Was Agilität am meisten bremst
5 Agilitäts-Hindernisse
Agilität ist der Renner. Doch als Hoffnungsträger für alle taugt das Konzept nicht. Die Einführung scheitert immer an ähnlichen Hürden und Hindernissen. Und nachher ist es oft schlimmer als es vorher war…
Als ich 2012 mein Buch „Agiler führen“ konzeptionierte, ahnte ich wohl, dass Agilität die Projektmanagementecke verlassen würde. Doch der derzeitige Hype toppt alle Erwartungen. Inzwischen sehen wir viele gescheiterte Projekte und jede Menge enttäuschte Erwartungen.
Daraus haben wir unsere inoffizielle Hitliste der besten Agilitätskiller erstellt, und vermitteln en passent auch, was man tun kann. Wir gehen hier ganz bewusst nicht auf die Klassiker Hierarchien und Bürokratie ein, sondern auf Aspekte, die im Allgemeinen weniger gesehen werden:
Agilitäts-Hindernis 1: Statische Mindsets
“Der Mensch ist, wie er ist.“ Wer das von sich selbst denkt, denkt es auch von anderen. Ein solch statisches Denken ist für Veränderungsprozesse hinderlich – aber ausgesprochen verbreitet. Die meisten Führungskräfte glauben immer noch, dass wir Menschen uns nicht wesentlich verändern können. Dabei verwechseln sie die natürliche Verharrungs- und Selbstbestätigungstendenz in einem bestehenden Umfeld mit generellen Veränderungsmöglichkeiten. Die Unterscheidung von Carol Dweck zwischen Growth und fixed mindset gibt hier eine grobe Orientierung. Menschen mit wachstumsorientierten Mindset glauben daran, dass sie sich selbst ändern können – und dementsprechend andere auch. In meinem Huffington-Post-Blog können Sie unter dem Stichwort agiles Mindset mehr dazu lesen. Oder im Video hier.
Agilitäts-Hindernis 2: KPI-Orientierung
Aber wir brauchen doch KPIs! Diese Diskussion habe ich jedes Mal auf Vorträgen. Klar, sage ich dann. Aber welche? Und können KPIs wirklich das messen, was wir messen wollen – nämlich eine schnellere Reaktion auf Märkte? Was sind die Vergleichsgrößen? Agilität bedeutet keinen Verzicht auf KPIs, nur müssen die Metriken wesentlich flexibler sein. Im agilen Projektmanagement kennt man beispielsweise die Velocity, die Schnelligkeit pro Sprint, die das Team schätzt und durch iteratives Vorgehen der tatsächlichen Geschwindigkeit anpasst. Das ist eine Orientierungsgröße, die aber nicht zum Vergleichen von Teams taugt — was traditionelle Manager immer gerne möchten.
So sucht man oft vergeblich nach den ultimativen Agil-KPIs. Findet man sie im Bereich der Innovation? Einige suchen dort. Ich glaube aber nicht, dass die Zahl eingereichter Ideen eine große Aussagekraft hat, denn die Quantität sagt zum Beispiel nur, dass Mitarbeiter zum Beispiel im langfristigen Vergleich sich mehr einzureichen trauten. Auch das Verhältnis eingereichter Ideen zu realisierten sagt allein wenig über echte Innovationstätigkeit. Ideen, die realisiert wurden und dann entsprechende Umsätze brachten? Schon besser. Am Ende braucht man viele Größen und die müssen auch immer noch interpretiert werden. Man braucht zudem eine kurz‑, mittel- und langfristige Sicht. Weiterhin hilft es anzuerkennen, dass nicht alles messbar ist. Wichtig ist auch KPIs selbst als fließend und in laufender Veränderung befindlich zu begreifen… das fällt vielen schwer, denn es ist ein anstrengender Prozess. Hier möchte ich auf Niels Pflägings “Führen mit flexiblen Zielen” verweisen. Das ist ein Ansatz.
Agilitäts-Hindernis 3: Silo-Denken
Silos sind für mich die Kanalisierung von Schwarz-Weiß-Denken, gesteuert von Gruppendynamik und gefüttert von Emotionen und Motivationen. Genau da liegt eine erhebliche Einflussmöglichkeit. Es gibt die fruchtbare Abgrenzung des zeitweiligen Besser-Seins und die negativ-destruktive des Abwertens von anderen. Im Silo dominiert die Angst vorm “Fremden”, im Wettbewerb die Freude des Gewinnens, der Spaß am Spiel. Das sind grundlegend andere emotionale Qualitäten. Dazu habe ich gerade in meinem Haus-Blog geschrieben.
Agilitäts-Hindernis 4: Spieltrieb
Viele führen Spielkram ein und bedienen damit vor allem den Spieltrieb. Da werden ein paar agile Spiele gemacht (nicht falsch, aber als Einzelmaßnahme nur bedingt hilfreich) und ein wenig mit Stattys, Open Space und Kanban-Boards experimentiert. Das alles hat kein Konzept und wird mal so eben in den Firmenalltag hineingeworfen. Natürlich ist das nicht nachhaltig. Agilität braucht Impulse (Spiele und Vorträge zum Beispiel) zum Warmmachen, aber auch ein Konzept, das neurobiologische Grundlagen des Lernens berücksichtigt.
Aus dieser Sicht nützen keine so genannten „AMPA-Maßnahmen“, bei denen nur aktiviert wird, was ohnehin da ist. Vielleicht macht etwas Spaß, aber es bleibt nicht haften. Was nachhaltig ist und was nicht, kann man sehr gut ein halbes Jahr später unterscheiden, aber nie in der direkten Evaluierung von Maßnahmen.
Damit etwas wirklich verankert werden kann, müssen so genannte NMDA-Rezeptoren entstehen. Das geschieht nur durch intensive und dauerhafte emotionale Aktivierung. In 4–6 Wochen entstehen neue Verbindungen, doch wenn diese nicht weiter trainiert werden, bleiben sie schwach und brüchig. Was da im Kopf passiert zeigt dieses Video. Für die Einführung von Agilität heißt das erstens: Vorsicht, wenn alle zufrieden waren “wir haben doch gut diskutiert”. Veränderung beginnt nicht bei Zustimmung, sondern Irritation. Zweitens: ein Konzept muss aus verschiedenen Bausteinen bestehen. Drittens: Es muss über einen längeren Zeitraum geübt werden, mindestens sechs Monate für erste Veränderungen.
Agilitäts-Hindernis: Dogmatische Agilisten
Agilität wird oftmals von Beratern und Trainern eingeführt, die dieses als Wahrheit interpretieren und leben – also dogmatisch. Im Sinne der Ich-Entwicklung ist dies ein Denken auf Stufe 5 (diese nenne ich „Richtig-Phase“) oder 6 (meine „Effektiv-Phase“) nach Loevinger bzw. ein konventionelles Denken nach Lawrence Kohlberg. Nötig ist aber postkonventionelles Denken. Oft wird jedoch Konventionalität mit Traditionalismus verwechselt. Das ist falsch: Auch agile Vertreter können in der Art wie sie Agilität denken höchst konventionell sein – erkennbar, wenn sie etwas als Wahrheit ansehen oder “die eine Methode” nutzen. In der New-Work-Szene ist solch dogmatisch-konventionelles Denken verbreitet, aber niemand würde es konventionell nennen. Aber auch mit dem Szenebuch von Frederic Laloux “Reinventing Organizations” und gelben oder “teal”-Werten in der Hand kann man ausgesprochen einseitig sein und viele blinde Flecken haben.
Kurzum: Es braucht aber eine innere Sowohl-als-auch-Haltung um Widersprüche und Ambiguitäten, die immer auftauchen, nicht gleichzuschalten, sondern produktiv zu nutzen.
Foto: YesPhotographers ‑Photocase.com
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