Von negativen Effekten der Teamarbeit zur positiven Psychologie

Geschich­te der Team­ar­beit Teil 4 (neue­re Zeit)

Wie und war­um hat sich das Ver­ständ­nis von Team­ar­beit in den letz­ten Jah­ren ver­än­dert? Das soll The­ma unse­res aktu­el­len Bei­trags über die „Geschich­te der Team­ar­beit“ sein. Wir wid­men uns etwa der Zeit von 1960 bis heu­te.Unse­re Arbeits­welt wan­delt sich seit eini­gen Jah­ren immer schnel­ler. Agi­le Prin­zi­pi­en (mehr dar­über) zie­hen in die Unter­neh­men ein. Und mit ihr ver­än­dert sich die Grup­pen­ar­beit. Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist so ein agi­les Prin­zip. Nicht mehr der Vor­ge­setz­te ver­teilt Auf­ga­ben, die Mit­ar­bei­ter zie­hen sich ihre Tickets selbst. Agi­le Coachs, im Scrum so genann­te Scrum Mas­ter sor­gen für den kom­mu­ni­ka­ti­ven Fluss. Late­ra­le Füh­rung nennt man das im Fach­deutsch, von latei­nisch „latus“ seit­lich, ohne hier­ar­chi­sche Weisungsbefugnis.

Vor allem im IT-Bereich, spe­zi­ell der Soft­ware­ent­wick­lung, sind agi­le Prin­zi­pi­en ver­brei­tet. Inzwi­schen haben sich Pro­­­zess- und Pro­jekt­ma­nage­ment­me­tho­den wie Scrum und Kan­ban jedoch auch in der Pro­duk­ti­on ver­dient gemacht. För­dert die­se die Art der Zusam­men­ar­beit nach­weis­lich auch Wis­sens­aus­tausch und Leis­tung. So berich­ten „agi­le“ Team­ar­bei­ter oft von höhe­rer Selbst­be­stim­mung und Zufrie­den­heit. Agi­le Team­ar­beit steht somit an der Spit­ze einer Ent­wick­lung in der Geschich­te der Zusam­men­ar­beit. Als 9Le­­vels-zer­­ti­­fi­­zier­­te Trai­ner und Bera­ter wür­den wir die­se Spit­ze im „gel­ben“ Wer­te­sys­tem ver­an­kert sehen, das man wie­der­um auch als sys­te­misch bezeich­nen könn­te – wenn nicht so vie­le die­ses Wort so falsch und dog­ma­tisch aus­le­gen wür­den (es näm­lich „blau“ interpretierten…).

Bis es soweit kom­men konn­te, muss­te jedoch eini­ges gesche­hen und eine Ent­wick­lung in Gang kom­men. Ver­schie­de­ne Fäden muss­ten sich aus unter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven lösen und zu einem neu­en Bild ver­knüpft wer­den können.

Lassen Sie uns einmal diese verschiedenen Fäden und ihre Herkunft betrachten.

Betriebswirtschaft: Balanced Scorecard und Effizienz

Aus der Betriebs­wirt­schaft löst sich der Faden „Effi­zi­enz“. Hier ist das Team nichts ande­res als eine Arbeits­grup­pe, deren Zweck es ist, wirt­schaft­li­che Zie­le zu errei­chen. Seit etwa 15 Jah­ren spielt sich hier ver­stärkt die Wirt­schafts­ethik hin­ein und spinnt einen dop­pelt gewo­be­nen Faden…

Effi­zi­enz bleibt den­noch im Vor­der­grund der betriebs­wirt­schaft­li­chen Betrach­tung. Mess­bar­keit wur­de seit etwa 1990 immer wich­ti­ger. Ein Bei­spiel dafür ist die Balan­ce Score­card, ein Steue­rungs­sys­tem, das alles in Zah­len abzu­bil­den sucht…. Sie zog auch ins Per­so­nal­ma­nage­ment und brei­te­te sich von hier aus aus in Rich­tung Mes­sung von Teamperformance.

Effi­zi­enz ist und bleibt die zen­tra­le Mess­grö­ße der BWL. Aller­dings wur­den immer wie­der Ver­su­che unter­nom­men, die­se „human“ zu unter­mau­ern. Wenn doch Arbeits­zu­frie­den­heit die Team­leis­tung för­der­te? Hier kom­men die auto­no­men Arbeits­grup­pen in die 1990er Jah­ren ins Spiel, die auch das The­ma Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in die Indus­trie­be­trie­be tru­gen. Ob die­se jedoch wirk­lich leis­tungs­för­dernd sind, dar­über gibt und gab es jedoch wider­sprüch­li­che Aus­sa­gen. Nach wie vor ist auch nicht ganz klar, ob Leis­tung und Arbeits­zu­frie­den­heit nega­tiv oder posi­tiv zusam­men­hän­gen – oder auch gar nicht. Sol­che Fra­gen unter­sucht die Arbeits­psy­cho­lo­gie, die einen huma­nen Ansatz in die Grup­pen­ar­beit zu tra­gen sucht.

Was unter­schei­det eigent­lich Arbeits­grup­pen und Teams? Lässt sich hier ein Schlüs­sel fin­den? Offen­sicht­lich nicht. Das Ver­ständ­nis, dass Teams wirk­lich zusam­men­ar­bei­ten, wäh­rend in Grup­pen jeder Ein­zel­in­ter­es­sen folgt, ist eine vom Sport inspi­rier­te Lai­en­in­ter­pre­ta­ti­on. Wir haben kei­nen wis­sen­schaft­li­chen Beleg dafür gefun­den. In der Sozi­al­psy­cho­lo­gie bei­spiels­wei­se wird Team und Grup­pe abso­lut gleich­wer­tig gese­hen. Es scheint eine Prak­ti­ker­ge­wohn­heit zu sein, hier zu unter­schei­den. Das macht die­se Unter­schei­dung nicht schlecht. Und indi­rekt ist sie auch wis­sen­schaft­lich abge­bil­det: So heißt ein bekann­tes Mess­in­stru­ment zur Güte eines Teams „Team­­­k­li­­ma-Inven­­tar“ – nicht etwa Gruppenklima-Inventar.

Prägt die Persönlichkeit oder die Situation?

Eine wei­te­re Fra­ge, die bei der Fra­ge nach der Bedeu­tung von Team­ar­beit in den letz­ten Jah­ren immer wich­ti­ger wur­de, ist die, wel­che Rol­le das Indi­vi­du­um und wel­che die Grup­pe in ihrer Umge­bung spielt. Klar ist, dass alles mit­ein­an­der agiert, aber wie stark sind die ein­zel­nen Ein­flüs­se? Sucht sich der Mensch, die Grup­pe, in der er sei­ne ange­leg­ten Eigen­schaf­ten ent­fal­ten kann oder prägt die Grup­pe den Men­schen? Wahr­schein­lich ist bei­des der Fall, man spricht von einer dyna­mi­schen Inter­ak­ti­on, aber je nach Betrach­tungs­wei­se wird dem einen oder ande­ren mehr Bedeu­tung zuge­spro­chen. Die Annah­me einer dyna­mi­schen Inter­ak­ti­on von Ich und Wir ist auch für unse­re Aus­bil­dung Team­works­PLUS eine Arbeitsgrundlage.

In der Per­sön­lich­keits­psy­cho­lo­gie steht der Mensch, in der Sozi­al­psy­cho­lo­gie die Grup­pe im Mit­tel­punkt der Betrach­tung. Sozi­al­psy­cho­lo­gen sind oft Situa­tio­na­lis­ten, also eher über­zeugt, dass das Umfeld prägt. Schaut man sich die Erkennt­nis­se in die­sem Feld an, so gibt es gute Grün­de, das anzu­neh­men. Neh­men Sie etwa die Mil­­gram-Expe­­ri­­men­­te, die 2010 in Frank­reich wie­der­holt wur­den. Sie legen nahe, dass fast jeder Mensch unter bestimm­ten Bedin­gun­gen Befeh­le aus­übt und „gehorcht“ — Wider­spruch scheint weni­ger zur mensch­li­chen Natur zu gehö­ren, denn nur etwa 10 Pro­zent der Ver­suchs­teil­neh­mer wider­setz­ten sich Befeh­len. Die Mil­­ton-Stu­­di­en läu­te­ten ein kri­ti­sches Zeit­al­ter ein. Jahr­zehn­te­lang stand der Mensch mit sei­nen dunk­len Sei­ten im Mit­tel­punkt des Inter­es­ses. Eine der zen­tra­len Figu­ren hier wie der als „Dr. Evil“ bekann­te Psy­cho­lo­ge Phil­ip Zimbardo.

Schädliche Effekte der Teamarbeit

Sozi­al­psy­cho­lo­gen haben vor allem in jün­ge­rer Zeit vie­le schäd­li­che Grup­pen­ef­fek­te auf­ge­deckt, etwa das sozia­le Fau­len­zen und das Grup­pen­den­ken. Eine beson­de­re Bedeu­tung in der Geschich­te der Team­ar­beit kam Janis 1972 zu, der die US-ame­­ri­­ka­­ni­­sche Außen­po­li­tik ana­ly­sier­te. Ein Mei­len­stein in der Ent­zau­be­rung der Team­ar­beit kam der Stu­die „The romance of teams“ aus dem Jahr 2004 zu. Dazwi­schen lagen die genia­len Stu­di­en von Dani­el Kah­ne­mann und Amos Tvers­ky, die auf Wirt­schaft und Psy­cho­lo­gie aus­strahl­ten. Kah­ne­mann und Tvers­ky ent­deck­ten Bias­se und Heu­ris­ti­ken, die Wahr­neh­mun­gen und Ent­schei­dun­gen beein­flus­sen und einschränken.

So kann man die 1960er bis 2000er als eine Zeit beschrei­ben, in der die Betriebs­wirt­schaft sich auf Zah­len (zuneh­mend seit den 1990er Jah­ren) und die Psy­cho­lo­gie zuneh­mend auf Defi­zi­te fokus­sier­te, bei der Betrach­tung des Men­schens eben­so wie beim Blick auf Team­ar­beit. Ganz sicher erklärt sich vie­les dar­aus durch den Blick auf die Nazi­zeit und aus der Ver­ar­bei­tung die­ser Epoche.

Das ändert sich seit der Jahr­tau­send­wen­de wie­der. Die posi­ti­ve Psy­cho­lo­gie bekommt zuneh­mend Bedeu­tung. Wei­ter­hin set­zen sich inte­grier­te Ansät­ze durch, die davon aus­ge­hen: Es gibt nicht das eine oder ande­re; es gibt alles und die wah­re Her­aus­for­de­rung unse­rer Zeit ist die Ambi­gui­täts­to­le­ranz, also die Akzep­tanz von Unsi­cher­heit, Unge­wiss­heit und Dop­pel­deu­tig­keit. Wer mit Grup­pen arbei­tet tut gut dar­an, genau das in den Mit­tel­punkt sei­ner und ihrer Arbeit zu stel­len anstatt eine Wahr­heit oder ein Sys­tem oder ein „sys­te­misch“ zu ver­kau­fen. Des­halb auch das Bild mit den Giraf­fen. Lasst uns von oben drauf­schau­en ohne Arro­ganz, aber mit Blick für Vielfalt.

 

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