Wann wird aus einem Team ein High Per­for­mance Team? Als Aus­bil­dungs­in­sti­tut für Team­ent­wick­lung bemer­ken wir oft, dass vie­le Unter­neh­men nach High Per­for­mance stre­ben, obwohl grund­le­gen­de The­men nicht bear­bei­tet sind und Rah­men­be­din­gun­gen nicht stim­men. Gleich­zei­tig bemer­ken wir ein Stre­ben nach Stan­dard­in­ter­ven­tio­nen und pas­sen­den Metho­den. Das wäre aber so, als wür­den sie Bay­ern Mün­chen auf die­sel­be Art und Wei­se coa­chen und trai­nie­ren wie einen Dritt­li­ga­ver­ein. In unse­rem Bei­trag zei­gen wir, was High Per­for­mance Teams aus­macht, was sie brau­chen und wel­che ver­schie­de­nen Per­spek­ti­ven bei der Ana­ly­se und Kon­zep­ti­on von Team­ent­wick­lungs­maß­nah­men helfen.

Bevor wir sagen, was High Per­for­mance Teams hilft, wol­len wir den Begriff klä­ren. Man­che gehen zu belie­big mit “High Per­for­mance” um, in der Annah­me jede Grup­pej kön­ne sich dahin ent­wi­ckeln. In Wahr­heit dürf­te ein High Per­for­mance Team min­des­tens so sel­ten sein wie ein IQ von 130 und höher (2%). Was also unter­schei­det High Per­for­mance Teams von anderen?

Königs­wie­ser & Net­work defi­nie­ren hier 10 Punk­te, die wir hier etwas ver­kürzt wiedergeben.

Die 10 Merk­ma­le von High Per­for­mance Teams:

1. Es gibt eine gemein­sa­me Vision.
2. Es bestehen belast­ba­re, ver­trau­ens­vol­le Bezie­hun­gen untereinander.
3. Die Team­mit­glie­der haben klar umris­se­ne, aber fle­xi­ble Rollen.
4. Die lösungs­ori­en­tier­te Hal­tung aller ermög­licht Ent­schei­dun­gen, hin­ter denen jeder ste­hen kann.
5. Der Raum für Frei­raum und Eigen­in­itia­ti­ve schafft ein hohes Motivationsniveau.
6. Der Team­er­folg steht über dem Einzelerfolg.
7. Das Team und sei­ne Mit­glie­der bekom­men Feed­back inner­halb und außer­halb der Gruppe.
8. Die Arbeits­pro­zes­se sind ein­ge­übt und lau­fen reibungslos.
9. Neben der inhalt­li­chen Ebe­ne sieht das Team die Struk­­tur- und Beziehungsebene
10. Das Team ist auch räum­lich zusammen.

Die meis­ten Punk­te die­ser Lis­te las­sen sich mit Stu­di­en bele­gen (hier unse­re Team­stu­di­en). Gut unter­sucht ist vor allem die so genann­te psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit, eng­lisch psy­cho­lo­gi­cal safe­ty. Die­se ermög­licht Teams frei zu spre­chen und mode­ra­te Risi­ken ein­zu­ge­hen. Je höher die­se psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit, des­to wahr­schein­li­cher kann sich High Per­for­mance ent­fal­ten. Ohne psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit also auch kein High Per­for­mance. Die­sen Punkt kön­nen Team­ent­wick­ler ein­fach und schnell klären.

Stand­ort­be­stim­mung first: Bedin­gun­gen für High Per­for­mance messen

Wie gut die Vor­aus­set­zun­gen für High Per­for­mance sind, lässt sich mit dem „Team Lear­ning and Psy­cho­lo­gi­cal Safe­ty Sur­vey“ erhe­ben. Team­ent­wick­ler kön­nen damit den Stand­ort eines Teams bestim­men und nach einer Zeit­span­ne von zum Bei­spiel einem Jahr erneut mes­sen. Die ein­zel­nen Items im Fra­ge­bo­gen geben zudem kon­kre­te Anhalts­punk­te für ers­te Kick­offs und zei­gen an, wel­che Team­ent­wick­lungs­maß­nah­men sinn­voll sein könn­ten. Wir haben bei Team­works ein High-Per­­for­­mance-Team-Pos­­ter ent­wi­ckelt, das von der Fra­ge­bo­gen­form weg­führt und dem Team bei der Selbst­ein­schät­zung hilft. Es ist eines unse­rer Ausbildungs-Tools.

Was ist der prak­ti­sche Nut­zen? Mög­li­cher­wei­se stellt sich her­aus, dass es wenig exter­ne Anre­gun­gen und kaum gemein­sa­mes Ler­nen gibt. Gera­de die­ses kor­re­liert jedoch stark mit High Per­for­mance. Damit hät­ten wir einen Ansatz­punkt für die Kon­zep­ti­on von Maßnahmen.

High Per­for­mance setzt auf über­durch­schnitt­li­che Leis­tung auf

Aller­dings hal­ten wir den Ein­satz sol­cher Fra­ge­bö­gen erst bei einem rei­fen Team für ange­bracht, in dem bereits ein höhe­rer Grad an Refle­xi­vi­tät besteht. Noch vor dem Ein­satz soll­te also die Fra­ge ste­hen, ob es über­haupt um High Per­for­mance geht. Viel­fach sind eher all­täg­li­che Dys­funk­tio­nen zu besei­ti­gen, die – sie­he Fuß­ball – den Abstieg ver­hin­dern oder arbeits­fä­hig machen. Vie­le Teams, die mit dem Eti­kett „High Per­for­mance“ behaf­tet wer­den sol­len, sind gar kei­ne. Wir alle ken­nen das Phä­no­men, das mehr Eltern hoch­be­gab­te Kin­der haben als die Sta­tis­tik her­gibt. Bei High Per­for­mance Teams ist das ähn­lich. Oft geht es erst ein­mal dar­um, über­haupt ein durch­schnitt­li­ches Leis­tungs­ni­veau (wie­der) zu errei­chen. Bei der Ver­or­tung, ob es um High Per­for­mance geht, hilft der Blick auf das Abschnei­den des Teams im Ver­gleich zur Peergroup.

Pra­xis­bei­spiel High Per­for­mance Team 

Ein Kun­den­be­ra­tungs­team im Luxus-Wel­l­­nes­s­­be­­reich bekommt mitt­le­re Bewer­tun­gen. Auch im Bran­chen­schnitt ist der Kun­den­ser­vice Durch­schnitt — man ist zufrie­den. Hier geht es (noch) nicht um High Per­for­mance. Wenn aber ein Team bereits so gut ist, dass die Kun­den über­durch­schnitt­lich zufrie­den und sogar begeis­tert sind, auch im Ver­gleich mit der Peer­group, und die­ser Wert wei­ter Rich­tung Kun­den­be­geis­te­rung gestei­gert wer­den soll, ent­steht eine ande­re Aus­gangs­la­ge. Jetzt muss das Team über sich hin­aus­wach­sen. Inno­va­ti­on steht im Vor­der­grund, die ohne­hin schon hohe Moti­va­ti­on muss wei­ter ent­facht wer­den — es geht um den Mount Ever­est und nicht mehr um die Alpen. Nahe­lie­gend, dass jetzt der Ein­fluss durch exter­nes Know-how gefragt ist, der Blick nach außen gerich­tet wer­den muss. Wo gibt es dort so genia­le Teams, die Vor­bild sein und von denen wir ler­nen können?

Leis­tungs­trä­ger Grup­pe statt Individuum

Blei­ben wir beim Ver­gleich mit dem Leis­tungs­trä­ger: Der Leis­tungs­trä­ger stif­tet dem Unter­neh­men einen beson­de­ren Mehr­wert durch sein Enga­ge­ment. High Per­for­mance Teams spen­den dem Unter­neh­men die­sen Mehr­wert auf Grup­pen­e­be­ne. Und das in einer Zeit, in der indi­vi­du­el­le Leis­tun­gen auf­grund von Inno­va­ti­ons­druck und stän­dig stei­gen­der Markt- und Kun­den­nä­he immer mehr hin­ter denen der Grup­pe zurücktreten.

High Per­for­mance nichts für Projektgruppen

High Per­for­mance ist auch des­halb kein Modell für die meis­ten Pro­jekt­teams: Die­se sind dafür viel zu kurz zusam­men. Wenn ein Pro­jekt­mit­glied in acht Teams gleich­zei­tig ist, wird es schwer mög­lich sein, sta­bi­le Bezie­hun­gen zu entwickeln.

Wenn Sie als Unter­neh­men High Per­for­mance Teams ermög­li­chen möch­ten, tun sie dies in Berei­chen, wo dies mög­lich ist, in der Pro­dukt­ent­wick­lung bei­spiels­wei­se. Auch im Per­so­nal, Mar­ke­ting, Kun­den­ser­vice und Ver­trieb ist High Per­for­mance denk­bar, sofern gemein­sa­me Ergeb­nis­se im Vor­der­grund ste­hen und kei­ne Ein­zel­leis­tung. Hier kön­nen agi­le Metho­den beim struk­tu­rel­len Framing hel­fen. Aber sie machen allein kein High Per­for­mance Team! Viel wich­ti­ger als Metho­de ist Mindset.

Das Mind­set für High Performance

Das Mind­set eines High Per­for­mance Teams ist an Selbst­ver­bes­se­rung aus­ge­rich­tet. Dies erfor­dert Selbst­re­fle­xi­on auf Ein­­zel- und Team­ebe­ne, Ich und Wir. Teams mit dem Poten­zi­al zu High Per­for­mance müs­sen über Regel­den­ken hin­aus­ge­wach­sen sein. Sie kön­nen Prin­zi­pi­en den­ken bzw. die­se als Basis für die eige­ne Regel­fin­dung zu nut­zen. Sie­he hier­zu auch den Abschnitt über die ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gi­sche Perspektive.

Team­bil­dung für High Per­for­mance Teams 

Team­bil­dung ist ein Teil­be­reich der Team­ent­wick­lung. Es geht dar­um, ein Team zu for­men und auf­zu­bau­en. Wer soll dabei sein? Wer dazu kom­men? Wie wird aus einer Grup­pe von Indi­vi­du­en ein Team? Um ein High Per­for­mance Team zu wer­den, muss eine Grup­pe nicht einen ein­zi­gen „indi­vi­du­el­len“ Leis­tungs­trä­ger haben, jedoch kann eine bestimm­te Per­sön­lich­keit, die durch Len­cio­nis hier beschrie­be­ne Eck­punk­te hum­ble, peo­p­­le-smart und hun­gry gekenn­zeich­net ist eine enor­me Wir­kung ent­fa­chen. Unse­rer Erfah­rung stützt eine frü­he Stär­ken­re­fle­xi­on und Stär­ken­ori­en­tie­rung die­se Entwicklung.

Vier Per­spek­ti­ven auf die Team­ent­wick­lung von High Per­for­mance Teams

Kon­struk­te redu­zie­ren sys­te­ma­tisch Kom­ple­xi­tät und sind hilf­reich, um mit ver­schie­de­nen Denk­werk­zeu­gen auf das glei­che The­ma zu schau­en. Die­sen Ansatz ver­fol­gen wir auch in unse­rer Aus­bil­dung und haben die Erfah­rung gemacht, dass dadurch mehr Aspek­te erkannt wer­den kön­nen, was die Auf­trags­klä­rung erleich­tert und die Kon­zep­ti­on verbessert.

Sys­te­mi­sche Per­spek­ti­ve auf High Per­for­mance Teamentwicklung

Schau­en wir mit der sys­te­mi­schen Per­spek­ti­ve auf High Per­for­mance Team­ent­wick­lung bie­tet sich als Inter­ven­ti­on zunächst die Struk­tur­auf­stel­lung an. Die Struk­tur­auf­stel­lung kann z.B. sicht­bar machen, was dem Ziel des Teams im Wege steht. Von den ver­schie­de­nen sys­te­mi­schen Inter­ven­ti­ons­ebe­nen ist in der High Per­for­mance Team­ent­wick­lung vor allem die Refle­xi­ons­in­ter­ven­ti­on zu nen­nen. Es gibt zahl­rei­che Bele­ge, dass Refle­xi­vi­tät auf der Ebe­ne des Ein­zel­nen und der Grup­pe die Leis­tung stei­gert. Aller­dings gibt es der­zeit kei­ne Stu­die, die die Qua­li­tät der Refle­xi­on unter­sucht. Die Varia­ble war bis­her immer nur die Teil­nah­me an einer Grup­pen­re­fle­xi­on. Die sys­te­mi­sche Bera­tung wür­de z.B. Struk­tu­rie­rungs­hil­fen für den Refle­xi­ons­pro­zess anbie­ten und von der Grund­an­nah­me der Hil­fe zur Selbst­hil­fe aus agieren.

Die päd­a­go­­gisch-lern­­di­­dak­­ti­­sche Per­spek­ti­ve auf High Per­for­mance Teamentwicklung

Wis­send, dass es vor allem die Refle­xi­vi­tät ist, um die es bei einem funk­tio­na­len Team gehen soll­te, wür­den wir mit die­ser Bril­le davon aus­ge­hen, dass sich Ver­hal­ten ein­üben lässt. Es bie­ten sich dann Trai­nings­pro­gram­me wie das Team Dimen­sio­nal Trai­ning nach Smith Jentsch an. Sinn­voll sind auch ande­re Ansät­ze zur För­de­rung von Lern­pro­zes­sen, vor allem jene, die die Ein­­zel- und Team­ebe­ne kom­bi­nie­ren. Wer mit der Trai­nings­bril­le schaut, muss die Ein­bet­tung in den orga­ni­sa­tio­na­len Kon­text berück­sich­ti­gen, die er oder sie von Haus aus nicht immer gleichsieht.

Der Anstoß zur Refle­xi­on bie­tet für vie­le Unter­neh­men auch Risi­ken: Wenn Teil­neh­mer etwa über den Sinn ihrer Arbeit und die eige­ne Moti­va­ti­on nach­den­ken, kön­nen die dar­aus resul­tie­ren­den Gedan­ken und Erkennt­nis­se offen­le­gen, dass die orga­ni­sa­tio­na­len Bar­rie­ren unüber­wind­bar sind.

Die grup­pen­dy­na­mi­sche Per­spek­ti­ve auf High Per­for­mance Teamentwicklung

Mit der Bril­le der Grup­pen­dy­na­mik sehen wir auf die Pro­zes­se und Inter­ak­tio­nen in Grup­pen. Uns ste­hen ver­schie­de­ne Model­le zur Ver­fü­gung, die aber erst dann wirk­lich sinn­voll ein­ge­setzt wer­den kön­nen, wenn wir sie mit Hin­ter­grund­wis­sen kom­bi­nie­ren. Team­rol­len nach Bel­bin kön­nen sta­tisch inter­pre­tiert wer­den oder dyna­misch. „Du bist ein Gestal­ter, du ein Neue­rer etc.“, wäre ein sta­ti­sche Inter­pre­ta­ti­on, die außer Acht lässt, dass fle­xi­ble Rol­len not­wen­dig sind, erst recht im Zusam­men­hang mit High Per­for­mance. Je mehr unter­schied­li­che Rol­len jemand situa­tiv ein­neh­men kann – und das kann weit über die Bel­­bin-Rol­­len – hin­aus­ge­hen, des­to hand­lungs­rei­fer ist auch das Team.

Auch aus die­ser Per­spek­ti­ve kom­men wir zur Refle­xi­on. Eine wich­ti­ge Basis ist, dass ein Team sich mit sei­ner Füh­rung, sei­nen Zie­len, Ent­schei­dungs­pro­zes­sen, Koope­ra­ti­ons­ver­hal­ten, Kom­mu­ni­ka­ti­on nach außen und innen, Feed­back­kul­tur und sei­nem Umgang mit Kon­flik­ten aus­ein­an­der­setzt.  Das sind auch jene Berei­che, die mit dem Erfolg eines High Per­for­mance Teams in Zusam­men­hang stehen.

The­men­zen­trier­te Interaktion 

Die The­men­zen­trier­te Inter­ak­ti­on nach Ruth Cohn liegt zwi­schen Grup­pen­dy­na­mik und huma­nis­ti­scher Psy­cho­lo­gie. Die Tren­nung zwi­schen ICH, WIR, ES und GLOBE im Vier­fak­to­ren­mo­dell wei­ten den Blick und schärft kon­struk­ti­vis­ti­sche Wahr­neh­mung. Gleich­zei­tig lie­gen in der TZI vie­le prak­ti­sche Inter­ven­tio­nen, die die Kom­mu­ni­ka­ti­on in der Grup­pe ver­bes­sern können.

Ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gi­sche Perspektive

Die ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gi­sche Per­spek­ti­ve schaut auf den Ein­zel­nen, sie ist des­halb vor allem für die Beset­zung der Füh­rung, für die Ver­tei­lung von Rol­len und die Team­bil­dung rele­vant. Aus ihr lei­ten sich wei­te­re Ansatz­punk­te für Refle­xi­ons­pro­zes­se an. So zielt Refle­xi­on gewöhn­lich auf eine Fle­xi­bi­li­sie­rung des Den­kens zie­len. Dies könn­te man errei­chen, indem sich ein Team mit sei­nen eige­nen Grund­an­nah­men beschäf­tigt, also sei­nem kol­lek­ti­ven Unbewussten.

Der Auf­merk­sam­keits­fo­kus lässt sich aber auch wie in  einem moti­va­ti­ons­ori­en­tier­ten Coa­ching auf Teil­aspek­te rich­ten, etwa auf Effek­ti­vi­tät und Ziel­er­rei­chung. Dann wer­den Grund­an­nah­men nicht hin­ter­fragt, son­dern ver­fes­tigt. Damit ist High Per­for­mance im Sin­ne des beschrie­be­nen Bei­spiels Luxus-Wel­l­­ness mög­lich. Bei einer For­schungs­ab­tei­lung oder auch einer Pro­dukt­ent­wick­lung müss­te man jedoch dar­über hin­aus­ge­hen, da post­kon­ven­tio­nel­les Den­ken eben oft auch „wei­te­res“ Den­ken ist, dass eine ste­ti­ge Selbst­ak­tua­li­sie­rung ermöglich.

Zwei Model­le für High Per­for­mance Teamentwicklung

Aus der ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gi­schen Per­spek­ti­ve erge­ben sich zwei Model­le für High Per­for­mance Teamentwicklung.

Modell 1 der High Per­for­mance ist per­­for­­mance- und mes­sungs­ori­en­tiert. Es ist ein eher trans­ak­tio­na­ler Blick auf Team­ent­wick­lung: Das Team soll zur Ziel­er­rei­chung geführt wer­den. Die­ses Modell braucht über­wie­gend Men­schen, die auf einer Stu­fe 6 nach Loe­vin­g­er agie­ren kön­nen, also im Effek­­tiv-Modus. Eine Per­son im Flexibel+-Denken könn­te zudem hel­fen, die Kon­text­ori­en­tie­rung zu ver­bes­sern sowie die Bereit­schaft, eige­ne Annah­men in Fra­ge zu stel­len erhö­hen. Dadurch ent­steht mehr Kreativität.

Modell 2 der High Per­for­mance ist sinn- und moti­va­ti­ons­ori­en­tiert. Es ist ein eher trans­for­ma­tio­na­ler Blick auf Team­ent­wick­lung. Die­ser braucht — neben dem pas­sen­den orga­ni­sa­tio­na­lem Rah­men — einen grö­ße­ren Anteil von Fle­xi­­bel-Den­ken sowie eine Lei­tung, die bereits dar­über hin­aus­geht (im Loe­­vin­­g­er-Sinn eine E8). Die­se wür­de mehr Per­spek­ti­ven ein­neh­men und die­se auch ver­bin­den können.

Es gäbe sicher noch vie­le wei­te­re Blick­win­kel. Wir emp­feh­len, wis­sen­schaft­li­che Erkennt­nis­se zugrun­de zu legen und sich von ein­engen­den Blick­win­keln zu lösen, um die Blick zu wei­ten. Unser Abriss ver­schie­de­ner Ansät­ze soll­te ver­deut­li­chen, wie wich­tig es für Orga­­ni­­sa­­ti­ons- und Team­ent­wick­ler ist, bei der Ana­ly­se, Kon­zep­ti­on und Aus­wahl von Inter­ven­tio­nen aus­ge­hend von Situa­ti­on und Team ver­schie­de­ne Per­spek­ti­ven ein­neh­men zu kön­nen. Dies hilft auch sei­nen eige­nen Platz zu fin­den. High Per­for­mance Team­ent­wick­ler müs­sen mehr sein als rei­ne Trai­ner und auch über die rei­ne Mode­ra­to­ren­rol­le hin­aus­ge­hen kön­nen. Denn es geht neben dem Ver­trau­ens­auf­bau auch um die Fähig­keit zu hin­ter­fra­gen, zu moti­vie­ren, um sicht­bar­ma­chen, kon­fron­tie­ren und fokus­sie­ren. Vor allem aber dar­um, ein ech­ter Spar­rings­part­ner auf Augen­hö­he zu sein.

Lese­tipp:

• Sven­ja Hofert (2018): Das agi­le Mind­set, zur Ver­tie­fung der Ent­wick­lungs­per­spek­ti­ve “Hört auf zu coa­chen (2017), für kon­kre­te Maß­nah­men Hofert/Visbal (2016) “Team­bi­bel”