Warum Selbstreflexion die Basis für Entwicklung und Lernagilität ist

Stu­di­en bestä­tig­ten wie­der­holt den Zusam­men­hang zwi­schen Selbst­re­fle­xi­on und Erfolg in der Füh­rung. Kein Wun­der: Selbst­re­fle­xi­on feu­ert die Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung an. Doch Selbst­re­fle­xi­on in Unter­neh­men hat immer noch ein schlech­tes Image. Das liegt dar­an, dass das damit ver­bun­de­ne Nach­den­ken und Über-den-Tel­­ler­rand-Den­­ken­­vor­­han­­de­­ne Welt­bil­der zum Wan­ken brin­gen kann.  Was Sie über Selbst- und Team­re­fle­xi­on wis­sen sollten.

“Wasch mich, aber mach mich nicht nass” — frei nach die­sem Mot­to ver­lau­fen vie­le Füh­rungs­kräf­te­re­fle­xio­nen und auch nicht weni­ge Tea­ment­wick­lungs­pro­zes­se. Da wird der Maß­nah­men­pla­nung 80% an Zeit und der Tea­ment­wick­lung 20% zuge­stan­den. In einer Retro­spek­ti­ve wird im Schweins­ga­lopp nach der Befind­lich­keit der Teil­neh­mer gefragt — aber nicht wirk­lich auf die­se ein­ge­gan­gen. War­um ist das so? Wo die Fak­ten doch auf dem Tisch liegen?

Denke nach und werde reif

“Den­ke nach und wer­de reich”, schrieb eines Napo­le­on Hill und ist damit immer noch in den Best­sel­ler­lis­ten. Ob ein Titel “Den­ke nach und wer­de reif” genau­so gut gelau­fen wäre? Wahr ist es auf jeden Fall.

Selbst­re­fle­xi­on und effek­ti­ves Füh­rungs­ver­hal­ten ste­hen in einem Zusam­men­hang, ermit­tel­te 2017 eine Stu­die der TUM-School of Manage­ment der Tech­ni­schen Uni­ver­si­tät Mün­chen. Exe­cu­ti­ve MBA-Teil­­neh­­mer, die regel­mä­ßig ihre Füh­rungs­her­aus­for­de­run­gen und ihr Füh­rungs­ver­hal­ten reflek­tie­ren, hat­ten im Mit­tel signi­fi­kant grö­ße­re Füh­rungs­kom­pe­ten­zen (hier).

Nun han­delt es sich um kei­ne unab­hän­gi­ge Stu­die und das genaue Design der Stu­die ist uns nicht bekannt, aber auch ande­re Unter­su­chun­gen deu­ten in die­se Rich­tung. In.“Self-reflection — a key to effec­ti­ve Lea­ders­hip” schreibt der aus­tra­li­sche Pro­fes­sor Peter Mil­ler über die­sen Schlüs­sel für Erfolg. Refle­xi­on ist immer auch ver­knüpft mit dem Nach­den­ken über hand­lungs­lei­ten­de Wer­te. Mil­ler unter­schei­det in sei­ner Arbeit instru­men­tel­le und End-Werte.

Wer reflektiert, kommt in Kontakt mit seinen Werten

Das ent­spricht unge­fähr der Unter­schei­dung, die wir bei Team­works zwi­schen ange­pass­ten, indi­vi­du­el­len und mor­a­­lisch-ethi­­schen Wer­ten machen. Ange­pass­te Wer­te sind für uns Wer­te, die man unre­flek­tiert annimmt, z.B. das Stre­ben nach Geld und mone­tä­ren Erfolg. Die indi­vi­du­el­len Wer­te sind bewusst gewählt und wer­den öfter aktua­li­siert. Die mor­a­­lisch-ethi­­schen Wer­te zie­hen Den­ken in einen grö­ße­ren Kon­text, weg vom Ego-Inter­es­­se hin zum gro­ßen Ganzen.

Mako­to Mat­su­do von der Hok­kai­do Uni­ver­si­ty ver­glich die Refle­xi­ons­pra­xis von 228 Pfle­­ge-Mana­­gern in 22 Kli­ni­ken. Dabei stell­te sich her­aus, dass reflek­tie­ren­de Mana­ger wirk­sa­mer für eine Lern­kul­tur waren und eher als ande­re als Role Model fun­gier­ten. Auch dies dürf­te auf Wer­te zurück­zu­füh­ren sein. Denn wer sich für Ler­nen und Wei­ter­ent­wick­lung ein­setzt, för­dert damit auch die Kul­tur ste­ti­ger Ver­än­de­rung. Ler­nen und Wei­ter­ent­wick­lung sind ohne die Fähig­keit zur Selbst­ak­tua­li­sie­rung nicht mög­lich (Stu­die)

Gera­de die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on ver­langt “reflec­ti­ve Prac­ti­tio­ner”, also Men­schen, die eige­ne Erfah­run­gen lau­fend aus­wer­ten und neu bewer­ten. Dazu gehö­ren zwangs­läu­fig auch Erfah­run­gen im zwi­schen­mensch­li­chen Bereich. Was gehört zu wirk­sa­men Reflexionsprozessen?

Unsere Top‑5 der Selbstreflexion:

  1. Refle­xi­on ist ein Pro­zess, der weh­tun kann. Tie­fe Refle­xi­on beginnt immer mit einer Ver­wir­rung und nicht sel­ten sogar mit Schmerz (“was, wenn ich alle die Jah­re an etwas geglaubt habe, was gar nicht exis­tiert?”). Sie kann nicht mit einem For­mu­lar eva­lu­iert wer­den. Unter­neh­men, die Refle­xi­on ansto­ßen, soll­ten sich klar sein, dass Unsi­cher­heit dazu gehört.
  2. Refle­xi­on ist nicht plan­bar. Der Aus­gang ist unge­wiss. Unter­neh­men müs­sen damit rech­nen, dass Mana­ger, die anfan­gen nach­zu­den­ken, die Orga­ni­sa­ti­on viel­leicht auch ver­las­sen. Wer sich die Fra­ge nach dem Sinn stellt, könn­te dar­auf kom­men, nicht mehr jeden Unsinn mitzumachen.
  3. Refle­xi­on muss auf­ge­fan­gen wer­den. Bild­lich gespro­chen: Sie kön­nen kei­ne Fäs­ser auf­ma­chen, aus denen dann alles raus­läuft. Eine tie­fer­ge­hen­de Fra­ge kann emo­tio­nal zutiefst berüh­ren. Sie brau­chen Coa­ches, die sich mit der Psy­cho­lo­gie sol­che Ver­­än­­de­­rungs- und Refle­xi­ons­pro­zes­se aus­ken­nen. und ein Umfeld, dass auch die Fol­gen der Refle­xi­on posi­tiv bewertet.
  4. Refle­xi­on braucht Vor­bil­der. In Ihrem Unter­neh­men soll­te es Role Models geben, die vor­le­ben, was die posi­ti­ven Fol­gen tie­fer Refle­xi­on sind.
  5. Refle­xi­on braucht Glaub­wür­dig­keit. Wer im Work­shop schnell mal eine Run­de medi­tiert, um dann in den Stress-Kreis­lauf geschickt zu wer­den, wird in sei­ner Ent­wick­lung sehr schnell ste­cken­blei­ben. Action und Reflec­tion gehö­ren als Pole Zusam­men. Das eine kann nicht ohne das ande­re gedacht wer­den. Und Refle­xi­on als Action getarnt bleibt Action.

Sie wol­len reflek­tie­ren, aber das Unter­neh­men macht nicht mit? Lesen Sie das Buch “The Respon­si­bi­li­ty Pro­cess” von Chris­to­pher Avery. Es zeigt Ansät­ze,  um aus der Spi­ra­le Leug­nen, Beschul­di­gen, Recht­fer­ti­gen, Schä­men und Ver­pflich­tung her­aus­zu­kom­men, um Ver­ant­wor­tung für das eige­ne Han­deln zu über­neh­men. Und in der Tat, ja, Refle­xi­on erfor­dert vor allem eines: Die Bereit­schaft Ver­ant­wor­tung für sich selbst und sei­ne Ent­schei­dun­gen zu über­neh­men. Unter­neh­men, die Mit­ar­bei­ter hät­ten, die Ver­ant­wor­tung über­näh­men, könn­ten in der der­zei­ti­gen Form nicht exis­tie­ren. Das wäre der wirk­sams­te Trei­ber des Wan­dels, den ich mir vor­stel­len kann.

Foto: Than­an­c­hai Jaipashutterstock

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