Bes­ser geht es immer. Fast in jedem Umfeld kla­gen Men­schen über schlech­te Füh­rung, feh­len­de Stra­te­gien und Wider­sprü­che. Mana­ger sto­ßen an eige­ne und sys­tem­be­ding­te Gren­zen und suchen nach dem Wun­der­kon­zept, das alle Pro­ble­me löst. Selbst ver­un­si­chert, gie­ren sie nach Ori­en­tie­rung und fin­den sie in neu­en Kon­zep­ten und Metho­den. Doch all­zu leicht wird so eine Metho­de als ulti­ma­ti­ve Wahr­heit dar­ge­stellt, All­heil­mit­tel dar­ge­bo­ten und unre­flek­tiert ange­nom­men. Wiie unter­schei­det man Manage­ment­me­tho­de von einem sinn­vol­len Ansatz? Was soll­te miss­trau­isch machen?

In der Zeit­schrift „Sys­te­me“ kri­ti­sier­te Ste­fan Kühl — renom­mier­ter Sozio­lo­ge und Autor vie­ler Bücher zu Orga­ni­sa­ti­on und Manage­ment — die von eini­gen Bera­tern gehyp­te Theo­rie U von Claus Otto Sch­ar­mer. Ich erlau­be mir, das The­ma hier auf­zu­grei­fen, aber ande­re Aspek­te einzubringen.

Fünf Anzei­chen, dass es sich um eine Manage­ment­mo­de han­delt oder das ein Bera­ter etwas so ver­kauft. Lesen Sie jetzt, wor­auf Sie ach­ten sollten:

1. Der abso­lu­te Ansatz: Die Metho­de hat sich von der Hal­tung gelöst

Alles wird gut! Wenn wir nur… Das Anlie­gen der Theo­rie U ist indi­vi­du­el­les und Silo-Den­ken zu über­win­den und zum Woh­le des Gan­zen zu för­dern. Kühl nennt das die „Wir-ret­­ten-die-Welt-Hal­­tung“. Die Theo­rie U rich­tet sich also an Indi­vi­du­en, Unter­neh­men, Poli­tik und auch die Gesell­schaft. Sie möch­te den Raub­bau an unse­ren natür­li­chen Lebens­grund­la­gen sowie das Well-Being von Weni­gen auf Kos­ten der Vie­len ent­ge­gen­wir­ken. Das ist erst ein­mal eine Hal­tung und kei­ne Theo­rie. Als Ken­ner von Spi­ral Dyna­mics könn­te man die­se auf Stu­fe “tür­kis” orten, im Ich-Ent­­wick­­lungs­­­mo­­dell von Loe­vin­g­er auf Stu­fe 8 (sys­te­misch) und bei Tor­bert und Roo­ke bei dem Ale­che­mis­ten (ent­spricht der Loe­­vin­­g­er-Stu­­fe 8). Gera­de mal 4% aller west­li­chen Mana­ger kön­nen eine sol­che Hal­tung ein­neh­men. Und das ist für mich ein Haken, vor allem wenn die Hal­tung zu Theo­rie-Ablei­­tun­­gen und die­se zu Metho­den füh­ren. Die Hal­tung der meis­ten Mana­ger bie­tet kei­nen Boden für die­se Metho­de. Man könn­te sie ent­wi­ckeln, etwa durch Refle­xi­on und Meta­re­fle­xi­on, also Refle­xi­on der Refle­xi­on. Eini­ge Füh­rungs­kräf­te haben mir berich­tet, die­ses Reflek­tie­ren auf Basis der Theo­rie U habe unheim­lich viel bei ihnen aus­ge­löst — und ihre Hal­tung ver­än­dert, aller­dings kei­nes­wegs Rich­tung abso­lu­ter Ansatz, son­dern hin zu mehr Offenheit.

Die Gefahr besteht jedoch, dass die Hal­tung zur Metho­de umfunk­tio­niert und dann zum abso­lu­ten Ansatz dekla­riert wird. Sch­ar­mer gibt Bera­tern vie­le schön design­te und detail­liert beschrie­be­ne Model­le an die Hand. Es ent­steht der Ein­druck von “so ist es rich­tig.” Model­le zie­hen auch Men­schen an, die den pau­scha­len Ansatz und die Schritt-für-Schritt-Anwei­­sung lie­ben, die Hal­tung dahin­ter aber in ein Extrem umdeu­ten. Model­le wer­den dann mit einer ande­ren als der beab­sich­tig­ten Hal­tung genutzt, mit einer ein­ge­impf­ten Über­zeu­gung ad absur­dum geführt. Wenn Inhal­te sich dann wei­ter­ver­brei­ten, wird aus einer Hal­tung eben genau das, was Kühl aus einem ganz ande­ren Blick­win­kel bemän­gelt — eine Mode im Sin­ne von etwas wenig Nach­hal­ti­gem. Wer die Metho­de ohne Hal­tung ver­kauft, lässt zu, dass bei­des aus­ein­an­der drif­tet und zum abso­lu­ten Ansatz wird. Dar­aus wie­der kön­nen sich sek­tie­re­ri­sche Ten­den­zen ent­wi­ckeln, Men­schen wer­den zu unter­wür­fi­gen “Jün­gern”.

Sozia­le Sys­te­me funk­tio­nie­ren unter­schied­lich. Jedes Unter­neh­men hat sei­ne eige­ne Kul­tur, sei­ne eige­ne Rei­fe – eben­so wie die in ihm arbei­ten­den Men­schen.  Der abso­lu­te Ansatz ver­kauft eine von der Hal­tung los­ge­lös­te Metho­de an jeden und alles. Das war vom Urhe­ber nie so gedacht. Ein Bei­spiel dafür ist nicht nur die Theo­rie U, son­dern auch die Theo­rie X von Dou­glas McGre­gor, die aus den 1960er Jah­ren stammt. Die­se wird oft so inter­pre­tiert: „Ihr alle müsst eine Y‑Haltung haben, also von einem enga­gier­ten Men­schen aus­ge­hen, sonst liegt das Nicht-Fun­k­­tio­­nie­­ren an euch, eurer Hal­tung, eurem Den­ken. Ändert euer Den­ken, dann ändert ihr die Men­schen.“ Das ist Unsinn. Eine Y‑Haltung allein pro­du­ziert kei­ne X‑Menschen. Das hat McGre­gor auch nie behauptet.

Vor­sicht also, wenn Ihnen jemand eine Hal­tung als Metho­de ver­kauft, die zudem alle Pro­ble­me auf glei­che Art und Wei­se zu lösen vor­gibt. Über­haupt ist erhöh­te Auf­merk­sam­keit gebo­ten, wenn Bera­ter sich auf eine ein­zi­ge Metho­de fest­le­gen, es sei denn im rei­nen Fachbereich.

2. Ent­­we­­der-oder-Hal­­tung: Wer nicht für uns ist, ist gegen uns

Agil oder nicht agil, ganz oder gar nicht, X oder Y, rot oder blau: Oft gibt es da, wo ver­meint­li­che Vor­den­ker neue Metho­den in die Welt tra­gen, eine Hal­tung, die star­rer gar nicht sein könn­te. Die Ver­än­de­run­gen in der Arbeits­welt, neu­deutsch VUKA – Vola­ti­li­tät, Unsi­cher­heit, Kom­ple­xi­tät, Ambi­gui­tät – for­dern ein kon­struk­ti­vis­ti­sches Grund­ver­ständ­nis, das ent­­we­­der-oder in ein sowohl-als-auch wan­deln soll­te. Wer aber abso­lu­te Wahr­hei­ten mit der Brech­stan­ge ein­brin­gen möch­te, denkt ent­­we­­der-oder. Sys­te­misch betrach­tet unsin­nig: Unter­neh­men sind so unter­schied­lich, dass es gar nicht sein kann, dass die glei­che „Pil­le“ allen hilft. Da ändern auch die Digi­ta­li­sie­rung und Indus­trie 4.0 nichts.

Vor­sicht, wenn Ihnen jemand „nur das eine“ emp­fiehlt, weil „das ande­re“ nicht funk­tio­niert. Fra­gen Sie mal, wie vie­le Grün­de der Bera­ter hat, dass das ande­re viel­leicht doch gut wäre…oder bei­des und gar nichts davon?

3. Der wis­sen­schaft­lich fun­dier­te Ansatz: Die Metho­de ist nach­weis­lich erfolgreich

Ja, auch wir bei Team­works haben Stu­di­en durch­ge­führt, etwa für mein Buch „Agi­ler füh­ren“. Und nein, wir glau­ben nicht, dass die­se den ulti­ma­ti­ven Beweis erbrin­gen. Das tun aber auch wis­sen­schaft­li­che Stu­di­en nicht, denen man eher wis­sen­schaft­li­che Neu­tra­li­tät zutrau­en könn­te, aber auch nicht zwin­gend muss. Wis­sen­schaft­ler haben auch Prä­gun­gen, unter­lie­gen Selbst­be­stä­ti­gungs­ten­den­zen und sind kei­nes­wegs immer frei von kom­mer­zi­el­lem Inter­es­se. Stu­di­en­ergeb­nis­se ver­kau­fen sich gut. Und so fin­det sich für fast jede The­se eine Gegen­the­se. Sie müs­sen schon viel lesen und sich wirk­lich gut in wis­sen­schaft­li­chen Metho­den und Sta­tis­tik aus­ken­nen, um Ten­den­zen zu erken­nen, die mehr als den Wert einer Head­line haben. Aber auch die­se sind kei­ne Bewei­se – erst recht nicht für die Wirk­sam­keit von Metho­den in Unternehmen.

Vor­sicht: Es ist sicher nicht schlecht, wenn ein Anbie­ter eine Stu­die vor­le­gen kann, aber das allein soll­te Sie nicht beein­dru­cken. Mit­un­ter sind Erfah­run­gen wie sie Prak­ti­ker machen, am Ende aussagekräftiger.

4. Die Best Prac­­ti­ce-Fal­­le: Die Metho­de ist prak­tisch erprobt

Wer mit der Wis­sen­schaft nicht wei­ter­kommt, der nimmt halt die Pra­xis, aber bes­ser nicht sei­ne eige­ne. Und so wer­den von Vor­den­kern immer die glei­chen Unter­neh­men genannt, die durch den Ein­satz einer Manage­ment­me­tho­de den Durch­bruch erzielt haben. Neh­men wir die „Hol­a­kra­tie“, die von Bri­an Robert­son ent­wi­ckelt wur­de — ähn­lich wie hin­ter der Theo­rie U steckt auch hier eine (Wert-)Haltung, die in eine Theo­rie umge­münzt und eine Metho­de gesteckt wur­de. Wie Hol­a­kra­tie “wirkt”, dazu gibt es kei­ner­lei wis­sen­schaft­li­che Stu­di­en. Das Unter­neh­men Zap­pos, eine Ama­zon, Toch­ter, des­sen CEO Tony Tsieh mit zwei Lamas in einem Wohn­wa­gen­park lebt, hat sie den­noch ein­ge­führt – und seit­dem geht es laut eini­gen Insi­dern berg­ab. In der New York Times war die Rede von 18% Mit­ar­bei­tern, die das Unter­neh­men seit der Ein­füh­rung ver­las­sen haben. Was das mit der Unter­neh­mens­kul­tur gemacht hat, ist unklar. Und ob es “rich­tig” war in dem Sin­ne das das gewünsch­te Ergeb­nis erzielt wur­de, eben­so. Weil es oft sowie­so unklar ist, was genau das Ergeb­nis eigent­lich sein soll, außer sehr all­ge­mein Ziel­ori­en­tie­rung, Wen­dig­keit, Fle­xi­bi­li­tät und Trans­pa­renz — auch von “glück­li­chen” Mit­ar­bei­tern ist die Rede.

Vor­sicht, wenn Ihnen klang­vol­le Namen als Vor­­­rei­­ter-Unter­­neh­­men prä­sen­tiert wer­de. Goo­geln Sie die Fir­men, recher­chie­ren Sie Hin­ter­grund­in­for­ma­tio­nen. Wirk­lich rele­vant ist, was ein, zwei, drei Jah­re nach der Ein­füh­rung einer Manage­ment­me­tho­de geschieht…

5. Der revo­lu­tio­nä­re Ansatz: Wenn alles neu soll

Haus reno­vie­ren? Nein, bit­te gleich abrei­ßen. Aus­pro­bie­ren sei etwas für Feig­lin­ge und Leu­te, die sich nicht trau­en, Wei­chen zu stel­len. So ver­kau­fen es vie­le Vor­den­ker und Bera­ter.  Und das kön­nen sie auch, wenn sie nach dem Bera­tungs­auf­trag wie­der weg sind oder mit einer neu­en Metho­de im Ange­bots­kof­fer nach zwei Jah­ren erneut Umsatz machen kön­nen. Es gibt Häu­ser, die man abrei­ßen kann, eini­ge las­sen sich sanie­ren und eine Men­ge benö­ti­gen nur Reno­vie­rung. Oder anders aus­ge­drückt: Manch­mal braucht es Revo­lu­tio­nen, oft aber auch nur eine Evo­lu­ti­on. Die Fra­ge ist zudem, was genau die Revo­lu­ti­on beinhal­ten soll. Eini­ge Unter­neh­men sind in offe­nen Umge­stal­tungs­pro­zes­sen, auch im Zusam­men­hang mit mehr Agi­li­tät. Dabei wer­den alle Ebe­nen in einen Dia­log ein­ge­bun­den.  Das ist kei­ne Manage­ment­mo­de, son­dern eine unter­neh­mens­stra­te­gi­sche Vor­ge­hens­wei­se ver­bun­den mit einer Hal­tung, die den offe­nen Aus­gang zu zulässt.

Vor­sicht  vor Ansät­zen, die Revo­lu­tio­nen for­dern und Top-down durch­re­gie­ren und zudem ein kon­kre­tes Ergeb­nis ver­spre­chen, etwa enga­gier­te Mit­ar­bei­ter, Flow oder die Ein­bin­dung der doch so anders den­ken­den Gene­ra­ti­on Y…