Wandelt euch! Warum Transformation mehr braucht als ein Training

Über Ich-Ent­wick­lung und was sie bewir­ken kann

Orga­ni­sa­tio­nen sol­len sich wan­deln. Trans­ak­tio­nal war ges­tern! Füh­rungs­kräf­te sol­len Mit­ar­bei­ter inspi­rie­ren, trans­for­mie­ren! Das funk­tio­niert nur nicht — beklagt nicht nur ein Tho­mas Sat­tel­ber­ger. War­um es am Den­ken der Füh­rungs­kräf­te liegt und wie man die­ses ändert…

Trans­for­ma­ti­on! Schön und gut — aber so geschrie­ben ist das nur ein Wort. Was pas­siert, wenn man mit dem Den­ken von ges­tern das Unter­neh­men von heu­te ver­än­dern wol­len, sehen wir über­all. Es funk­tio­niert nicht, stößt über­all an sei­ne Grenzen…

Har­­vard-Pro­­­fes­­sor Robert Kegan hat sich neben Jane Loevin­g­er aus­führ­lich mit Ich-Ent­­­wick­­lung beschäf­tigt. Für ihn liegt der Unter­schied beim Ler­nen in In-For­­ma­­ti­on und Trans­for­ma­ti­on. Bei der In-For­­ma­­ti­on wird neu­er Inhalt in ein Gefäß gefüllt – der Mana­ger oder Mit­ar­bei­ter bekommt neu­es Wis­sen zuge­führt — , bei der Trans­for­ma­ti­on ent­steht ein neu­es, zusätz­li­ches Gefäß, der Mana­ger oder Mit­ar­bei­ter ver­setzt sei­ne eige­nen inne­ren Grenzen.

Grenzen versetzen

Die eige­nen Denklo­gi­ken ver­än­dern sich dadurch und damit auch die Basis für authen­ti­sches Han­deln. Man kann im agi­len Kon­text etwa Retro­spek­ti­ven anwen­den oder sie inha­lie­ren. Die meis­ten Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­se in Unter­neh­men sind kei­ne. Mit­ar­bei­ter und Manage­ment ler­nen zwar neue Ver­hal­tens­wei­sen, aber sie ändern nicht ihr Denken.

Ich-Entwicklung fördern

Ler­nen voll­zieht sich also auf zwei Ebe­nen. Das Ergeb­nis lässt sich in der so genann­ten Ich-Ent­­­wick­­lung able­sen, ein ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gi­sches Stu­fen­mo­dell von Jane Loevin­g­er (hier eine Über­sicht). Die ame­ri­ka­ni­sche Psy­cho­lo­gin fand Mus­ter in ihren Daten und fand in mehr als 40jähriger For­schung von­ein­an­der abge­grenz­te Stu­fen, die sie als E1 bis E9 bezeich­ne­te. Die­se Stu­fen las­sen sich einem vor­kon­ven­tio­nel­len, kon­ven­tio­nel­len und post­kon­ven­tio­nel­len Bereich zuord­nen. Der­zei­ti­ge Lern­pro­zes­se ver­lau­fen vor allem bis zu Stu­fe E6. Die Digi­ta­li­sie­rung und fun­da­men­ta­len Ver­än­de­run­gen der Arbeits­welt for­dern hin­ge­gen oft post­kon­ven­tio­nel­les Den­ken, min­des­tens von den Führungskräften.

Unse­re Geschäfts­füh­re­rin Sven­ja Hofert hat dazu in ihrem Blog einen aus­führ­li­chen Bericht sowie eine Buch­kri­tik geschrie­ben hier. Sven­ja steht Team­works GTQ als Exper­tin für Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung für Bera­tun­gen zu die­sem The­ma bereit, vor allem auch hin­sicht­lich agi­les Füh­rens / agi­len Manage­ments. Ver­än­dern Sie Ihr Den­ken, dann ver­än­dern sie alles!

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