Viral Chan­ge

Wie Orga­ni­sa­tio­nen sich bewegen

Im Moment hof­fen vie­le, dass eine Bewe­gung gegen Putin in Russ­land selbst ent­steht. Die Hoff­nung: Wenn immer mehr Men­schen erfah­ren, was wirk­lich pas­siert, rich­tet sich die Ener­gie der Men­ge gegen das, was sie im Kern bedroht. Das Com­mit­ment über­steigt dann jede indi­vi­du­el­le Moti­va­ti­on. Wenn es um etwas Grö­ße­res, Wich­ti­ge­res geht, ent­ste­hen Bewegungen.

Das ist auch das Prin­zip des Viral Chan­ge, das der Bera­ter Lean­dro Her­re­ro ent­deckt, benannt und mit vie­len Büchern in die Welt gebracht hat. Hier die wich­tigs­ten Grund­zü­ge, die auch ande­re Erkennt­nis­se ein­flie­ßen lassen.

1. Star­ke Emotionen

Viral Chan­ge funk­tio­niert nur, wenn es star­ke Emo­tio­nen gibt. Es macht also kei­nen Sinn in einer Alles-Egal-Kul­­tur. Die Ener­gie der Men­schen — in Unter­neh­men der Beleg­schaft — braucht etwas Kämp­fe­ri­sches. Dabei ist ein “für etwas” immer auch ein gegen etwas ande­res. Die­se Pola­ri­tät wird  zu wenig gese­hen, denn sie ver­langt auch eine sehr kla­re Posi­tio­nie­rung. Die­se muss jedem ver­ständ­lich sein. Pola­ri­sie­rung am Anfang ist dabei völ­lig nor­mal. Und auch, dass die “Bewe­ger” von ihrer Peer­grup­pe in einem schlech­ten Licht dar­ge­stellt wer­den. Das psy­cho­lo­gi­sche Grund­mus­ter ist ein­fach: Wenn es einen gemein­sa­men “Geg­ner” gibt, dann gibt es auch ein gemein­sa­mes Ziel.

2. Com­mit­ment

Aus die­ser Logik her­aus ist Com­mit­ment sehr ein­fach her­zu­stel­len. Com­mit­ment erfor­dert, dass alle sich einig sind. Unter­schied­li­che Moti­ve und ein­zel­ne Inter­es­se sind dann nicht mehr rele­vant, weil gebün­delt. Je grö­ßer und ein­deu­ti­ger das “dafür” und das “dage­gen”, des­to stär­ker kann Com­mit­ment sein. Das zeigt: Schwa­che Lip­pen­be­kennt­nis­se sind kein Com­mit­ment. Und: 2 hängt mit 1 zusammen.

3. Emo­tio­na­les Narrativ

Ein Nar­ra­tiv braucht eigent­lich nur eine ein­fa­che Grundstruktur:

  • Aus­gangs­zu­stand (“Wir lie­fern erfolg­rei­che Produkte”)
  • Trans­for­ma­ti­on, durch ein Ereig­nis aus­ge­löst (“Wir können/dürfen nicht mehr liefern”)
  • (vor­läu­fi­ger) End­zu­stand (“Wir fin­den einen neu­en Markt/neues Produkt/machen gan­ze was anderes”)

Dazu drei Grundzutaten:

  • Held (jemand, der ech­te Lea­ders­hip zeigt)
  • Geg­ner (das und der Böse)
  • Hei­li­ger Gral (kann alles sein, was zum Sieg verhilft)

Hier sieht man auch eine Grund­pro­ble­ma­tik von Unter­neh­mens­nar­ra­ti­ven: Die Geschich­ten sind hohl oder zu kom­pli­ziert. Man kann sich oft schwer auf einen Geg­ner eini­gen. Hel­den sind umstrit­ten. Und Pro­pa­gan­da ent­steht nach ähn­li­chen Mustern.

4. Hohe Verbreitungsgeschwindigkeit

Es muss sich ver­brei­ten kön­nen. Dazu braucht es Lea­ders­hip auf ver­schie­de­nen Ebe­nen — sowohl von der for­ma­len Sei­te im Manage­ment als auch von unten und aus der Mit­te. Wobei das mit der for­ma­len Sei­te im Unter­neh­mens­kon­text die größ­te Her­aus­for­de­rung ist. Es funk­tio­niert nur, wenn das Motiv das glei­che ist wie bei den infor­mel­len Lea­dern. Und: Wir reden von Lea­dern, nicht Mana­gern, nicht Men­schen, die nur eine Funk­ti­on oder Posi­ti­on beklei­den. Da muss also über­haupt erst­mal jemand dabei sein.

Wie sich infor­mel­les Lea­ders­hip ver­brei­tet erken­nen wir zum Bei­spiel im Video “Dan­cing Guy” — es weist dar­auf hin, wie wich­tig der zwei­te “Tän­zer” ist. Wer das Video nicht kennt, hier ist es. Aktu­ell kön­nen wir die Wir­kungs­wei­se von Lea­ders­hip sehr gut bei Wol­d­o­mor Selen­sky beobachten.

5. Tip­ping Point

Der Tip­ping Punkt ist der, an dem aus einer klei­nen, begrenz­ten Bewe­gung eine gro­ße wird. Wenn plötz­lich alle auf die Stra­ße gehen oder immer mehr auf­be­geh­ren, ist die­ser nahe — und erreicht, wenn die Bewe­gung stär­ker ist als das, was bis­her fest­hält. Das braucht alle vor­her genann­ten Fak­to­ren. Und natür­lich ist es leich­ter, zum Tan­zen dazu­zu­kom­men als in eine gefähr­li­che Situa­ti­on, die sank­tio­niert wird. Manch­mal ent­steht der Wan­del aber nur da, wo gera­de das der Fall ist. Da ris­kie­ren Men­schen was. Und hier wird viel­leicht auch der Unter­schied zwi­schen Gesell­schaf­ten und Orga­ni­sa­tio­nen deut­lich: Natür­lich ris­kie­re ich mehr für mein Land, mei­ne Sicher­heit, mei­ne Lie­ben als für mei­ne Orga­ni­sa­ti­on. Es sei denn, sie ist mir sehr, sehr wichtig.

Wie aber schaf­fen Men­schen, die etwa ver­än­dern wol­len, viral Chan­ge? Indem Sie einen Rah­men schaf­fen, indem etwas ent­ste­hen kann. Her­re­ro spricht dabei von 5 Dis­zi­pli­nen, die den oben genann­ten Punk­ten sehr ähn­lich sind:

Die 5 Dis­zi­pli­nen des Viral Chan­ge nach Herrero

  1. Ver­hal­tens­ver­än­de­rung durch social copy­ing: Kopie­ren und Nach­ma­chen: 3–4 Ver­hal­tens­wei­sen, die ein­fach zu ver­ste­hen und nach­zu­ma­chen sind
  2. Ein­fluss: Über wel­chen Ein­fluss kann man das ver­brei­ten, was man ver­brei­ten will. Es muss ein Ska­lier­ba­rer Ein­fluss sein, Peer2Peer.
  3. Infor­mel­le Netz­wer­ke: Vie­le Wege lau­fen auf das­sel­be zu und ver­brei­ten die Bot­schaft, die for­mel­le Sei­te unter­stützt es oder ver­hin­dert es wenigs­tens nicht. Die Netz­wer­ke ent­ste­hen aber nicht geplant, es wird nur der Boden berei­tet, z.B. erhal­ten die Netz­wer­ke Ressourcen.
  4. Sto­ry­tel­ling: Hier geht es aber nicht um die typi­schen Manage­ments­to­ries, son­dern sol­che, die alle betref­fen und in denen jeder wirk­sam sein kann. Das braucht die Wahr­neh­mung “das ist neu” und betrifft auch mich.
  5. Lea­ders­hip: Es braucht zwei Arten von Lea­ders­hip — back­stage und for­ma­les Lea­ders­hip und dis­tri­bu­ti­ve Leadership.

Bild: Pexels.de/Tembela Bohle

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