Teams ent­wi­ckeln: 7 Fak­to­ren zur Ana­ly­se von Teams

Wer Teams ent­wi­ckeln möch­te, soll­te wis­sen, mit wel­cher Art von Team er es zu tun hat. Wir haben ein ein­fa­ches Sys­tem zur Klas­si­fi­zie­rung von Teams ent­wi­ckelt. Die­ses hilft auch zu erken­nen, wel­che Art von Füh­rung  zu einem Team passt sowie wie viel oder wenig Agi­li­tät eigent­lich Sinn macht.

Schau­en wir doch erst ein­mal in die ver­schie­de­nen Team­kon­stel­la­tio­nen hin­ein. Zunächst die Fra­ge, ob wir es über­haupt mit einem Team oder einer Ansamm­lung von Indi­vi­du­en zu tun haben, die zusam­men arbei­ten — also einer Grup­pe. Eine simp­le Fra­ge kann das klä­ren: Gibt es ein gemein­sa­mes Ziel? Ein gemein­sa­mes Ziel ist NICHT har­mo­ni­sches Mit­ein­an­der oder beim glei­chen Arbeit­ge­ber in der­sel­ben Abtei­lung ange­stellt zu sein. Ein gemein­sa­mes Ziel muss  etwas Ver­bin­den­des sein: dem Kun­den einen beson­de­ren Ser­vice zu bie­ten oder ein idea­les Pro­dukt zu entwickeln.

Team oder Grup­pe — das lässt sich nicht nur mit einem ein­fa­chen Ja oder Nein, son­dern auch mit der Aus­prä­gungs­stär­ke beant­wor­ten, d.h. mit der Fra­ge wie sehr Grup­pe oder wie sehr Team? Team ist also nicht gleich Team. Gibt es ein sinn­stif­ten­des Ziel oder nur ein Arbeits­be­zo­ge­nes? Das sinn­stif­ten­de bin­det natür­lich mehr. Stel­len Sie sich vor, Sie wür­den auf einem Flip­chart auf der lin­ken Sei­te Team und auf der rech­ten Sei­te Grup­pe schrei­ben und den Raum dazwi­schen als Kon­ti­nu­um dar­stel­len. In der Mit­te ist ein Punkt, der Team von Grup­pe trennt. Dann geht es  von der Mit­tel­li­nie links und rechts herum.

Je mehr Rich­tung Sinn­stif­tung es geht, des­to mehr wür­de ihre Mar­kie­rung im Kon­ti­nu­um an den Begriff Team rücken. Das glei­che lässt sich auch in die umge­kehr­te Rich­tung unter­neh­men. Die Grup­pe mit der gerings­ten Bin­dung wäre eine, bei der es kei­ne ver­bin­den­den Auf­­­ga­­ben- und Arbeits­ele­men­te gibt, die mit der höchs­ten wäre schon auf der Gren­ze zum Team, denn ein ver­bin­den­des Arbeits­ele­ment — etwa ein Jour fixe —  kommt einem schwa­chen Ziel nahe. Ein net­ter Arbeit­ge­ber ist auch ziem­lich wenig sinn­stif­tend. Bei­des läge also nahe an der Mittellinie.

So las­sen sich alle Fak­to­ren betrach­ten. Die nächs­te Fra­ge ist die nach Rou­­ti­­ne- oder Pro­jekt­ar­beit. Auch hier gibt es ein sol­ches Kon­ti­nuuum. Domi­nie­ren Rou­ti­ne und sach­be­zo­ge­ne Auf­ga­ben, die einer allein lösen kann, so wird Pro­jekt­ar­beit klei­ne­rer Teil sein — und umge­kehrt. Ein nächs­ter Fak­tor ist, ob eine Grup­pe oder ein Team bewah­rend oder erneu­ernd tätig ist. Erneu­ern­de, also inno­va­ti­ve Teams arbei­ten natür­lich anders und brau­chen auch ande­re Füh­rung. Nächs­ter Fak­tor: Ist das Team auf zeit­wei­se oder dau­er­haf­te Zusam­men­ar­beit ange­legt? Es stellt ande­re Her­aus­for­de­run­gen an die Füh­rung, aber auch die Tea­ment­wick­lung, wenn ein Team sich zeit­wei­se fin­det, um eine Idee zu realisieren.

Ein Team kann wei­ter­hin funk­tio­nal oder cross­funk­tio­nal besetzt sein. Cross­funk­tio­nal bedeu­tet, dass unter­schied­li­che Funk­tio­nen zusam­men­kom­men, etwa Tex­ter, Desi­gner, Mar­­ke­­ting- und Kauf­leu­te. Cross­funk­tio­na­le Teams sind meist kon­flikt­träch­ti­ger, Kom­mu­ni­ka­ti­on ist noch wich­ti­ger.  Wei­ter geht es: Teams kön­nen divers oder nicht-divers sein, also z.B. aus Men­schen mit vie­len unter­schied­li­chen kul­tu­rel­len Hin­ter­grün­den und Män­nern und Frau­en aller Alters­klas­sen besetzt sein oder eber nicht. Hier­von unter­schei­den wol­len wir homo­gen und nicht-homo­­gen. In homo­ge­nen Teams haben alle eine ähn­li­che sozia­le, cha­rak­ter­li­che und bil­dungs­be­zo­ge­ne Prä­gung, in hete­ro­ge­nen arbei­ten bei­spiels­wei­se Tech­ni­ker mit Kauf­leu­ten zusammen.

Es erge­ben sich also fol­gen­de Fak­to­ren, die jeweils einen Mit­tel­punkt und zwei Pole nach links und rechts haben und ein Kon­ti­nu­um dazwischen:

  • Team vs. Gruppe
  • Pro­jekt vs. Rou­ti­ne und Sachbearbeitung
  • erneu­ernd vs. bewahrend
  • hete­ro­gen vs. homogen
  • divers vs. nicht-divers
  • cross­funk­tio­nal vs. funktional
  • zeit­wei­se zusam­men vs. “stan­ding“

Je nach­dem, wo ein Team steht, las­sen sich nun die Aus­prä­gun­gen zu einer Linie ver­bin­den. Wie ver­läuft die­se und was sagt sie über das Team aus? Das ist die Ist-Analyse.

Eine sich aus die­ser Ana­ly­se erge­ben­de Fra­ge könn­te sein, ob die­se Kur­ve so über­haupt wün­schens­wert ist — oder etwas ver­än­dert wer­den soll­te. Was also wäre das Soll? Dafür müs­sen wir uns das orga­ni­sa­tio­na­le Ziel anse­hen und schau­en, wie sich die­ses Team in das ein­fügt, was das Unter­neh­men errei­chen will. Bei­spiels­wei­se gibt es vie­le Unter­su­chun­gen, die besa­gen, dass nur stan­ding Teams zu High Per­for­mance Teams wer­den kön­nen. Das bedeu­tet, das fes­te Zusam­men­wach­sen von Team­mit­glie­dern über einen län­ge­ren Zeit­raum (Per­­for­­mance-Peeks wer­den oft nach drei Jah­ren erreicht) wäre wün­schens­wert. Pas­sen Zie­le und Team­struk­tur zusam­men? Ist das Ziel Inno­va­ti­ons­tä­tig­keit (erneu­ernd), so soll­ten Rou­ti­ne­tä­tig­kei­ten eine nur gerin­ge Rol­le spie­len. Statt­des­sen muss auf Hete­ro­ge­ni­tät, Diver­si­tät und Cross­funk­tio­na­li­tät geach­tet werden.

Nach die­ser Ana­ly­se kom­men Sie auto­ma­tisch zum The­ma Füh­rung. Denn die Aus­rich­tung der Team­fak­to­ren sagt etwas über den Grad sinn­vol­ler Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und die not­wen­di­gen Füh­rungs­rich­tun­gen, die ich in mei­nem per­sön­li­chen Blog beschrie­ben habe:

  • Grup­pen mit Rou­ti­ne­auf­ga­ben brau­chen Füh­rung von oben
  • Homo­ge­ne, nicht-diver­­­se und funk­tio­na­le Pro­jekt­teams brau­chen fach­li­che und dis­zi­pli­na­ri­sche Füh­rung von oben sowie etwas late­ra­le Füh­rung (coa­chend-kon­­flik­t­­lö­­send) und einen mitt­le­ren Grad an Selbstführung
  • Hete­ro­ge­ne, diver­se und cross­funk­tio­na­le Pro­jekt­teams brau­chen visio­nä­re Füh­rung von oben, viel late­ra­le Füh­rung (mode­rie­rend und coa­chend-kon­­fik­t­­lö­­send) und einen hohen Grad an Selbstführung
  • Erneu­ern­de Teams brau­chen vor allem late­ra­le Füh­rung im Sin­ne des ser­vant leaderships

Neh­men wir das Bei­spiel einer Behör­de. Ob wir es in einer Behör­de über­haupt mit einem Team zu tun haben, dar­über ent­schei­det der Blick auf die Zie­le. Gibt es gemein­sa­me Zie­le, ist es ein Team. Gibt es die­se nicht, haben wir einen locke­ren Ver­bund, eine Grup­pe. Die Tea­ment­wick­lungs­rich­tung ist das Schaf­fen über­grei­fen­der Zie­le. Ganz anders der Fall einer Agen­tur, die bereits selbst­or­ga­ni­siert arbei­tet, bei der die Ana­ly­se aber zeigt, dass die Team­mit­glie­der zu homo­gen für künf­ti­ge Her­aus­for­de­run­gen sind, weil es alle ähn­li­che Per­sön­lich­kei­ten sind. Hier könn­te eine Tea­ment­wick­lung mehr in Rich­tung Akzep­tanz der Stär­ken des “Ande­ren” gehen.

Zu die­sem The­ma laden wir herz­lich zu unse­rem kos­ten­lo­sen Webi­nar am 26.6. und 3.7. ein. Hier anmel­den.

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