sehr unter­schied­lich zei­gen, ver­tei­len und entwickeln.

Dafür braucht es eine wei­te­re Zutat: Kommunikation.

Zutat 2: Kommunikation

In der Grup­pe liegt die Chan­ce, Gren­zen zu durch­bre­chen, auch die der eige­nen Intel­li­genz. Dabei spielt Kom­mu­ni­ka­ti­on eine zen­tra­le Rol­le. Das Ken­nen­ler­nen ist Kom­mu­ni­ka­ti­on. Vor allem das tie­fe Ken­nen­ler­nen for­dert Dif­fe­ren­zie­rung: Was bringst du ein — und was ich? Wie lösen wir unse­re Kon­flik­te? Teams ent­ste­hen nicht in künst­lich ein­ge­zeich­ne­ten Abtei­lungs­li­ni­en. Es sind  sozia­le Ver­bin­dungs­mus­ter, eine spe­zi­el­le Form der Grup­pe. Das Ver­bin­dungs­mus­ter „Team“ ist  enger als das der Grup­pe. Es ent­steht, weil es ein Ziel gibt. Ohne Ziel kein Team.

So lan­det das Indi­­vi­­du­um-in-Grup­­pe. Die Sys­tem­lo­gik lenkt das Ver­hal­ten. Bei einem Team sind es die Bezie­hun­gen. Immer wie­der gera­ten die­se in Kol­li­si­on mit der Logik der Orga­ni­sa­ti­on, für das Teams “Umwelt” sind. Die Orga­ni­sa­ti­on will bestehen, das Team auch — und so fin­det man zusam­men. Und bil­det eige­ne Nor­men aus. Wo bei die wich­tigs­te Norm oft in den Hin­ter­grund gerät: Wir sind hier da, um das Ziel zu erreichen.

Zutat 3: Ziel

Denn Teams sind auch Wunsch­vor­stel­lun­gen. In mehr als 90 Pro­zent der Fäl­le, die uns als Team prä­sen­tiert wer­den, han­delt es sich nicht um Teams, son­dern um Grup­pen. Zwei Fra­gen rei­chen oft, um das Team als Grup­pe zu ent­lar­ven. Die ers­te ist die nach der Grö­ße: Neun ist die maxi­ma­le Team­grö­ße, bes­ser sind sie­ben oder fünf Team­mit­glie­der. Die zwei­te ist die nach dem Ziel. Sehen es alle glei­cher­ma­ßen? Dann und nur dann braucht es kei­ne Füh­rungs­kraft. Das Team kann sich hin zum Ziel orga­ni­sie­ren. Wenn es gemein­sa­me men­ta­le Model­le hat und ent­wi­ckeln kann.

Zutat 4: Pole-Management

Per­for­mance ist dabei nicht ein­mal erreicht, son­dern im Fluss: Sie kommt und sie geht.

Teams agie­ren dabei in einem stän­di­gen Balan­ce­akt zwi­schen den Polen. Da sind Bin­dung und Auto­no­mie, Regeln und Regel­frei­heit, Ich und Wir. Besteht zu viel bin­den­de Kohä­si­on, birgt dies die Gefahr von Grup­pen­den­ken. Das Team ist sich dann so nahe, dass es sich selbst nicht mehr von oben betrach­ten kann. Es besteht zu viel Har­mo­nie und zu wenig Wil­le, um gute Lösun­gen zu strei­ten. Besteht zu wenig bin­den­de Kohä­si­on gibt es das Team gar nicht. Es ist dann ein loser Haufen.

Sieht man sich nie, weil die Team­mit­glie­der nur im Home­of­fice sind, ent­wi­ckelt sich kein Kleb­stoff. Hängt man nur auf­ein­an­der ist zu viel davon da. Ist man stän­dig zusam­men, ver­liert man die krea­ti­ven Außenkontakte.

Und wie gesagt: Es ist alles ein Kon­ti­nu­um. Und es pen­delt immer hin und her.

Zutat 5: Die Welt draußen

An die­ser Stel­le lohnt es sich eine wei­te­re Fra­ge zu beden­ken: Was ist die Auf­ga­be des Teams? Team­ge­nie hat mit Klug­heit zu tun, Krea­ti­vi­tät. Je krea­ti­ver die Teams, des­to wich­ti­ger sind Kon­tak­te nach außen. Die Sozi­al­psy­cho­lo­gie nennt die­se „weak ties“. Ich habe dazu ein Video gedreht.

Es sind die­se flüch­ti­gen Kon­tak­te und neue Begeg­nun­gen, die Impul­se nach innen tra­gen und das Team durch­läs­sig für neue Ideen machen. Geht es dage­gen vor allem um Effi­zi­enz und Koor­di­na­ti­on ist die Sta­bi­li­tät der Bezie­hun­gen wich­ti­ger. Team ist also nicht gleich Team.

Schwie­rig, wenn sich Abschot­tungs­ten­den­zen erge­ben und das Team sich im Wir-gegen-die-Ande­­ren gegen­über ande­ren Grup­pen abgrenzt und Ein­flüs­se von außen abschnei­det. Nach­weis­lich wirkt dies nega­tiv auf Krea­ti­vi­tät. Und damit auch auf High Per­for­mance, denn die kann es ohne Krea­ti­vi­tät nicht geben.

Zutat 6: Spielfähigkeit

„Spiel­fä­hig­keit“ ist ein wich­ti­ger Fak­tor. Sie bedeu­tet, die ein­zel­nen Team­mit­glie­der sind sich ihrer Rol­le bewusst sind und  kön­nen das eige­ne Spiel im sozia­len Kon­text der Grup­pe reflek­tie­ren kön­nen. Hier bin ich so – und ich kann auch anders, ist eine wich­ti­ge und ent­wick­lungs­för­dern­de Erkenntnis.

Vie­le nut­zen die berühm­te „Team­uhr“ nach Bruce Tuck­man. Sie hat aus mei­ner Sicht einen völ­lig irre­füh­ren­den Namen. Denn: Team­ent­wick­lung geht nicht chro­no­lo­gisch. Sie springt nach vorn und wie­der zurück. Ein Modell wie das der Team­pha­sen (eben die “Team­uhr”) hilft bei der Selbst­be­ob­ach­tung, beim Sicht­bar­ma­chen der eige­ne Dra­ma­tur­gie. Die­se beinhal­tet kann zen­tral die Rollen.

Jedoch dreht sich die Uhr unend­lich und nicht nur in eine Rich­tung. „Per­forming“ ist kein dau­ern­der Zustand, son­dern nur ein Moment des Flows so wie auch „Nor­ming“ nicht mehr ist als das Sicht­bar­ma­chen des­sen, was eben auch Unaus­ge­spro­chen geschieht.

Zutat 7: Reflexivität

Teams brau­chen die Fähig­keit, über sich selbst nach­zu­den­ken. Selbst­re­fle­xi­on und Feed­back sind zen­tra­le Ele­men­te einer pro­zess­u­ra­len Team­ent­wick­lung. Dabei lohnt es sich immer mal wie­der einen Blick auf die blin­den Fle­cke zu wer­fen. „Ele­fan­ten im Raum“ ent­wi­ckeln sich vor allem da, wo sich dys­funk­tio­na­le Mus­ter ver­fes­ti­gen. Refle­xi­vi­tät, also das Ergeb­nis von Refle­xi­on, wirkt auf die Leis­tungs­fä­hig­keit. Denn hier­zu gehört auch, sich die “Unbe­kann­ten Unbe­kann­ten” zu erschlie­ßen. Was haben wir gelernt? Was wis­sen wir jetzt, was uns vor­her neu war?

Hin­ter­fra­gen ist dabei eine wich­tigs­te Team­kom­pe­tenz und för­dert Teamgenie.

Auch hier hilft ein Blick auf die Pole: Herrscht Har­mo­nie oder eine (gesun­de) Streit­kul­tur? Wofür ent­schei­den sich die Team­mit­glie­der in ent­schei­den­den Situationen?

Im Team­ent­wick­lungs­pro­zess kön­nen Wer­te und Nor­men bewusst wer­den – und die Fra­ge dis­ku­tiert, was wirk­lich bei Ent­schei­dun­gen leitet.

„Rei­fer wer­den heißt schär­fer tren­nen, inni­ger verbinden“

„Rei­fer wer­den heißt schär­fer tren­nen, inni­ger ver­bin­den“, schrieb einst Hugo von Hof­manns­thal. Das gilt auch für Teams, die immer dif­fe­ren­zier­te­re Ant­wor­ten fin­den. Was brau­chen wir für unse­ren Erfolg und was brau­chen wir, damit wir uns ver­trau­en können?

Foto: Yan­Lev ‑Shut­ter­stock