Teams entwickeln: 7 Faktoren zur Analyse von Teams

Wer Teams entwickeln möchte, sollte wissen, mit welcher Art von Team er es zu tun hat. Wir haben ein einfaches System zur Klassifizierung von Teams entwickelt. Dieses hilft auch zu erkennen, welche Art von Führung  zu einem Team passt sowie wie viel oder wenig Agilität eigentlich Sinn macht.

Schauen wir doch erst einmal in die verschiedenen Teamkonstellationen hinein. Zunächst die Frage, ob wir es überhaupt mit einem Team oder einer Ansammlung von Individuen zu tun haben, die zusammen arbeiten – also einer Gruppe. Eine simple Frage kann das klären: Gibt es ein gemeinsames Ziel? Ein gemeinsames Ziel ist NICHT harmonisches Miteinander oder beim gleichen Arbeitgeber in derselben Abteilung angestellt zu sein. Ein gemeinsames Ziel muss  etwas Verbindendes sein: dem Kunden einen besonderen Service zu bieten oder ein ideales Produkt zu entwickeln.

Team oder Gruppe – das lässt sich nicht nur mit einem einfachen Ja oder Nein, sondern auch mit der Ausprägungsstärke beantworten, d.h. mit der Frage wie sehr Gruppe oder wie sehr Team? Team ist also nicht gleich Team. Gibt es ein sinnstiftendes Ziel oder nur ein Arbeitsbezogenes? Das sinnstiftende bindet natürlich mehr. Stellen Sie sich vor, Sie würden auf einem Flipchart auf der linken Seite Team und auf der rechten Seite Gruppe schreiben und den Raum dazwischen als Kontinuum darstellen. In der Mitte ist ein Punkt, der Team von Gruppe trennt. Dann geht es  von der Mittellinie links und rechts herum.

Je mehr Richtung Sinnstiftung es geht, desto mehr würde ihre Markierung im Kontinuum an den Begriff Team rücken. Das gleiche lässt sich auch in die umgekehrte Richtung unternehmen. Die Gruppe mit der geringsten Bindung wäre eine, bei der es keine verbindenden Aufgaben- und Arbeitselemente gibt, die mit der höchsten wäre schon auf der Grenze zum Team, denn ein verbindendes Arbeitselement – etwa ein Jour fixe –  kommt einem schwachen Ziel nahe. Ein netter Arbeitgeber ist auch ziemlich wenig sinnstiftend. Beides läge also nahe an der Mittellinie.

So lassen sich alle Faktoren betrachten. Die nächste Frage ist die nach Routine- oder Projektarbeit. Auch hier gibt es ein solches Kontinuuum. Dominieren Routine und sachbezogene Aufgaben, die einer allein lösen kann, so wird Projektarbeit kleinerer Teil sein – und umgekehrt. Ein nächster Faktor ist, ob eine Gruppe oder ein Team bewahrend oder erneuernd tätig ist. Erneuernde, also innovative Teams arbeiten natürlich anders und brauchen auch andere Führung. Nächster Faktor: Ist das Team auf zeitweise oder dauerhafte Zusammenarbeit angelegt? Es stellt andere Herausforderungen an die Führung, aber auch die Teamentwicklung, wenn ein Team sich zeitweise findet, um eine Idee zu realisieren.

Ein Team kann weiterhin funktional oder crossfunktional besetzt sein. Crossfunktional bedeutet, dass unterschiedliche Funktionen zusammenkommen, etwa Texter, Designer, Marketing- und Kaufleute. Crossfunktionale Teams sind meist konfliktträchtiger, Kommunikation ist noch wichtiger.  Weiter geht es: Teams können divers oder nicht-divers sein, also z.B. aus Menschen mit vielen unterschiedlichen kulturellen Hintergründen und Männern und Frauen aller Altersklassen besetzt sein oder eber nicht. Hiervon unterscheiden wollen wir homogen und nicht-homogen. In homogenen Teams haben alle eine ähnliche soziale, charakterliche und bildungsbezogene Prägung, in heterogenen arbeiten beispielsweise Techniker mit Kaufleuten zusammen.

Es ergeben sich also folgende Faktoren, die jeweils einen Mittelpunkt und zwei Pole nach links und rechts haben und ein Kontinuum dazwischen:

  • Team vs. Gruppe
  • Projekt vs. Routine und Sachbearbeitung
  • erneuernd vs. bewahrend
  • heterogen vs. homogen
  • divers vs. nicht-divers
  • crossfunktional vs. funktional
  • zeitweise zusammen vs. “standing“

Je nachdem, wo ein Team steht, lassen sich nun die Ausprägungen zu einer Linie verbinden. Wie verläuft diese und was sagt sie über das Team aus? Das ist die Ist-Analyse.

Eine sich aus dieser Analyse ergebende Frage könnte sein, ob diese Kurve so überhaupt wünschenswert ist – oder etwas verändert werden sollte. Was also wäre das Soll? Dafür müssen wir uns das organisationale Ziel ansehen und schauen, wie sich dieses Team in das einfügt, was das Unternehmen erreichen will. Beispielsweise gibt es viele Untersuchungen, die besagen, dass nur standing Teams zu High Performance Teams werden können. Das bedeutet, das feste Zusammenwachsen von Teammitgliedern über einen längeren Zeitraum (Performance-Peeks werden oft nach drei Jahren erreicht) wäre wünschenswert. Passen Ziele und Teamstruktur zusammen? Ist das Ziel Innovationstätigkeit (erneuernd), so sollten Routinetätigkeiten eine nur geringe Rolle spielen. Stattdessen muss auf Heterogenität, Diversität und Crossfunktionalität geachtet werden.

Nach dieser Analyse kommen Sie automatisch zum Thema Führung. Denn die Ausrichtung der Teamfaktoren sagt etwas über den Grad sinnvoller Selbstorganisation und die notwendigen Führungsrichtungen, die ich in meinem persönlichen Blog beschrieben habe:

  • Gruppen mit Routineaufgaben brauchen Führung von oben
  • Homogene, nicht-diverse und funktionale Projektteams brauchen fachliche und disziplinarische Führung von oben sowie etwas laterale Führung (coachend-konfliktlösend) und einen mittleren Grad an Selbstführung
  • Heterogene, diverse und crossfunktionale Projektteams brauchen visionäre Führung von oben, viel laterale Führung (moderierend und coachend-konfiktlösend) und einen hohen Grad an Selbstführung
  • Erneuernde Teams brauchen vor allem laterale Führung im Sinne des servant leaderships

Nehmen wir das Beispiel einer Behörde. Ob wir es in einer Behörde überhaupt mit einem Team zu tun haben, darüber entscheidet der Blick auf die Ziele. Gibt es gemeinsame Ziele, ist es ein Team. Gibt es diese nicht, haben wir einen lockeren Verbund, eine Gruppe. Die Teamentwicklungsrichtung ist das Schaffen übergreifender Ziele. Ganz anders der Fall einer Agentur, die bereits selbstorganisiert arbeitet, bei der die Analyse aber zeigt, dass die Teammitglieder zu homogen für künftige Herausforderungen sind, weil es alle ähnliche Persönlichkeiten sind. Hier könnte eine Teamentwicklung mehr in Richtung Akzeptanz der Stärken des „Anderen“ gehen.

Zu diesem Thema laden wir herzlich zu unserem kostenlosen Webinar am 26.6. und 3.7. ein. Hier anmelden.

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