In Kri­sen wird gespart — auch an Maß­nah­men wie Team­ent­wick­lung und Coa­ching. Das schlägt auf die Gesund­heit. Was Unter­neh­men beach­ten sollten.

Im August war der Kran­ken­stand bei Tes­la mit 17 Pro­zent drei­mal so hoch wie im Durch­schnitt der Bran­che. Zwei Tes­­la-Chefs haben dar­auf­hin 30 Mit­ar­bei­ter Zuhau­se besucht. Arbeits­recht­lich nicht zuläs­sig. Aber es ist nicht nur das Recht: Iden­ti­fi­ka­ti­on geht ver­lo­ren. Und: Kon­trol­le nimmt Auto­no­mie — und das macht krank. Nur die Angst um den Job hält dann noch. Kein guter Deal.

Nicht nur Tes­la macht gera­de die­se Erfah­rung: In Kri­sen­zei­ten steigt die Krank­heits­ra­te in Orga­ni­sa­tio­nen mess­bar an. Stress, Unsi­cher­heit und erhöh­te Arbeits­be­las­tung bedin­gen ein höhe­res Risi­ko für phy­si­sche und psy­chi­sche Erkran­kun­gen. Laut einer Stu­die der Welt­ge­sund­heits­or­ga­ni­sa­ti­on (WHO) füh­ren arbeits­be­ding­ter Stress und psy­chi­sche Belas­tun­gen dazu, dass psy­chi­sche Erkran­kun­gen wie Depres­sio­nen und Burn­out zuneh­men – um bis zu 50%.

Gleich­zei­tig wer­den sei­tens des Unter­neh­mens oft genau die Res­sour­cen gekürzt, die den Mit­ar­bei­ten­den hel­fen könn­ten, mit der Kri­se umzu­ge­hen. In Kri­sen­zei­ten fehlt es dann oft an Res­sour­cen für Prä­ven­ti­on und Team­ge­sund­heit. Bud­gets für Team­ent­wick­lung, Coa­ching oder Prä­ven­ti­ons­maß­nah­men wer­den gekürzt, um kurz­fris­ti­ge Kos­ten zu spa­ren. An die Arbeit — anstatt dar­über reden, was Kri­se bedeutet.

Deck­stüh­le auf der Titanic

Zugleich führt der Stress auf allen Ebe­nen zu Abwehr­me­cha­nis­men. Typisch ist ein Rück­fall in frü­he­re Ent­wick­lungs­stu­fen. Der Ton wird här­ter, die Not­wen­dig­keit struk­tu­rel­ler Ver­än­de­run­gen wird ver­drängt. Das eben­so gestress­te Füh­rungs­per­so­nal scheut sich nicht sel­ten vor muti­gen Wei­chen­stel­lun­gen. So wer­den in Kri­sen­zei­ten oft „Deck­stüh­le auf der Tita­nic deko­riert“ – ein Aus­druck, der ver­deut­licht, dass man sich um unwich­ti­ge Details küm­mert, wäh­rend das Schiff sinkt. Typisch auch: Die Lösungs­ideen von ges­tern wer­den recy­celt, anstatt neue zu gene­rie­ren. Denn letz­te­res kos­tet eben­so Zeit, die kei­ner ein­räu­men will.

Die Lösungs­ideen von ges­tern wer­den recy­celt anstatt neue zu generieren.

Anstatt das eigent­li­che Pro­blem anzu­ge­hen, wird ver­sucht, Sym­bo­le zu ret­ten oder nach außen eine hei­le Welt zu zei­gen. Der Fokus ver­schiebt sich auf Aktio­nis­mus und ope­ra­ti­ve Hek­tik, anstatt sys­te­ma­tisch und stra­te­gisch Lösun­gen zu suchen. Die­ser Aktio­nis­mus erhöht die Belas­tung der Mit­ar­bei­ten­den zusätz­lich. Pro­duk­ti­ver wird man so nicht: Eine Stu­die der Bun­des­an­stalt für Arbeits­schutz und Arbeits­me­di­zin (BAuA) hat fest­ge­stellt, dass sich die Pro­duk­ti­vi­tät in Teams deut­lich redu­ziert, wenn die krank­heits­be­ding­ten Aus­fall­zei­ten zunehmen.

Was Teams jetzt brauchen

Was Teams jetzt brau­chen, ist eine Kom­bi­na­ti­on aus star­ker Füh­rung, kla­rer Kom­mu­ni­ka­ti­on und geziel­ter Unter­stüt­zung. Gänz­lich falsch sind lee­re Ver­spre­chun­gen und Intrans­pa­renz. Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit bedeu­tet kei­nes­wegs, Men­schen Din­ge vor­zu­gau­keln. Es heißt sie ernst zu neh­men, auch in ihrer Fähig­keit den Umgang mit Unsi­cher­heit zu ler­nen. Dabei ist es ent­schei­dend, offen über Pro­ble­me und Her­aus­for­de­run­gen zu sprechen.

Und auch dar­über, dass sich Füh­rung unter­schied­li­chen Zei­ten anpas­sen muss — und in Kri­sen typi­scher­wei­se steu­ern­der auf­tritt. Ein­spa­run­gen müs­sen nicht nur ange­ord­net, son­dern erklärt wer­den. Eine Mit­spra­che senkt den Wider­stand. Ganz wich­tig ist zudem die Affekt­be­ar­bei­tung. Denn die nega­ti­ven Affek­te stei­gen. Blei­ben sie, ver­stär­ken sie sich und mün­den bei eini­gen in Pola­ri­sie­rung und Hass, bei ande­ren in Krank­heit und Wegducken.

Wenn man Men­schen etwas weg­nimmt, so ist nach­hal­ti­ger Frust vor allem dann garan­tiert, wenn die damit ver­bun­de­nen Gefüh­le nicht ver­ar­bei­tet wer­den kön­nen. War­um ist die­se Affekt­be­ar­bei­tung nötig? Gera­de Men­schen weit weg von wirt­schaft­li­chen Ent­schei­dun­gen füh­len sich  durch Kür­zun­gen oft gera­de­zu bestraft. Reden heißt hier: Erklä­ren, ver­ständ­lich machen. Gera­de und auch auf der direk­ten Teamebene.

Raum dafür gibt es in der Team­ent­wick­lung. Auch Coa­ching kann hel­fen, die Belas­tung sub­jek­tiv zu sen­ken. Füh­rungs­kräf­te wie­der­um soll­ten ihren Blick für die, in Kri­sen­zei­ten zuneh­men­den, struk­tu­rel­len Kon­flik­te schär­fen. Psy­chi­sche Belas­tun­gen müs­sen erkannt wer­den. Des­halb ist es auch wich­tig, sen­si­bel für die viel­fäl­ti­gen Reak­tio­nen der Mit­ar­bei­ter und ihre Ver­hal­tens­ver­än­de­run­gen zu sein.

Sie­ben Tipps für den Umgang mit Kri­sen in Teams

1. Klar und auf vie­len Ebe­nen kom­mu­ni­zie­ren: Offe­ne, trans­pa­ren­te und ehr­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on ist in Kri­sen­zei­ten ent­schei­dend. Es gilt, Unsi­cher­hei­ten anspre­chen und kon­ti­nu­ier­lich Updates geben, auch wenn es kei­ne kla­ren Ant­wor­ten gibt.
2. Ver­ständ­nis für Belas­tung zei­gen: Jede Kri­se betrifft Men­schen unter­schied­lich. Eini­ge kom­men gut damit zurecht, ande­re lei­den mehr unter Stress und Unsi­cher­heit. Es ist wich­tig, für die­se Unter­schie­de Ver­ständ­nis zu zei­gen, zuzu­hö­ren und Unter­stüt­zung anzubieten.
3. Über die Kri­se reden und Per­spek­ti­ven erwei­tern: Neue Sicht­wei­sen ver­än­dern auch die eige­ne. Öfter mal Inspi­ra­ti­on außer­halb der gewohn­ten Team­gren­zen suchen und mit ganz ande­ren Men­schen spre­chen. Wer sys­te­mi­sche Zusam­men­hän­ge ver­steht, fühlt sich nicht mehr so stark selbst betroffen.
4. Sinn stif­ten: Wenn klar ist, wel­che Bedeu­tung ihre Arbeit auch zur Bewäl­ti­gung der Kri­se hat, trägt das zur Moti­va­ti­on bei. Wer dage­gen Sinn­lo­sig­keit in der Tätig­keit emp­fin­det, wird schnel­ler krank. Oft geht es auch um Erneue­rung von Job­pro­fi­len oder rol­len­ba­sier­tes Arbeiten.
5. Rol­len und Ver­ant­wort­lich­kei­ten klä­ren: In Zei­ten der Unsi­cher­heit ist es umso wich­ti­ger, dass alle im Team ihre Rol­le und Auf­ga­ben klar ver­ste­hen. Und, dass die­se den Stär­ken und Leis­tungs­un­ter­schie­den entsprechen.
6. Krea­tiv mit Res­sour­cen umge­hen: Auch wenn Bud­gets knapp sind, fin­den sich Mög­lich­kei­ten. Manch­mal ist eine offe­ne Refle­xi­on oder ein gemein­sa­mer Spa­zier­gang viel wert­vol­ler als ein teu­rer Ausflug.
7. Beruf und Pri­vat­le­ben tren­nen: Die Ver­mi­schung führt eben auch dazu, dass Belas­tun­gen hin- und her­ge­tra­gen wer­den. Auch für Unter­neh­men ist es gesund, wenn sie den Mit­ar­bei­tern ihre pri­va­ten Räu­me las­sen. Die viel­fa­che Ver­mi­schung der Ebe­nen im New-Work-Boom ist eher schädlich.