Warum Selbstreflexion die Basis für Entwicklung und Lernagilität ist

Studien bestätigten wiederholt den Zusammenhang zwischen Reflexion und Erfolg in der Führung. Kein Wunder: Selbstreflexion feuert die Persönlichkeitsentwicklung an. Doch Selbstreflexion in Unternehmen hat immer noch ein schlechtes Image. Das liegt daran, dass das damit verbundene Nachdenken und Über-den-Tellerrand-Denkenvorhandene Weltbilder zum Wanken bringen kann.  Was Sie über Selbst- und Teamreflexion wissen sollten.

„Wasch mich, aber mach mich nicht nass“ – frei nach diesem Motto verlaufen viele Führungskräftereflexionen und auch nicht wenige Teamentwicklungsprozesse. Da wird der Maßnahmenplanung 80% an Zeit und der Teamentwicklung 20% zugestanden. In einer Retrospektive wird im Schweinsgalopp nach der Befindlichkeit der Teilnehmer gefragt – aber nicht wirklich auf diese eingegangen. Warum ist das so? Wo die Fakten doch auf dem Tisch liegen?

Denke nach und werde reif

„Denke nach und werde reich“, schrieb eines Napoleon Hill und ist damit immer noch in den Bestsellerlisten. Ob ein Titel „Denke nach und werde reif“ genauso gut gelaufen wäre? Wahr ist es auf jeden Fall.

Selbstreflexion und effektives Führungsverhalten stehen in einem Zusammenhang, ermittelte 2017 eine Studie der TUM-School of Management der Technischen Universität München. Executive MBA-Teilnehmer, die regelmäßig ihre Führungsherausforderungen und ihr Führungsverhalten reflektieren, hatten im Mittel signifikant größere Führungskompetenzen (hier).

Nun handelt es sich um keine unabhängige Studie und das genaue Design der Studie ist uns nicht bekannt, aber auch andere Untersuchungen deuten in diese Richtung. In.“Self-reflection – a key to effective Leadership“ schreibt der australische Professor Peter Miller über diesen Schlüssel für Erfolg. Reflexion ist immer auch verknüpft mit dem Nachdenken über handlungsleitende Werte. Miller unterscheidet in seiner Arbeit instrumentelle und End-Werte.

Wer reflektiert, kommt in Kontakt mit seinen Werten

Das entspricht ungefähr der Unterscheidung, die wir bei Teamworks zwischen angepassten, individuellen und moralisch-ethischen Werten machen. Angepasste Werte sind für uns Werte, die man unreflektiert annimmt, z.B. das Streben nach Geld und monetären Erfolg. Die individuellen Werte sind bewusst gewählt und werden öfter aktualisiert. Die moralisch-ethischen Werte ziehen Denken in einen größeren Kontext, weg vom Ego-Interesse hin zum großen Ganzen.

Makoto Matsudo von der Hokkaido University verglich die Reflexionspraxis von 228 Pflege-Managern in 22 Kliniken. Dabei stellte sich heraus, dass reflektierende Manager wirksamer für eine Lernkultur waren und eher als andere als Role Model fungierten. Auch dies dürfte auf Werte zurückzuführen sein. Denn wer sich für Lernen und Weiterentwicklung einsetzt, fördert damit auch die Kultur stetiger Veränderung. Lernen und Weiterentwicklung sind ohne die Fähigkeit zur Selbstaktualisierung nicht möglich (Studie)

Gerade die digitale Transformation verlangt „reflective Practitioner“, also Menschen, die eigene Erfahrungen laufend auswerten und neu bewerten. Dazu gehören zwangsläufig auch Erfahrungen im zwischenmenschlichen Bereich. Was gehört zu wirksamen Reflexionsprozessen? Unsere Top-5:

  1. Reflexion ist ein Prozess, der wehtun kann. Tiefe Reflexion beginnt immer mit einer Verwirrung und nicht selten sogar mit Schmerz („was, wenn ich alle die Jahre an etwas geglaubt habe, was gar nicht existiert?“). Sie kann nicht mit einem Formular evaluiert werden. Unternehmen, die Reflexion anstoßen, sollten sich klar sein, dass Unsicherheit dazu gehört.
  2. Reflexion ist nicht planbar. Der Ausgang ist ungewiss. Unternehmen müssen damit rechnen, dass Manager, die anfangen nachzudenken, die Organisation vielleicht auch verlassen. Wer sich die Frage nach dem Sinn stellt, könnte darauf kommen, nicht mehr jeden Unsinn mitzumachen.
  3. Reflexion muss aufgefangen werden. Bildlich gesprochen: Sie können keine Fässer aufmachen, aus denen dann alles rausläuft. Eine tiefergehende Frage kann emotional zutiefst berühren. Sie brauchen Coaches, die sich mit der Psychologie solche Veränderungs- und Reflexionsprozesse auskennen. und ein Umfeld, dass auch die Folgen der Reflexion positiv bewertet.
  4. Reflexion braucht Vorbilder. In Ihrem Unternehmen sollte es Role Models geben, die vorleben, was die positiven Folgen tiefer Reflexion sind.
  5. Reflexion braucht Glaubwürdigkeit. Wer im Workshop schnell mal eine Runde meditiert, um dann in den Stress-Kreislauf geschickt zu werden, wird in seiner Entwicklung sehr schnell steckenbleiben. Action und Reflection gehören als Pole Zusammen. Das eine kann nicht ohne das andere gedacht werden. Und Reflexion als Action getarnt bleibt Action.

Sie wollen reflektieren, aber das Unternehmen macht nicht mit? Lesen Sie das Buch „The Responsibility Process“ von Christopher Avery. Es zeigt Ansätze,  um aus der Spirale Leugnen, Beschuldigen, Rechtfertigen, Schämen und Verpflichtung herauszukommen, um Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Und in der Tat, ja, Reflexion erfordert vor allem eines: Die Bereitschaft Verantwortung für sich selbst und seine Entscheidungen zu übernehmen. Unternehmen, die Mitarbeiter hätten, die Verantwortung übernähmen, könnten in der derzeitigen Form nicht existieren. Das wäre der wirksamste Treiber des Wandels, den ich mir vorstellen kann.

Foto: Thananchai Jaipashutterstock

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