Teamentwicklung für High Performance Teams: Was fördert Hochleistungsteams?

von Svenja Hofert

Wann wird aus einem Team ein High Performance Team? Als Ausbildungsinstitut für Teamentwicklung bemerken wir oft, dass viele Unternehmen nach High Performance streben, obwohl grundlegende Themen nicht bearbeitet sind und Rahmenbedingungen nicht stimmen. Gleichzeitig bemerken wir ein Streben nach Standardinterventionen und passenden Methoden. Das wäre aber so, als würden sie Bayern München auf dieselbe Art und Weise coachen und trainieren wie einen Drittligaverein. In unserem Beitrag zeigen wir, was High Performance Teams ausmacht, was sie brauchen und welche verschiedenen Perspektiven bei der Analyse und Konzeption von Teamentwicklungsmaßnahmen helfen.

Bevor wir sagen, was High Performance Teams hilft, wollen wir den Begriff klären. Manche gehen zu beliebig mit „High Performance“ um, in der Annahme jede Gruppej könne sich dahin entwickeln. In Wahrheit dürfte ein High Performance Team mindestens so selten sein wie ein IQ von 130 und höher (2%). Was also unterscheidet High Performance Teams von anderen?

Königswieser & Network definieren hier 10 Punkte, die wir hier etwas verkürzt wiedergeben.

Die 10 Merkmale von High Performance Teams:

  1. Es gibt eine gemeinsame Vision.
  2. Es bestehen belastbare, vertrauensvolle Beziehungen untereinander.
  3. Die Teammitglieder haben klar umrissene, aber flexible Rollen.
  4. Die lösungsorientierte Haltung aller ermöglicht Entscheidungen, hinter denen jeder stehen kann.
  5. Der Raum für Freiraum und Eigeninitiative schafft ein hohes Motivationsniveau.
  6. Der Teamerfolg steht über dem Einzelerfolg.
  7. Das Team und seine Mitglieder bekommen Feedback innerhalb und außerhalb der Gruppe.
  8. Die Arbeitsprozesse sind eingeübt und laufen reibungslos.
  9. Neben der inhaltlichen Ebene sieht das Team die Struktur- und Beziehungsebene
  10. Das Team ist auch räumlich zusammen.

Die meisten Punkte dieser Liste lassen sich mit Studien belegen (hier unsere Teamstudien). Gut untersucht ist vor allem die so genannte psychologische Sicherheit, englisch psychological safety. Diese ermöglicht Teams frei zu sprechen und moderate Risiken einzugehen. Je höher diese psychologische Sicherheit, desto wahrscheinlicher kann sich High Performance entfalten. Ohne psychologische Sicherheit also auch kein High Performance. Diesen Punkt können Teamentwickler einfach und schnell klären.

Standortbestimmung first: Bedingungen für High Performance messen

Wie gut die Voraussetzungen für High Performance sind, lässt sich mit dem „Team Learning and Psychological Safety Survey“ erheben. Teamentwickler können damit den Standort eines Teams bestimmen und nach einer Zeitspanne von zum Beispiel einem Jahr erneut messen. Die einzelnen Items im Fragebogen geben zudem konkrete Anhaltspunkte für erste Kickoffs und zeigen an, welche Teamentwicklungsmaßnahmen sinnvoll sein könnten. Wir haben bei Teamworks ein High-Performance-Team-Poster entwickelt, das von der Fragebogenform wegführt und dem Team bei der Selbsteinschätzung hilft. Es ist eines unserer Ausbildungs-Tools.

Was ist der praktische Nutzen? Möglicherweise stellt sich heraus, dass es wenig externe Anregungen und kaum gemeinsames Lernen gibt. Gerade dieses korreliert jedoch stark mit High Performance. Damit hätten wir einen Ansatzpunkt für die Konzeption von Maßnahmen.

High Performance setzt auf überdurchschnittliche Leistung auf

Allerdings halten wir den Einsatz solcher Fragebögen erst bei einem reifen Team für angebracht, in dem bereits ein höherer Grad an Reflexivität besteht. Noch vor dem Einsatz sollte also die Frage stehen, ob es überhaupt um High Performance geht. Vielfach sind eher alltägliche Dysfunktionen zu beseitigen, die – siehe Fußball – den Abstieg verhindern oder arbeitsfähig machen. Viele Teams, die mit dem Etikett „High Performance“ behaftet werden sollen, sind gar keine. Wir alle kennen das Phänomen, das mehr Eltern hochbegabte Kinder haben als die Statistik hergibt. Bei High Performance Teams ist das ähnlich. Oft geht es erst einmal darum, überhaupt ein durchschnittliches Leistungsniveau (wieder) zu erreichen. Bei der Verortung, ob es um High Performance geht, hilft der Blick auf das Abschneiden des Teams im Vergleich zur Peergroup.

Praxisbeispiel High Performance Team

Ein Kundenberatungsteam im Luxus-Wellnessbereich bekommt mittlere Bewertungen. Auch im Branchenschnitt ist der Kundenservice Durchschnitt – man ist zufrieden. Hier geht es (noch) nicht um High Performance. Wenn aber ein Team bereits so gut ist, dass die Kunden überdurchschnittlich zufrieden und sogar begeistert sind, auch im Vergleich mit der Peergroup, und dieser Wert weiter Richtung Kundenbegeisterung gesteigert werden soll, entsteht eine andere Ausgangslage. Jetzt muss das Team über sich hinauswachsen. Innovation steht im Vordergrund, die ohnehin schon hohe Motivation muss weiter entfacht werden – es geht um den Mount Everest und nicht mehr um die Alpen. Naheliegend, dass jetzt der Einfluss durch externes Know-how gefragt ist, der Blick nach außen gerichtet werden muss. Wo gibt es dort so geniale Teams, die Vorbild sein und von denen wir lernen können?

Leistungsträger Gruppe statt Individuum

Bleiben wir beim Vergleich mit dem Leistungsträger: Der Leistungsträger stiftet dem Unternehmen einen besonderen Mehrwert durch sein Engagement. High Performance Teams spenden dem Unternehmen diesen Mehrwert auf Gruppenebene. Und das in einer Zeit, in der individuelle Leistungen aufgrund von Innovationsdruck und ständig steigender Markt- und Kundennähe immer mehr hinter denen der Gruppe zurücktreten.

High Performance nichts für Projektgruppen

High Performance ist auch deshalb kein Modell für die meisten Projektteams: Diese sind dafür viel zu kurz zusammen. Wenn ein Projektmitglied in acht Teams gleichzeitig ist, wird es schwer möglich sein, stabile Beziehungen zu entwickeln.

Wenn Sie als Unternehmen High Performance Teams ermöglichen möchten, tun sie dies in Bereichen, wo dies möglich ist, in der Produktentwicklung beispielsweise. Auch im Personal, Marketing, Kundenservice und Vertrieb ist High Performance denkbar, sofern gemeinsame Ergebnisse im Vordergrund stehen und keine Einzelleistung. Hier können agile Methoden beim strukturellen Framing helfen. Aber sie machen allein kein High Performance Team! Viel wichtiger als Methode ist Mindset.

Das Mindset für High Performance

Das Mindset eines High Performance Teams ist an Selbstverbesserung ausgerichtet. Dies erfordert Selbstreflexion auf Einzel- und Teamebene, Ich und Wir. Teams mit dem Potenzial zu High Performance müssen über Regeldenken hinausgewachsen sein. Sie können Prinzipien denken bzw. diese als Basis für die eigene Regelfindung zu nutzen. Siehe hierzu auch den Abschnitt über die entwicklungspsychologische Perspektive.

Teambildung für High Performance Teams

Teambildung ist ein Teilbereich der Teamentwicklung. Es geht darum, ein Team zu formen und aufzubauen. Wer soll dabei sein? Wer dazu kommen? Wie wird aus einer Gruppe von Individuen ein Team? Um ein High Performance Team zu werden, muss eine Gruppe nicht einen einzigen „individuellen“ Leistungsträger haben, jedoch kann eine bestimmte Persönlichkeit, die durch Lencionis hier beschriebene Eckpunkte humble, people-smart und hungry gekennzeichnet ist eine enorme Wirkung entfachen. Unserer Erfahrung stützt eine frühe Stärkenreflexion und Stärkenorientierung diese Entwicklung.

Vier Perspektiven auf die Teamentwicklung von High Performance Teams

Konstrukte reduzieren systematisch Komplexität und sind hilfreich, um mit verschiedenen Denkwerkzeugen auf das gleiche Thema zu schauen. Diesen Ansatz verfolgen wir auch in unserer Ausbildung und haben die Erfahrung gemacht, dass dadurch mehr Aspekte erkannt werden können, was die Auftragsklärung erleichtert und die Konzeption verbessert.

Systemische Perspektive auf High Performance Teamentwicklung

Schauen wir mit der systemischen Perspektive auf High Performance Teamentwicklung bietet sich als Intervention zunächst die Strukturaufstellung an. Die Strukturaufstellung kann z.B. sichtbar machen, was dem Ziel des Teams im Wege steht. Von den verschiedenen systemischen Interventionsebenen ist in der High Performance Teamentwicklung vor allem die Reflexionsintervention zu nennen. Es gibt zahlreiche Belege, dass Reflexivität auf der Ebene des Einzelnen und der Gruppe die Leistung steigert. Allerdings gibt es derzeit keine Studie, die die Qualität der Reflexion untersucht. Die Variable war bisher immer nur die Teilnahme an einer Gruppenreflexion. Die systemische Beratung würde z.B. Strukturierungshilfen für den Reflexionsprozess anbieten und von der Grundannahme der Hilfe zur Selbsthilfe aus agieren.

Die pädagogisch-lerndidaktische Perspektive auf High Performance Teamentwicklung

Wissend, dass es vor allem die Reflexivität ist, um die es bei einem funktionalen Team gehen sollte, würden wir mit dieser Brille davon ausgehen, dass sich Verhalten einüben lässt. Es bieten sich dann Trainingsprogramme wie das Team Dimensional Training nach Smith Jentsch an. Sinnvoll sind auch andere Ansätze zur Förderung von Lernprozessen, vor allem jene, die die Einzel- und Teamebene kombinieren. Wer mit der Trainingsbrille schaut, muss die Einbettung in den organisationalen Kontext berücksichtigen, die er oder sie von Haus aus nicht immer gleichsieht.

Der Anstoß zur Reflexion bietet für viele Unternehmen auch Risiken: Wenn Teilnehmer etwa über den Sinn ihrer Arbeit und die eigene Motivation nachdenken, können die daraus resultierenden Gedanken und Erkenntnisse offenlegen, dass die organisationalen Barrieren unüberwindbar sind.

Die gruppendynamische Perspektive auf High Performance Teamentwicklung

Mit der Brille der Gruppendynamik sehen wir auf die Prozesse und Interaktionen in Gruppen. Uns stehen verschiedene Modelle zur Verfügung, die aber erst dann wirklich sinnvoll eingesetzt werden können, wenn wir sie mit Hintergrundwissen kombinieren. Teamrollen nach Belbin können statisch interpretiert werden oder dynamisch. „Du bist ein Gestalter, du ein Neuerer etc.“, wäre ein statische Interpretation, die außer Acht lässt, dass flexible Rollen notwendig sind, erst recht im Zusammenhang mit High Performance. Je mehr unterschiedliche Rollen jemand situativ einnehmen kann – und das kann weit über die Belbin-Rollen – hinausgehen, desto handlungsreifer ist auch das Team.

Auch aus dieser Perspektive kommen wir zur Reflexion. Eine wichtige Basis ist, dass ein Team sich mit seiner Führung, seinen Zielen, Entscheidungsprozessen, Kooperationsverhalten, Kommunikation nach außen und innen, Feedbackkultur und seinem Umgang mit Konflikten auseinandersetzt.  Das sind auch jene Bereiche, die mit dem Erfolg eines High Performance Teams in Zusammenhang stehen.

Themenzentrierte Interaktion

Die Themenzentrierte Interaktion nach Ruth Cohn liegt zwischen Gruppendynamik und humanistischer Psychologie. Die Trennung zwischen ICH, WIR, ES und GLOBE im Vierfaktorenmodell weiten den Blick und schärft konstruktivistische Wahrnehmung. Gleichzeitig liegen in der TZI viele praktische Interventionen, die die Kommunikation in der Gruppe verbessern können.

Entwicklungspsychologische Perspektive

Die entwicklungspsychologische Perspektive schaut auf den Einzelnen, sie ist deshalb vor allem für die Besetzung der Führung, für die Verteilung von Rollen und die Teambildung relevant. Aus ihr leiten sich weitere Ansatzpunkte für Reflexionsprozesse an. So zielt Reflexion gewöhnlich auf eine Flexibilisierung des Denkens zielen. Dies könnte man erreichen, indem sich ein Team mit seinen eigenen Grundannahmen beschäftigt, also seinem kollektiven Unbewussten.

Der Aufmerksamkeitsfokus lässt sich aber auch wie in  einem motivationsorientierten Coaching auf Teilaspekte richten, etwa auf Effektivität und Zielerreichung. Dann werden Grundannahmen nicht hinterfragt, sondern verfestigt. Damit ist High Performance im Sinne des beschriebenen Beispiels Luxus-Wellness möglich. Bei einer Forschungsabteilung oder auch einer Produktentwicklung müsste man jedoch darüber hinausgehen, da postkonventionelles Denken eben oft auch „weiteres“ Denken ist, dass eine stetige Selbstaktualisierung ermöglich.

Zwei Modelle für High Performance Teamentwicklung

Aus der entwicklungspsychologischen Perspektive ergeben sich zwei Modelle für High Performance Teamentwicklung.

Modell 1 der High Performance ist performance- und messungsorientiert. Es ist ein eher transaktionaler Blick auf Teamentwicklung: Das Team soll zur Zielerreichung geführt werden. Dieses Modell braucht überwiegend Menschen, die auf einer Stufe 6 nach Loevinger agieren können, also im Effektiv-Modus. Eine Person im Flexibel+-Denken könnte zudem helfen, die Kontextorientierung zu verbessern sowie die Bereitschaft, eigene Annahmen in Frage zu stellen erhöhen. Dadurch entsteht mehr Kreativität.

Modell 2 der High Performance ist sinn- und motivationsorientiert. Es ist ein eher transformationaler Blick auf Teamentwicklung. Dieser braucht – neben dem passenden organisationalem Rahmen – einen größeren Anteil von Flexibel-Denken sowie eine Leitung, die bereits darüber hinausgeht (im Loevinger-Sinn eine E8). Diese würde mehr Perspektiven einnehmen und diese auch verbinden können.

Es gäbe sicher noch viele weitere Blickwinkel. Wir empfehlen, wissenschaftliche Erkenntnisse zugrunde zu legen und sich von einengenden Blickwinkeln zu lösen, um die Blick zu weiten. Unser Abriss verschiedener Ansätze sollte verdeutlichen, wie wichtig es für Organisations- und Teamentwickler ist, bei der Analyse, Konzeption und Auswahl von Interventionen ausgehend von Situation und Team verschiedene Perspektiven einnehmen zu können. Dies hilft auch seinen eigenen Platz zu finden. High Performance Teamentwickler müssen mehr sein als reine Trainer und auch über die reine Moderatorenrolle hinausgehen können. Denn es geht neben dem Vertrauensaufbau auch um die Fähigkeit zu hinterfragen, zu motivieren, um sichtbarmachen, konfrontieren und fokussieren. Vor allem aber darum, ein echter Sparringspartner auf Augenhöhe zu sein.

Lesetipp:

  • Svenja Hofert (2018): Das agile Mindset, zur Vertiefung der Entwicklungsperspektive „Hört auf zu coachen (2017), für konkrete Maßnahmen Hofert/Visbal (2016) „Teambibel“

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