War­um tun Sie das, was Sie tun? Über­neh­men Sie Ver­ant­wor­tung oder suchen Sie nach Zustän­dig­kei­ten? Der Reson­si­bi­li­ty Pro­cess nach Chris­to­pher Avery bie­tet eine Anlei­tung zur Selbstentwicklung.

Es gibt ein schö­nes Gedan­ken­­tan­ken-Video von Bodo Schä­fer. Dar­in spielt er mit zwei Plüsch­tie­ren, einer Ente und einem Adler. Der Adler sucht Chan­cen und Lösun­gen, die Ente quakt — und ist für nichts zustän­dig. Das ken­nen wir alle. Doch lus­tig ist es nur, so lan­ge man sich die kras­sen Bei­spie­le vor Augen führt. Wer bezieht das Enten­ge­qua­le schon auf sich selbst? Die Enten, das sind immer die ande­ren. Ich war ges­tern bei­spiels­wei­se in drei Voda­fone­shops auf der Suche nach einem guten neu­en Ver­trag inklu­si­ve Ipho­ne X. Erst im drit­ten hat­te ich es mit einer Adle­rin zu tun. Die ande­ren zwei Shops beschäf­tig­ten ent­setz­lich lah­me Enten. Kun­de? Stört mich beim Sur­fen. Ver­ant­wor­tung für das, was ich tue? Haben andere.

Die Enten sind immer die anderen

Der Respon­si­bi­li­ty Pro­cess von Chris­to­pher Avery zeigt die (Um-)Wege zur Ver­ant­wor­tung ein­drück­lich und pla­ka­tiv. Am Anfang steht oft „Ver­leun­gen“ (deni­al): Wir wol­len mit etwas nichts zu tun haben. Es sind „die da oben“, die zustän­dig sind und etwas aus­ge­heckt haben. Betrifft mich nicht! Ver­leug­nen kön­nen wir auf ganz ver­schie­de­ne Art und Wei­se, meist erkennt vor aller der Kun­de das am „Enten­ver­hal­ten“. Kei­ne Zeit, gibt Wich­ti­ge­res, sol­len die doch machen, Chef gibt eben kei­ne Pri­os, Kun­de ist = Chef usw.

Danach folgt „beschul­di­gen“ (lay bla­me), die Ver­ant­wor­tung wird also irgend­je­mand zuge­scho­ben, der zustän­dig ist. „Ist ja nicht mein Unter­neh­men“, mag so jemand den­ken oder auch sagen. Es kann in Form von „dafür bekom­me ich kein Geld“ oder „Du bist ja die Che­fin“ daher­kom­men. Viel­leicht wird auch gar nicht dar­über und über Lösun­gen im Sin­ne des Kun­den nach­ge­dacht, son­dern nur an sich selbst.

Scham und Recht­fer­ti­gung sind zwei Sei­ten einer Medaille

Beson­ders beliebt ist auch „recht­fer­ti­gen“ (jus­ti­fy): „Ich kann ja nichts dafür, denn ande­re haben das ver­bockt.“ Bei­spiel „Com­mand and Con­trol“: Sehr ger­ne wer­den die Füh­rungs­kräf­te für die­ses “unzeit­ge­mä­ße” Ver­hal­ten ver­ant­wort­lich gemacht. Sie sind es, die ein­fach nicht los­las­sen kön­nen. Aber ist es so? Ist es nicht auch der Mit­ar­bei­ter, der das Vaku­um nicht fül­len kann und will — was zeit­wei­se auf das glei­che hin­aus­läuft? Im Modell der Trans­ak­ti­ons­ana­ly­se nach Eric Ber­ne ist typi­scher­wei­se die Füh­rungs­kraft im wahl­wei­se für­sorg­li­chen oder kri­ti­schen Eltern-Ich, wäh­rend der Mit­ar­bei­ter frei­es oder rebellisches/angepasstes Kind ist (rebellisch/angepasst sind struk­tu­rell iden­tisch, denn das Mus­ter ist, sich auf Ver­hal­ten aus dem Eltern-Ich zu bezie­hen).  Es ist durch­aus nicht Ziel, dass alle immer aus dem ver­nünf­ti­gen Erwach­­se­­nen-Ich han­deln, aber Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me for­dert ein fle­xi­ble­res Swit­chen zwi­schen den Zustän­den. Das ver­langt eben auch per­sön­li­che Rei­fe. Und ein Umfeld, das die­se fördert.

Ich war das nicht oder Peter war´s =  die Wei­ge­rung, erwach­sen zu handeln

Es ist jeden­falls leicht zu läs­tern über Füh­rungs­kräf­te — vor der eige­nen Haus­tür keh­ren, ist dage­gen weni­ger beliebt. Wenn Mit­ar­bei­ter begin­nen sich zu „schä­men“ ahnen sie bereits, dass sie eigent­lich hät­ten sol­len, müs­sen (Kind-Ich). Dass sie es auch KÖNNEN glau­ben sie oft weni­ger, ein­ge­ste­hen wollen/können sie das aber nicht: Die Stra­te­gien lau­ten Ver­de­cken, Ver­harm­lo­sen und Abschot­ten, viel­leicht still vor sich hin (selbst-)zweifeln, das aber kei­nem nutzt (einem selbst auch nicht).

Scham und Recht­fer­ti­gung lie­gen sehr dicht bei­ein­an­der, wenn sie nicht sogar zwei Sei­ten der­sel­ben Medail­le sind, denn das eine ist eine Emo­ti­on und das ande­re eine Reak­ti­on dar­auf. Das ange­pass­te Kind sagt “Eiei, tut mir leid” und das rebel­li­sche “war ich nicht” oder “Peter war´s”. Struk­tu­rell ist es das glei­che: Man geht nicht in die Verantwortung.

Ich konn­te nicht her­aus­fin­den, was Averys Her­kunft ist, denn es gibt noch kei­nen Wiki­­pe­­dia-Ein­­trag. Offen­bar ist er jeden­falls kein Psy­cho­lo­ge, auf was sich sein PhD bezieht ist unklar. So stellt er sich die Ent­wick­lung zu einem ver­ant­wort­li­chen Men­schen ein wenig ein­fach und per Ver­nunft steu­er­bar vor, was sie prak­tisch nicht oder jeden­falls nicht aus­schließ­lich ist.

Adler ist die Meta­pher für eine freie und erwach­se­ne Persönlichkeit

Ich will noch mal das Bild von den Enten zitie­ren: Wenn um mich her­um lau­ter Enten sind, dann wer­de ich sehr selbst­be­wusst sein müs­sen, um als Adler zu agie­ren. Wahr­schein­lich bin ich dann Chef, Unter­neh­mer oder in eine ande­re Fir­ma abge­wan­dert. Denn „Adler“ ist die Meta­pher für eine abge­grenz­te Per­sön­lich­keit, die mit sich und sei­nen ver­schie­de­nen Per­sön­lich­keits­an­tei­len (ego sta­tes) in Ein­klang steht und sich voll auf sei­ne Umge­bung kon­zen­trie­ren kann. Und, machen wir uns nicht vor, wir haben in den Fir­men eine gro­ße Anzahl von Mit­ar­bei­tern, die kei­ne sol­chen gesun­den Gren­zen zie­hen kön­nen. Ganz ehr­lich: Sonst wären sie oft gar nicht da, wo sie sind. Es steht eben alles mit allem in einer Wechselwirkung.

Der Adler kann nicht fliegen

Nach der Scham kommt bei Avery „Ver­pflich­tung“ (obli­ga­ti­on). Hier tun Füh­rungs­kräf­te oder auch Mit­ar­bei­ter das, was sie tun sol­len, aber nicht, was sie tun wol­len. Es ist ihnen etwas auf­er­legt, was Pflicht ist – jedoch nicht im Sin­ne von Kants kate­go­ri­schem Impe­ra­tiv, son­dern eine von außen auf­er­leg­te Pflicht des „man tut es eben“.

In so einer Hal­tung ist der Adler ange­ket­tet. Er fliegt soweit, wie er denn flie­gen kann, aber er ist nicht frei. So kann er auch kei­ne Busi­ness Chan­cen auf­tun oder krea­tiv auf neue Ideen kom­men und ande­re im Vor­bei­flie­gen anste­cken. Selbst wenn die Ket­te weg­fällt, bleibt er flügellahm.

Mus­ter blei­ben auch dann bestehen, wenn sie gebro­chen wer­den sollen

Das erle­ben wir in vie­len Unter­neh­men. Ich bin oft erschüt­tert, wie unter­schied­lich die Ein­schät­zung von Top-Mana­ge­­ment und Mit­ar­bei­tern ist. Da haben die Mana­ger in ihrer Selbst­ein­schät­zung durch­aus frei­ge­las­sen, for­dern offen zum Mus­ter­bruch auf – doch die Ange­stell­ten blei­ben bei den alten Mus­tern. Da wer­den agi­le Kon­zep­te im ange­ket­te­ten Adler-Modus erstellt: „Wir müs­sen das machen, denn der Vor­stand will es“. Nie­mand traut sich „to speak up“ – obwohl es erwünscht ist. Die Angst ist zu groß. Irgend­je­mand kennt immer jeman­den, der degra­diert wur­de, weil er genau das dann getan hat. Selbst wenn es 1975 gewe­sen ist; das Bild hängt immer noch da wie ein Ahnengemälde.

Aber ehr­lich, ziem­lich oft ist es ein­fach Schiss – vor der Ver­ant­wor­tung. Denn eines ist auch wahr: In der letz­ten Stu­fe, der Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me für sich selbst und ande­re (respon­si­bi­li­ty) lässt sich nichts mehr abschie­ben. Da muss ich ent­schei­den und für mei­ne Ent­schei­dun­gen ein­ste­hen. Da kann ich nie­mand die Schuld geben und mich auch nicht hin­ter dem Rücken von ande­ren ver­ste­cken oder an Mamas Rock­zip­fel festhalten.

Chris­to­pher Avery beschreibt, ohne es zu wis­sen, den Pro­zess einer Ich-Ent­­wick­­lung. Er setzt als Lösungs­vor­schlag, typisch ame­ri­ka­nisch, auf men­ta­les Trai­ning und Lösungs­ori­en­tie­rung. Das ist enorm wich­tig und funk­tio­niert sehr gut. Wenn, ja wenn Sie es mit Men­schen zu tun haben, die in ihrer Ich-Ent­­wick­­lung min­des­tens auf einer Stu­fe E6 nach Loe­vin­g­er ste­hen, was ich Effek­­tiv-Modus nen­ne. Das ist eine gesun­de Per­sön­lich­keit, die ihre ver­schie­de­nen Ego Sta­tes gut inte­griert hat und eige­ne Wert­maß­stä­be inter­na­li­siert. Aber das ist eben die Min­der­zahl, denn bis­her war so eine Per­sön­lich­keit gar nicht gewünscht- dar­über schrei­be ich in “Agi­les Mind­set”, wäh­rend ich in “Minds­hift” Lösun­gen gebe, die auch über das men­ta­le Trai­ning hin­aus­ge­hen (Ama­zon).

Men­ta­les Tra­nig und Lösungs­ori­en­tie­rung sind wich­tig, aber noch wich­ti­ger ist die Kontextprägung

Ganz so ein­fach ist das Inte­grie­ren eben nicht. Was die ame­ri­ka­ni­schen Buch­au­to­ren oft weni­ger erken­nen oder ein­be­zie­hen oder bei­des, ist die Bedeu­tung des Kon­tex­tes. Sie set­zen immer auf die Indi­vi­du­al­kraft, bei­spiels­wei­se auch in dem der­zeit belieb­ten „Radi­cal collaboration“-Konzept, das bei Licht betrach­tet auch ein men­ta­les Ver­hal­tens­trai­ning ist. Hier geht man ein­fach men­tal auf die “grü­ne Wie­se” der Koope­ra­ti­on anstatt auf der “roten” für sich zu kämp­fen. Das Denk- bzw. Lösungs­mus­ter hin­ter bei­den Kon­zep­ten ist ähnlich.

Ja, es kann in Ein­zel­fäl­len eine Per­son sein, die alles dreht, jedoch muss dies eine klu­ge und star­ke Per­sön­lich­keit sein. Der Nor­mal­fall, allein schon der sta­tis­ti­sche, ist, das Men­schen sich nicht aus eige­ner Kraft im gleich­blei­ben­den Umfeld wan­deln kön­nen, da Ver­än­de­rung so ein­fach nicht funk­tio­niert. Dazu habe ich kürz­lich einen Arti­kel über “Psy­cho­lo­gie der Ver­än­de­rung” in mei­nem per­sön­li­chen Blog ver­öf­fent­licht. Und wenn Sie das The­ma tie­fer inter­es­siert: Wir haben dazu bei Team­works ein Semi­nar, das den prak­ti­schen Bezug zu Ihrer Arbeit herstellt.

Mei­ne Adle­rin im Voda­­pho­­ne-Shop hat­te Adler-Kol­­le­­gen. Ich sah das an der Art des Umgangs mit­ein­an­der. Die zuvor erleb­ten Enten waren ent­we­der allein im Shop oder auch die Kol­le­gen schau­ten desengagiert.

Der bes­te Ent­wick­lungs­boos­ter ist ein neu­es Umfeld. Avery lie­fert ein pri­ma Modell, um damit in Work­shops zu arbei­ten, jedoch greift es an die­ser ent­schei­den­den Stel­le dann doch zu kurz.